投资项目目标责任考核体系建设

【摘要】企业投资项目要树立全生命周期管理理念，投资目标责任考核是保障投资全过程管控的重中之重。文章以某央企建设投资项目目标责任考核体系，保障绿色能源投资管理落实落地为例，讨论了投资项目目标责任考核体系的概念与原则、实施主体与分工、目标的确定与执行、考核评价与结果应用，在此基础上进一步分析了实施效果与注意事项。

【关键词】投资项目；目标责任考核；能源投资

【中图分类号】F206

一、引言

“双碳”目标下，能源是主战场，绿色能源投资迎来了巨大的发展机遇。做优绿色能源投资业务不仅关系到企业战略转型升级，也是战略财务支持企业高质量发展的重要内容。为规范项目投资全生命周期绩效管理，压实投资管控责任，建立健全有效的激励约束机制，提高投资项目论证、决策与实施质量，确保实现投资预期，投资项目目标责任考核体系建设及有效执行非常重要。本文通过某央企建设绿色能源投资项目目标责任考核体系的实践，分析实施效果及操作要点，以期提供借鉴参考。

二、投资项目目标责任考核体系的概念和原则

投资项目目标责任是对项目投资全生命周期各项投资目标的目标确认、指标分解和责任落实。通过投资项目目标责任考核强化项目投资全生命周期绩效管理。

投资项目目标责任考核分为全生命周期、阶段性和年度考核三类。阶段性考核包括建设期考核、运营期考核；年度考核以每个公历年为考核期。根据投资项目类型不同，公司可根据实际情况调整考核类型。

投资项目目标责任考核应贯彻价值投资、高效投资、理性投资、全生命周期投资理念，按照目标导向、绩效优先、权责匹配、防控风险、科学规范、激励先进的原则，实施系统化、精细化、差异化考核。

三、某央企绿色能源投资项目目标责任考核体系案例实践

（一）投资项目目标责任考核实施主体和分工

权责清晰、分工负责、高效协同的考核实施主体能够保障投资项目目标责任考核顺利推进。案例公司办公会是投资项目目标责任书内容和考核结果的审定机构。公司投资部是投资项目目标责任考核工作的具体实施机构。投资部负责牵头组织相关部门，制定考核目标，开展目标责任书签订；牵头组织公司财务、法务、合规、生产、集采、科技、费控等部门对投资项目目标责任完成情况实施考核，按需统筹赴现场开展实地核查，提出考核结果建议，提交分管领导审定；负责考核全过程管理资料的收集、保管以及归档工作。公司考核牵头部门负责将目标责任考核结果纳入所属企业经营业绩考核体系。生产部门负责审核项目工程收益相关指标完成情况。

投资项目实施主体一要建立健全投资项目目标责任考核配套体系；二要加强项目论证，合理预测项目投融资、运营等各项指标，完善项目投资全生命周期策划，科学、规范细化分解各阶段投资目标与指标，投资项目财务评价的计算期设置应与目标责任考核匹配；三要建立健全目标责任管理体系，分解细化管理职责，动态检查风险管控落实情况，按照签订的目标责任书常态化开展项目年度、阶段性、全生命周期目标管理，切实落实投资批复条件，实现投资预期；四要积极配合考核工作，及时报送目标责任书考核支撑材料与自评报告，对材料的真实性、准确性、科学性、完整性负责，做好投资项目论证、决策、投资、建设、运营、移交（退出）过程中有关资料收集与档案管理。

（二）投资项目考核目标的确定和执行

投资项目考核目标的确定以公司投资决策为起点，根据投资项目决策方案确定投资项目目标责任的考核目标与指标，一般以可计量的投资、管理、财务指标为主，兼顾其他指标。

如果是全资、控股的投资项目，根据投资项目决策依据的关键条件，考核指标涵盖财务、法律合规、技术等几大维度，原则上包括投资完成额、资本金投入、融资指标、经营与财务指标、合法合规性指标、工程收益指标，以及其他重要边界条件与参数、是否造成重大资产损失或其他较大负面影响等；可以根据需要设置项目公司治理、风险管理、全成本管理、战略协同、技术进步等指标。

以取得工程业务为目的的参股投资项目，工程收益能覆盖参股出资的，考核指标为工程收益指标，以及其他重要边界条件与参数、是否造成重大资产损失或其他较大负面影响；工程收益不能覆盖参股出资的，考核指标需参照全资、控股的投资项目执行。

投资项目目标责任书签订后，责任书内容原则上不做调整；投资项目财务评价报表中有关参数与指标原则上应与申报报表保持一致。因项目内外情况变化确需调整的，签订单位可以申请调整相关内容，按照公司投资管理规定不涉及重新履行投资决策程序的，由投资部报分管领导审定；应重新履行投资决策程序的，按公司规定执行。

公司为投资主体，并设立项目公司的，由项目公司与公司签订投资项目目标责任书。经公司决策的投资项目，由投资项目申报单位与公司签订投资项目目标责任书。所属多家企业投资同一项目的，由项目投资牵头单位与公司签订投资项目目标责任书。

投资项目目标责任书的签订人为签订单位主要负责人（董事长、总经理）、总会计师、投资工作分管领导、项目建设与生产管理工作分管领导。在项目的建设、运营过程中，目标责任人发生变动的，继任人员应追加为目标责任人并对继任后投资项目目标责任的相关责任负责；原目标责任人在原岗位期间对投资项目目标责任书的相关责任不因工作变动而免除。

