国有企业经理层任期制契约化管理研究

摘 要：经理层成员任期制和契约化管理改革作为“标志性改革动作”，被称为国企改革三年行动的“牛鼻子”，国有企业应积极推进经理层成员任期制和契约化管理，使企业从上至下、从干部到职工起到示范作用，带动整个企业经营机制的转换，彻底解决“干部能上不能下”问题。文章以“三项制度”改革为背景阐述和分析了国有企业经理层成员任期制和契约化管理的内涵以及实施过程中需要关注的适用范围、任期如何管理、契约如何制定、薪酬如何兑现、考核结果如何运用等一系列核心问题，并对国有企业推行此项改革提出了相关建议。

关键词：国有企业 经理层成员 任期制管理 契约化管理

中图分类号：F270" 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）08-280-02

《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》提出，2021 年底完成各级子企业推行任期制和契约化管理工作的户数占比超过70%，确保2022年6月前基本完成，吹响了全面推行经理层任期制和契约化管理的号角。在全面推行改革的时间表约束下，必须准确把握任期制和契约化管理的内涵和实质，着力解决困扰改革推进的难点问题，才能全面规范落实国有企业改革这一关键举措，才能以改革创新引领国有企业的高质量发展。

一、任期制和契约化管理的内涵和实质

（一）任期制和契约化管理的内涵

任期制是相对于“终身制”而言的。强调任用具有一定的期限，期满需离岗，实现管理干部“能上能下”机制，其所担任的领导职务仅限定为领导人员在一定时期的职务岗位，而不是终身的特权或义务。契约化是一种基于契约理论发展而来的企业管理制度，契约的主体是“责、权、利”，就是契约双方对于利益、风险等方面的分割，是以“岗位契约”破除“大锅饭”，实现考核到个体而非组织层面的要求。

（二）国有企业经营层成员管理方式的发展变化及趋势

围绕国有企业经营层成员管理市场化改革的工作一直在不断发展和推进，可以将国有企业干部人员管理市场化改革分为三个阶段：

1.传统国有企业经营层成员管理方式1.0阶段。传统的国有企业经营层成员选聘主要由上级党委决定，按照干部管理的有关规定，采取任命制。一般无专门的聘用协议，而是采用任命文件来代替，也没有任期，但会有1年的试用转正期。考核主要由上级制定，指标采取定性考核居多，但结果应用不强，很难实现收入能增能减、岗位“能上能下”[2]。

2.国有企业经理层成员任期制和契约化管理2.0阶段。经理层成员任期制和契约化管理改革是三项制度改革中的重要内容之一。这项改革以任期制为要求、以契约化为保障，实现干部从“身份管理”向“岗位管理”转变，通过明确的任期时限、年度及任期的经营目标要求，全面精准考核，刚性兑现和退出，建立形成“能者上、平者让、庸者下”的择优机制。尤其突出强调了考核结果不但要实现收入能增、能减，而且要实现职务的能上、能下，确保发挥契约化管理的重要作用。在退出方面，退出岗位不一定要退出企业。

3.职业经理人3.0阶段。职业经理人制度与经理层成员任期制和契约化管理的主要区别为：更加突出了落实董事会选人用人权的方式；更加强调市场化的选聘和退出要求；明确了职业经理人市场化选聘的标准、来源、程序；强调“业绩与薪酬双向对标”的原则，由董事会与职业经理人协商确定其薪酬水平；退出方面强调市场化退出，解聘的人员同时要解除劳动合同关系，有党内任职的要同时免职。从制度设计来看，职业经理人制度可以说是改革更为彻底，市场化程度更深、更先进，形态更高级[3]。

二、任期制与契约化管理体系主要内容

任期制和契约化管理的本质是目标管理的延伸，核心在于“权责利”的匹配。要做到指标到人、压力到人，明确任期，及时兑现，通过任期落实考核，依据业绩兑现奖励。

（一）管理体系环节设计

一是任期管理：任期期限、明确权责、到期重聘等；二是签订契约：聘任协议、年度经营业绩责任书、聘期经营业绩责任书、签订程序等；三是考核实施：年度考核和任期考核、经营业绩考核和综合考核评价、绩效考核制度等；四是薪酬管理：薪酬结构（基本年薪、绩效年薪、任期激励）、薪酬兑现等。五是退出管理：退出条件（考核退出、违纪退出、其他退出）、退出方式等；六是监督管理：严格任期、履职监督、责任追究。

（二）任期设计

聘任协议需明确规定任期起止时间，将任期时间具体到年月日，在《岗位聘任协议》中予以明确；任期一般为2～3年，可以根据实际情况适当延长。新任职的经理层成员自履职之日起至本届经理层任期届满，算作一个任期。经理层成员任期届满后，考核合格的可以续聘，经党委研究决定后，由董事会重新履行聘任程序，聘期不得超过劳动合同期限和法定退休年龄；任期内或任期届满，经考核认定不适宜继续任职的，经党委研究决定，由董事会履行决策程序后，中（终）止任期。

