国有企业开展对标世界一流管理提升行动实施过程与管理对策研究

摘 要：自国务院国资委对标世界一流管理提升行动开展以来，各级国有企业在完善中国特色现代国有企业管理体系上积累了丰富的经验。因此，以NT公司的对标一流管理提升行动为着眼点，通过系统梳理对标一流管理提升行动实施的背景，深刻阐明实施行动对推动国有企业转型升级、实现高质量发展的重要意义。重点围绕NT公司创建一流国企的全过程、所取得的成果、好的做法及有待强化的领域，探索提炼可推广可复制的管理提升模式，并提出进一步优化行动的对策建议。

关键词：国有企业；世界一流管理；行动过程；案例研究

中图分类号：F276.1；H319.1；D630.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2024）18-0131-04

近年来，为贯彻落实中央、省市关于深化国资国企改革的重要决策部署，无论是央企还是地方国企都积极对标国内外一流企业，力图通过学习借鉴优秀企业的实践经验，推动企业高质量发展迈上新台阶。在这个大背景下，地方国企如何根据自身资源禀赋，抓住发展机遇，全面实现“十四五”时期发展目标，提升综合实力，跻身中国500强企业，值得深入思考。为此，本文从对标一流管理提升行动（以下简称“行动”）入手，围绕NT公司创建一流国企的探索过程，全面分析行动取得的成果，总结提炼经验做法，并提出优化对策。

一、国有企业开展对标世界一流管理提升行动的现实意义

在国务院国资委陆续发布政策文件加快推进行动的背景下，各级国有企业积极寻找一流国企创建的路径。2020年，在接到行动通知后，各企业均在第一时间落实相关工作，力求将管理作为纽带，持续推进业绩攀升、发展版图扩张等产生的“量变”，带动产业结构升级、发展品质提升等“质变”，形成“1+1＞2”的放大效应。NT公司承载着市委、市政府的期望，上下齐心，向着创建一流国企、跻身中国500强企业的方向共同奋斗。

（一）提升综合国力的重要基础

习近平总书记强调，“加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业，在全面建成社会主义现代化国家、实现第二个百年奋斗目标进程中实现更大发展、发挥更大作用。”世界一流企业不仅是国家经济实力的表现，也是一个国家综合国力和国际竞争力的体现。作为世界第二大经济体，我国经济实力提升较快，但国企大而不强、全而不优等问题始终存在，登上国际经济舞台、扩大市场份额面临着越来越大的压力，并逐渐成为我国经济迈向高质量发展的障碍之一。具有世界一流企业的数量、规模与实力是我国经济从富起来到强起来的重要标志，要建设现代化强国就必须有一批引领全球科技、走在行业产业前端且具有家国情怀的世界一流企业作支撑。

（二）践行国企使命的必然要求

伴随着我国经济发展日新月异的变化，国有企业的功能一直在调整，但不变的是自身的发展使命始终与国家发展战略同频共振。近年来，受新冠疫情和国际形势的双重影响，经济下行压力不断加大。在此背景下，国有企业必须勇挑重担，在经济发展困难的境况下多做贡献，发挥好“稳定器”和“压舱石”的作用。培育世界一流企业，是国企的特征和性质所决定的，也是当前客观情况所要求的，必须让越来越多的国有企业成为行业中的龙头和主体力量，突出其国民经济基础性和支柱性产业的优势地位，不断扩大产业的控制力和影响力，有效带动我国经济结构优化升级，践行国企使命担当。

（三）推动国有企业发展的重要契机

近年来，NT公司深耕能源环保、金融贸易、开发建设以及资产运营等四大产业，特别是能源、金融两大核心业务，资产规模、盈利能力均位列某市国企首位，总体来看，改革发展取得显著成效，经济效益有了质的飞跃，但对标对表世界一流企业，在产业品质、管理能力和市场化体制机制上仍存在一些短板和不足。深化改革、提升管理能力是国资国企公司高质量发展的必经之路，必须进一步拉升标杆、补齐短板，加快推动质量变革、效率变革、动力变革，打造一流的主营业务、培养一流的管理能力、建立一流的体制机制、树立一流的工作作风，奋力朝着一流国企的目标迈进，在改革的浪潮中赢得更好的生存和发展机会。

二、国有企业开展对标世界一流管理提升行动的难点及面临的挑战

（一）明确一流定义

企业要开展行动，首先需要充分理解“一流企业”的内涵。2022年中央深改委第二十四次会议审议通过的《关于加快建设世界一流企业的指导意见》对此给出了统一的答案，即产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。只有明确一流企业的标准，行动才有更明确的方向。

（二）选择对标企业

选择标杆和研究标杆是开展行动的基础，不能盲目遵从知名度原则，如简单地从全球500强企业中选取与企业行业相近的企业作为标杆，而忽视其管理体系或管理模式是否对企业有可学习、可借鉴之处。必须从自身情况出发，结合主业布局、发展规模等因素，选择合适的对标对象，特别要关注的是后期能否与对标企业建立常态化的联系。这是获取调研资料、深入对标企业管理的关键。

