浅析HL教育集团预算管理存在的问题

摘要：我国当前民办教育市场发展迅速，同时市场竞争亦是异常激烈。对于民办学校而言，要实现高质量长远发展，除提升教学质量之外，其管理能力的提升也是一大重点。财务管理能力是运营管理能力中的基础，而预算管理能力当为财务管理中的关键，故需格外注重。本文便以HL教育集团为研究案例，分析其财务预算管理中存在的问题和不足，并提出针对性的优化对策和建议。

关键词：HL教育集团；预算管理现状；存在问题；优化建议

民办教育集团或院校作为公立院校的补充，对我国教育有着重大意义。HL教育集团作为行业内知名的民营教育品牌，对其预算管理存在的问题进行研究具有典型性和普适性。

一、HL教育集团预算管理现状

（一）HL教育集团简介

HL教育集团作为行业内知名的民营教育品牌，具有较强的综合实力，其核心业务主要包括孩童早教和托育，幼儿园，以及启智入学准备。HL公司的总部位于杭州，在全国范围内诸多省市均设立了分支机构，经过多年的发展HL公司总员工数达两千余人，拥有专业的学前教育团队，建立了完善的现代化学前教育培养体系，师资教育优势明显。在教学理念方面，积极引入国际先进的教育模式，并结合我国儿童学前教育实际，实现儿童全方位多层面的融合发展。

（二）HL教育集团预算编制现状

HL教育集团在内部建立了较为完善的预算管理控制体系，一共包括决策层、管理层和执行层三个层级。其中，决策层的成员主要是董事会成员，负责宏观把控预算管理计划，并审核批准，此外还需要制定集团公司的发展战略及经营目标计划等。管理层的成员是集团公司的CEO，负责根据企业发展实际制定合理的预算管理目标，监督预算管理的执行和调整，对下属各单位上报的预算计划进行审核和批准等。执行层的成员是集团公司总部的各管理职能部门以及下属各校园单位，主要负责集团预算计划的具体执行，包括预算方案的编制和汇总，监督预算执行过程，考评各单位预算完成情况等。

各校园单位在总部的财务资金管理中心指导下完成预算编制和修正，通过集团公司的审核和批准的基础上，在预算目标控制范围内开展各项工作，并接受集团公司的监督管理和考核评价。

在预算编制和审核批准流程中，一般是各下属分校单位或部门根据自身实际情况和业务发展需要，编制初版预算计划，并提交上级集团公司的财务资金管理部门进行汇总。

财务资金管理部门在对各部门和下属分校单位提交的由各自拟定的初版预算进行汇总调整之后，提交给预算控制领导小组展开审核工作，在预算计划审核过程中，各部门和下属单位可适当调整预算计划并实时更新。

集团董事会对于汇总上报后的预算计划会每年定期在八九月份左右集中召开审议会议，经会议讨论并审核批准后，下发至各部门及业务单位，并与相应的负责人签订预算指标，并将预算指标的完成情况纳入年度考评。

（三）HL教育集团预算执行与控制现状

HL集团公司首先在预算审批完成后，将其下发至各校园单位，单位负责人会切实管理好本单位的收支情况，做到整体可控，对于不在预算计划之内的支出成本，通常不予支持。如确实为生产经营必需的支出成本，相关单位或部门需提出调整预算申请，经审批后方可增加预算。

集团总部目前进行总控，严格管理和监督各部门及下属单位的预算计划执行过程，保证支出不超预算，各校园单位的财单据提交会进行三级审核。集团财务部门会根据各部门的资金使用实际情况，与预算资金计划相对比，当部门预算执行使用进度过快时，集团总部的财务部门会进行警示，防止出现预算超标的情况。对于已经超预算支出的部门，需上报预算领导小组进行审议，审议不通过的支出不予报销，审议通过认为合理的支出，应当提起调整预算流程，增加预算计划。

（四）HL教育集团预算考评现状

聚焦HL教育集团的预算管理，HL集团建立了较为完善的预算考评制度，由行政及人力资源管理部门进行考核和实施，按照通过审批下发的预算计划对各部门和下属单位进行严格考核，并落实奖惩制度。