（三）投资项目考核计分原则与结果评价

按照投资项目决策方案，区分投融资与运营指标和其他对项目决策与实施有颠覆性影响的边界条件两个大类。各类具体细项根据不同业务类别设置不同的重要性分值。

年度考核和全生命周期考核中投融资与运营指标共分为11项：1.本年度项目总投资，具体包括建安费用和项目征地拆迁费用；2.项目带动工程收益和工程收益率；3.建设期政府补贴到位情况；4.我方资本金投入情况；5.我方负责引入的股权融资额和股权融资成本；6.项目建设期融资额、融资利率等；7.本年度投资项目实现营业收入、利润总额；8.本年度项目经营净现金流；9.项目全投资财务内部收益率；10.项目资本金财务内部收益率；11.项目竣工投产时间。

年度考核和全生命周期考核中其他对项目决策与实施有颠覆性影响的边界条件分三大类：一是落实公司决策阶段的关键前提条件，具体包括资本金来源、项目融资方案可行等；二是落实项目批复中的其他前提条件，具体包括取得接入系统批复、电价和电力消纳保障等；三是根据项目决策依据与批复要求，确定对项目有颠覆性影响的其他边界条件，具体包括是否纳入财政中期规划与财政预算、垃圾发电项目是否取得环评批复、项目报批时设计退出机制的项目是否按预期实现退出等。

建设期和运营期分阶段投资目标责任书与年度考核相比指标设置上相对各有侧重，建设期注重进度和质量控制，运营期注重经营效益控制。

设定项目目标责任各指标基准分，加总后为该项目目标责任书基准分总分；经考核，各指标的实际得分加总后为该项目目标责任书实际得分总分。按照实际得分总分与基准分总分的相对比值确定考核结果，区分为“优秀”“达成”“未达成”三个档次，具体见表1所示。

投资项目年度考核结果不得为“优秀”的情况包括：投资项目决策通过的任一前提条件未得到落实的；工程收益较预期降低20%及以上、不足30%的等情况。

投资项目年度考核结果为“未达成”的情况包括：任一关键前提条件未落实的；投资项目拟引入基金等股权融资的，股权融资未落实但我方已发生实质投入的；投资项目带动的工程收益较预期降低30%及以上的；投资项目批复文件印发后超1个月未完成目标责任书签订的等情况。

（四）投资项目目标责任考核组织与实施

投资项目目标责任考核包括责任书的签订与考核实施两个环节。责任书的签订要及时，经公司决策的投资项目，原则上在投资项目批复文件印发后10个工作日内签订投资项目全生命周期、当年度建设阶段和运营阶段目标责任书。

各类型的考核要覆盖全面且兼顾分期原则。年度考核在建设期、运营期每年一季度开展；建设期阶段考核在竣工决算完成后次年第二至第三季度开展；运营期阶段考核在进入运营期之后每满五年（完整自然年度）开展一次，开展时间为次年第二至第三季度；项目全生命周期考核在项目运营期结束后次年第二至第三季度开展。一般而言各类考核均单独开展，同一年度各类考核不能合并进行。

（五）投资项目目标责任考核结果应用

投资项目目标责任考核结果作为投资管理规定优化调整、投资决策授权动态调整、项目后评价等工作的依据。作为公司经营业绩考核体系中的基础管理指标之一，投资项目目标责任年度考核明确具体分值，且具有相对重要的权重，分值可根据需要分类分年度调整。公司人力资源管理部门将投资项目目标责任考核结果作为评价干部履职情况、业绩考核兑现的途径与因素之一。

四、投资项目目标责任考核实施效果与注意事项

（一）有助于压实企业投后管理责任

基于投资全过程管理的实践经验，投资项目目标责任考核体系的建立健全对于压实企业投后管理责任具有非常重要的作用。案例中考核体系在投资全过程管理框架下，以决策体系为起点，将决策体系中确认的财务指标、法律风控指标、工程技术指标等作为支点，构建形成清晰的考核指引目标，并对考核的程序、形式、组织、考核兑现等进行了约定，形成了基本考核框架，构建了投后管理闭环体系。

（二）各管理条线考核要以投资决策为参照

投资项目的投后管理是一项系统工程，涉及全公司全方位、全过程和全员，尤其需要各职能部门的各司其职。投资决策中各个职能部门评审责任是明确的、投后管理中各个职能部门的管理责任也是明确的，相对应的各个职能部门投资项目目标责任考核的考核责任也应该是明确且一以贯之的。目标责任考核是投后管理的重要抓手，各管理条线应以投资决策的方法体系为参照，以全生命周期视角对应投后管控分工和指标控制要点，进一步细化分类考核目标控制，从而推动实施投后跟踪管理，防范项目风险。

（三）投资项目目标责任考核应与阶段性评价相结合

年度考核要基本实现项目全覆盖，此外应建立投资项目投后季度评价分析机制，按季度对投资项目进度等进行分析评判，及时发现重大目标偏差，完成阶段性评价报告，提出相关改进建议。阶段性评价与目标责任考核相衔接，有助于充分发挥考核的引导效用。

主要参考文献：

[1]韩志峰，赵成峰.投资项目管理：中国指南[M].北京：人民出版社，2023.

[2]曹珊.基础设施投资建设全流程项目实务与法律风险防控[M].北京：中国法制出版社有限公司，2023.

责编：险峰