（三）找准对标路径

行动能否有力推进的关键在于对标指标的科学性和对标机制的高效性。对标标杆企业，树立管理提升目标，坚持问题导向，查找企业管理的短板和差距，按照“目标－现状=问题”的公式精准把脉，问题表现须具体且符合实际，在此基础上，有针对性地提出措施，一一弥补不足、解决问题，并具备明确的成果形式和时间节点，从而形成完整系统的对标指标体系。

三、国有企业开展对标世界一流管理提升行动的实施过程与管理成效——以宁波NT公司为例

根据前文的理论分析，当前我国国有企业开展对标世界一流管理提升行动具有重要的理论和现实意义，国有企业开展对标世界一流管理提升行动对于提高国有企业管理水平和促进国有企业发展具有重要的推动作用。从具体实践角度出发，本文采用案例分析和深度访谈方法，以宁波NT公司为例，深入分析国有企业开展对标世界一流管理提升行动的过程与管理成效。

（一）宁波NT公司开展对标世界一流管理提升行动的实施过程

1.设立“181”体系，完善专班建设

NT公司以最快速度动员部署，成立领导小组强化领导，组建以责任部室为主体的八大专题组强化执行，设立监督检查组强化责任，以强大的组织力和协调力统筹推进对标一流管理提升工作落到实处。

2.坚持双线工作原则，突出问题导向

以“内查问题、外找差距”为原则，积极开展专题组对标调研学习。选择与公司体制相似、业务相近、管理先进的标杆企业，深入走访学习、交流经验，并结合自身战略目标及经营现状分领域查找差距和不足，研究解决问题短板。

3.梳理目标细化举措，强化系统布局

聚焦“两个高地四个一流”总体目标要求，围绕八大对标领域，研究出台《对标一流管理提升行动实施方案》，编制对标一流管理再提升工作方案，更新89项主要措施对标清单，全面升级对标一流管理提升行动。

4.充分发挥三项机制，狠抓工作协同

建立月度工作推进、季度工作报告和重要事项临时会议研究等三项机制，落实“月度通报+季度简报”晾晒工作，并将行动任务作为专项考核纳入考评体系，公司内部基本形成“抓实抓细、奋勇争先”的良好态势。

（二）宁波NT公司开展对标世界一流管理提升行动的管理成效

1.规模实力大幅增长

纵观国资全局，自行动开展以来，全国国有及国有控股企业经济指标保持加速增长态势。2021年，国有企业营业总收入755 543.6亿元，同比增长18.5%，两年平均增长9.9%（以2019年相应同期数为基数，采用几何平均的方法计算）；国有企业利润总额45 164.8亿元，同比增长30.1%，两年平均增长12.1%；当年12月末，国有企业资产负债率63.7%，上升0.3个百分点。NT公司效率效益效能也得到显著提升，其总资产和净资产同比增幅超40%，实现利润总额、营业收入增速超100%。

2.主营业务品质化发展

NT公司积极发挥引领创新作用，加大科研投入力度，转变考核导向，推进产业结构优化升级，将品质理念融入企业文化，形成全员参与、全过程控制的经营管理模式，使主营业务始终站在区域发展前沿，确保企业在各个主业都能够坚守品质底线，持续提升企业核心竞争力。

3.国企改革纵深推进

近年来，在宁波市委、市政府、市国资委的大力支持下，NT公司坚持以市场化为导向，多管齐下深化改革，通过改革实践创造了多个“全市第一”，大部分被写入了政府出台的改革政策文件。

4.数字化转型赋能

NT公司以业务为核心，构建“一体双翼三纵”数字化管理体系，有效实现上下游业务无缝衔接、数据高效互通。预算与运营数字协同左翼提效，将战略目标作为起点，打造战略规划—预算编制—执行监控—分析改进—考核评价的全面预算流程管理；投资把控右翼提速，上线“纵向至各级企业，横向贯穿全过程”的投资项目全生命周期的流程化数字管控平台。“人、财、资”三条纵线提质。其中，人力资源管控纵向从员工基本信息记录向员工思维模式引导转变；财务管控纵向形成可抓取、可分析的数据关系网；资金管控纵向做到账户统一监管，资金统一调度。

5.综合能力创新提升

强化法人治理能力，健全内部制度体系，优化集团管控。员工薪酬考核、内控体系、部分投资等权限实行非穿透管理、差异化放权；党建、纪检、审计、党管干部等重大事项按条线管理原则实行穿透管理。加强董事会建设，企业董事会全面实现外部董事占多数，同时健全董事会授权放权体系。强化国有资本运作能力，设立母基金，成功投资了一批优质项目。强化人才建设能力，充实中层管理人员、后备干部、高潜力人员三支队伍力量，全面建立末等调整和不胜任退出管理制度，使管理人员“能上能下”成为常态。强化风险防控能力，搭建风险管理体系，引入第三方合作机构，明确“三道防线”职责。

四、国有企业通过对标世界一流管理提升行动提升企业管理水平的对策建议

根据前文对国有企业开展对标世界一流管理提升行动的理论和案例分析的基础，结合宁波NT公司开展对标世界一流管理提升行动的管理实践，针对当前我国国有企业开展对标世界一流管理提升行动过程中的关键管理环节，提出以下对策建议。