在完成预算管理考核评价后，通过超额奖金的制度，在当前薪酬体系的基础上，根据校园单位当前财务年度实际EBITDA利润总额和利润率情况，设立了超额奖金的专项奖作为补充奖励，以此来激励各部门和校园单位的健康发展。整体的超额奖金呈现阶梯式，利润超额完成愈多，其超额奖金愈高。

二、HL教育集团预算管理存在的问题

（一）预算编制存在的问题

首先，HL教育集团在目前的预算编制过程中，没有充分考虑其战略导向。并且，在编制预算过程中，HL集团是通过自下而上汇总审批的流程，而各部门和下属单位在制定预算时并没有考虑集团公司的战略目标，仅仅是根据上一年度的预算控制来作为参考，且预算计划通常是由财务部门人员来编制，对于业务发展情况缺乏足够了解，容易导致预算计划偏离实际发展情况，影响战略目标的实现。而战略目标与预算目标之间存在脱节，集团公司在审核上报的预算计划时，并不能确定各单位上报的预算计划和目标的合理性，通常各单位在制定预算目标时会留有一定的空间，导致在审核时经常出现讨价还价的情况，不能充分发挥预算控制在企业经营管理中的规划和协调功能。

其次，预算编制的环节较为繁杂，流程不尽合理。HL集团在预算编制的过程中，多部门交叉重叠，导致目前的预算管理工作效率较为低下。譬如在预算编制的过程中，不同的预算项目由不同的部门负责编制，人工成本预算、固定资产预算、收入预算等分别由人力资源部、采购部、拓展部、市场部负责编制，待各部门完成预算编制后由财务部门统一下发至各校园单位，然后各家校园单位将预算表做好后再逐级汇总上报到集团财务。预算管理体系的层级设置较为合理，但是涉及的部门众多，以校园单位为例，在做预算报表时，需要与上级集团公司的人力资源部、市场部、财务部、采购部、拓展部等等众多的职能部门对接，经集团公司各部门审核后再返回至校园单位的财务部门进行预算编制工作。当某部门数据需要改动时，就需要重新走一圈流程，耗时耗力，涉及众多部门的环节流程过于繁多，工作效率低下，职责重叠交叉，当出现工作错误时，会出现推诿扯皮的现象，难以定责。

（二）预算执行与控制存在的问题

第一，没有建立完善的预算反馈机制。HL教育集团较为重视预算计划的执行过程，但是没有很好地搭建集团公司与分校单位之间的信息沟通渠道，导致预算执行不能得到及时反馈，当出现预算执行问题时不能及时有效的予以解决。根据预算管理制度，下属各校园单位需要定期分析自身的预算执行情况，做好财务分析报表，当实际执行情况与预算计划出现明显偏差时，需要总结分析相关原因，提出整改措施，并上报上级单位。然而在实际的执行过程中，下属各校园单位并未充分认识到预算控制的重要性，认为只要按照财务年度完成预算目标即可，提交的预算执行差异报告也仅仅停留在数据分析的层面，上级财务部门也并未持续跟踪。

其次，现有的预算调整制度过于宽松。HL教育集团在审核批准本年度预算计划后，各部门和下属单位可根据自身业务和发展需要适当调整预算，但是目前预算调整制度过于宽松，导致预算管理也相对随意。以各校园单位为例，校园负责人有权限可以适当调整预算指标中利润表项目的额度，只要保证净利润、EBITDA利润率、EBITDA这三个预算指标达成即可。所以在预算执行过程中，有许多项目的支出都没有严格按照预算计划去控制，而是在后期当预算不足时，再从其他项目调整，或者直接调整预算。当预算控制的权威性不能得到保证，预算调整制度较为宽松时，预算管理控制体系的控制和监督效力就会被大幅削弱。

（三）预算考评存在的问题

HL教育集团为了进一步激励各部门和下属校园单位预算管理控制工作的积极性，建立了超额奖金的激励制度，计算公式为：15%×（校园财年实际EBITDA利润总额－财年预算EBITDA利润总额）。

这种力度很大的激励方式容易导致校园单位的预算控制收紧，例如为了达成EBITDA利润总额的目标值，在正常的成本开支方面过度节约，影响教职工和孩童的在园体验，不利于校园单位的长远健康发展。此外，也可能会出现过度招生的情况，为了快速达成营收目标，师资力量和硬件设施不能满足学生的需求，就会导致教学质量的较低，影响HL教育集团的品牌形象。并且存在个别园所为了达到指标，忽视招生质量，譬如招生大量短期借读学生，与集团考核相悖，对其他园所也造成了不公平竞争。因此，这种超额奖金的激励制度可能会导致下属校园单位的目标短视化，为了短期的奖励和利益，忽视了集团公司长远健康发展的需要。

三、HL教育集团预算管理提升优化的建议

（一）规范流程，明确预算目标

在进行集团预算之前，首先要明确各个职能部门的工作分工。战略团队要了解清楚集团层面的实际需求以及规划，再对战略进行详细分析。集团将战略目标拆解之后，会确定重要性和优先级，经由集团审批之后会下达到下属单位，下属单位收到当年的预算目标，再根据自身的资源配置，来进行详细的工作分工。由集团到下级单位，再到各部门逐步延伸，最终形成自上而下的年度目标和各级岗位的工作重点，为完成各岗位的预算目标进行努力。

集团性质的公司采用集权为主、适当分权的预算编制流程，可以实现集团自上而下地统筹管理，既有集权又有民主。这样的执行措施能将集团的制度和信息高效快速地传达给组织。有集团对预算草案进行层层把关，既保证了准确性，又有可行性。

（二）建立预算反馈机制，遵循调整刚性原则

HL教育集团针对预算管理的成效评价召开季度会议，每个季度针对预算管理的执行效果进行复盘。议题主要包含预算编制的合理性和执行的有效性，如果出现预算编制不合理的情况，会在会议里提出来，并且在会议中各个部门要逐一汇报预算是否有超过预算目标，如果超出，超出预算的金额有多少，要怎么样进行调整。其次，针对部门的超出预算的部分，主要是影响到集团的成本、费用、利润，相关的部门领导要出具具体的超出明细并给出详细的说明，后期还会定向跟踪此项目。定期召开预算反馈和复盘会有助于帮助集团上下有效地找出预算编制和执行的过程中出现的问题，从而实现财务部门之间的有效沟通，可以及时地将经验分享给各个团队。控制成本需要集团上下团结协作，出现问题及时反馈，及时纠正，建立集团高效控制的团队，提高集团的预算管理水平，推进集团快速发展。

预算管理并不是一成不变的，有些集团性质的公司采取预算调整刚性原则，会使得集团上下为了控制预算，从而使很多项目因为预算不够而无法落地，那就违背了预算管理的核心目的和集团发展的最终目标。预算管理是为了使集团在快速发展的同时也可以节约成本。预算管理是集团发展的一条标准线，制度不能过于僵化，但也不能过于松懈，让预算管理变成一句空话，那集团对于成本控制和指导监督就无法有效执行。因此，预算管理需要根据集团发展和目标进行适时的调整。

（三）优化预算评价指标，完善科学考核

预算管理的发展需要与时俱进，根据集团的实际情况去优化预算评价指标，它是绩效考核的来源，因此要遵循以下原则：

第一战略符合性原则：在理解集团整体战略的基础上，依据集团的战略目标的定制，来确定预算管理的业绩评价体系，保证集团的战略目标和预算管理的一致性，才能促成目标和预算的良性发展，并且保证各分校与整体集团发展的协同； 第二指标均衡性原则：在编制预算管理的同时，要兼顾盈利、发展规模、风险，要综合评估预算管理的可行性，不能一味地求发展而忽视了集团本质性的问题；第三考评责任可控性原则：为了保证集团可以实现自上而下的高效管理，首先明确组织内的可控制界限，然后在可控范围内让集团的各个模块可以在不违背集团规则的条件下，按照最优原则做好组织工作，避免外部环境的不可控因素影响业绩目标的达成。

四、结束语

本文在剖析了HL集团预算编制、执行与控制以及考评存在问题的基础上，对HL教育集团预算管理提升优化提出了一些建议，包括规范流程，明确预算目标；建立预算反馈机制，遵循调整刚性原则以及优化预算评价指标，完善科学考核。

参考文献：

[1]张爱君.企业会计预算管理方法强化的实践研究[J].商业观察，2023，9（01）：117-120.

[2]符艺巧.试析民办学校如何推进全面预算管理[J].商讯，2023（01）：140-143.

[3]王男.基于全面预算管理的企业内控体系建设[J].财会学习，2022（34）：70-72.