（一）做到“两个坚持”

1.坚持党委对行动的统一领导

各级国有企业要充分发挥党委把方向、管大局、保落实的领导作用，把党委的决策部署贯穿到行动的各方面和全过程。立足国有企业的发展实际，围绕新的奋斗目标，在党委的领导下进一步深化行动方案，升级完善行动任务体系，并全面抓实抓细组织落实工作，强化人员、资金、资源、考核等系列保障措施，努力把NT公司“十四五”发展“规划图”变成有效推进的“施工图”，加快朝着一流国企迈进。

2.坚持一个目标引领

在“创建一流国企”目标的牵引下，我国各级国有企业积累了丰富的管理提升经验，初步建立了组织精健、管理精细、经营精益且具有投资运营公司特色的现代管理体系。在下一步优化行动中，必须继续坚持一个目标引领，持续巩固管理提升优势，以问题为导向，建立健全对标一流管理提升工作机制，注重补短板、强弱项，在行动中不断认识规律、总结规律、把握规律、遵循规律，运用规律指导工作实践，把行动过程作为破解国资国企优化布局难题的新途径。

（二）重视“三种关系”

1.短期与长期的关系

国务院国资委下发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》将对标提升行动分为研究部署、组织落实和评估深化三个阶段，时间跨度从2020年6月至2022年12月。行动通知虽然明确了具体的时间界限，但世界一流企业的标准总在与时俱进，所以管理水平提升是一家企业永恒的主题，特别是地方国企与世界一流企业还存在较大的差距，迎头跟上中央企业的行动步伐，力争达到世界一流企业水平需要长期不懈的努力。

2.集团与下属的关系

各级国有企业要梳理好企业内部的管理关系、处理好集团企业和下属企业的关系。由于集团企业和下属企业因在功能定位、历史沿革、行业特性、规模大小、生存状态等方面均有不同，其发展水平和管理能力也有较大的差异性，所以在管理提升过程中，在共性问题方面，

公司本部应发挥引领示范作用，经深入实践后，提供可推广可复制的有效解决措施，为下属企业答疑解惑。在个性问题方面，应因地制宜、因业制宜、因企制宜，坚持“一企一策”分类落实管理提升工作。公司本部管理提升需做到全面覆盖，而下属企业可根据自身实际在重点领域上做好“加减乘除法”。

3.传承与创新的关系

一流国企的创建不是单纯地颠覆原有的管理体系，而是要把传承和创新有机结合起来。每一家企业在前进的道路上都打造了符合自身发展规律且具有自己特色的管理经验，有些经验可能处于行业的领先地位，这部分优秀的有辨析度的管理经验必须发扬光大，并在此基础上不断创造出新的活力。同时，更重要的是传承先进的管理理念。当国企主要领导换届调整时，新的领导人如何将原有的管理理念进行诠释和传承，对一以贯之推进一流企业创建工作也是至关重要的。

（三）完善四大举措

1.提升主业经营能力

各级国有企业要聚焦主业、优化产业布局，核心产业板块要在区域内具备突出亮点、特色，实现以点带面、点面结合的整体提升局面。在主业品质提升的基础上，净资产收益率、人工成本利润率和国有资本保值增值率等财务绩效指标要协同提升。

2.深化国有企业改革

各级国有企业要以新一轮国企改革为契机，优化企业现代化治理能力，提升产业规划与资本运作能力，加快国企改革步伐，推动企业转型升级。资产市场方面，要有效利用专业化资产处置、重组并购、出清等方式，盘活有限资产，实现国有资产价值最大化。资本市场方面，要以产业金融为通道，稳妥推进混合所有制改革，吸引社会资本，适时将优质产业推向资本市场，提升资产价值。资金市场方面，要通过产融结合、融融结合等模式，创新金融手段，以低成本资金推动产业投资运营。

3.建设一流人才队伍

各级国有企业要创新人才引育留用机制，将人才作为公司未来发展的第一资源。要围绕主业发展需求，拓宽人才招引渠道，充实人才资源库，储备优秀人才；同时，要妥善处理社会、企业和员工的利益关系，坚持共赢共享，让员工共享公司改革发展成果，形成企业可持续发展合力。立足“三能”目标，即管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，优化经理层成员契约化管理，推进职业经理人队伍建设，提高人才队伍市场化程度和素质能力，重点关注科技创新能力、价值创造能力、市场竞争能力。

4.维护稳定发展环境

稳定是企业发展的基础，各级国有企业要多措并举防范风险，保障企业平稳运行，为打造一流国企创造良好的环境。要坚持将安全生产工作摆在突出位置，落实落细各项安全生产管理举措，并将好经验好做法上升为制度机制，牢牢守住安全生产“三个零”目标。要强化经营风险防范，以全面风险管理为抓手，持续完善风险预警体系，从源头上开展监督，及时发现和处置相关风险，重点关注金融贸易等业务风险，坚持依法合规和稳健经营的宗旨，有效落实风险监管措施。

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[责任编辑 柯 黎]