（三）契约化管理

董事会授权董事长跟经理层成员签订《岗位聘任协议》、年度及任期《经营业绩责任书》；同时兼任多个经理层职务，且管理职责相对独立的，可按照履职岗位分别组织签订。《岗位聘任协议》《任期经营业绩责任书》及首次《年度经营业绩责任书》应在任期的第1年组织签订；任期内其他年份《经营业绩责任书》应在年度考核完成后1个月内组织签订。任职时间至本届经理层任前届满不足3个月的，只签订《岗位聘任协议》，不再签订《经营业绩责任书》。任期内，对经理层成员作出职务调整或分工调整的，应补充签订《岗位聘任协议》《经营业绩责任书》或以补充协议等形式明确新的经营业绩考核指标。

《岗位聘任协议》中须明确聘任岗位、聘任期限、职责权限、薪酬核定方式及福利保障、考核约束机制、协议解除、保密条款、争议解决等内容。年度及任期《经营业绩责任书》一般包括双方基本信息，考核内容及指标，考核指标的目标值、确定方法及计分规则，考核实施与奖惩，其他需要约定的事项等内容。

（四）任期考核

任期考核结果是任期兑现、继续聘任或解聘的重要依据。任期内年度考核的结果一般占任期考核一定权重，具体权重可根据企业实际及契约化推行情况确定，考核内容及指标除具体到经理层成员个体的业绩指标外，可与公司年度经营业绩考核结果、领导班子及领导人员年度综合考核评价结果等方面内容挂钩。

考核内容及指标的制定，应遵循以下原则：一是体现出高质量发展的要求，更关注经营的质量和创利能力，更关注“两利四率”，努力实现营业收入利润率、全员劳动生产率等指标持续增长。二是短中期相结合，更加关注价值创造类、软性的、创利的指标，包括中长期战略规划要求、风险控制类指标等，设计目标值时要结合企业当前发展现状和长期发展规划，既要符合实际、科学合理，也要具有一定挑战性。三是打造高绩效组织，结合战略发展要求，对战略目标进行任务化分解，转化为绩效管理；设计考核指标时，年度和任期经营业绩考核内容及指标应相互衔接并适当区分。四是根据经理层成员岗位职责、工作分工，按照“定量与定性相结合、以定量为主”的导向，兼顾具体考核指标和应承担的企业管理职责。

（五）任期激励

任期激励是与任期经营业绩考核结果挂钩的收入，一般有两种激励方式：一是经理层成员每年从绩效年薪中预先拿出一定比例，同时企业按照一定比例匹配相应金额，作为任期激励到期的目标奖励额度，按照任期考核的结果，兑现最终的实际奖励金额，实现风险与收益对等。二是按照增量业绩贡献决定薪酬分配原则，参照超额利润分享机制，设计任期超额利润分享机制，设置目标以及相应的奖励额度范围。具备条件的企业还可以充分运用多种中长期激励机制，如模拟股权激励、超额利润分享、岗位分红、承包经营兑现等多种分配方式。

（六）退出管理

一般包括如下三种退出机制。一是考核退出情形，主要包括以下情形：年度或任期经营业绩考核结果未达到合格要求或主要指标未完成（如考核结果百分制低于70分或完成率低于70%），年度考核或任期考核结果为“不称职”，或连续两年年度考核基本称职或连续两年经理层考核排名末位等；二是违纪退出情形。如因经理层成员重大违法、违规、违纪问责的，或重大失职造成国有资产损失等；三是其他退出情形。如双方协商解除聘任的，或经理层成员主动申请解除聘任或自愿辞职的，或无法正常履职的，或达到法定退休年龄等。

三、实施任期制与契约化管理的关键环节

全面推行任期制和契约化管理的根本目的就是以岗位任职资格为基础，以规范任期制为要求，以科学、刚性的契约目标为保障，构建国有企业经理层现代化新型经营责任制，破除以干部身份作为管理基础而导致的职务“铁交椅”、身份“铁饭碗”问题，真正实现干部制度的“能上能下”和薪酬“能增能减”。

（一）明确岗位资格权责是基础

以往国有企业的经理层成员一般都按照干部管理方式，不论是组织提名任命还是市场化选聘，最终都以任免文件的形式明确其职务，但未明确职务对应的岗位任职资格、职责和权限，有些任免文件甚至未明确任期，更是没有解聘、免职、期满续聘等相关约定。任期制和契约化管理首先就是要合理确定并明确经理层成员职数，明确并细化岗位职责及分工，按照“一岗一责”原则建立岗位说明书，以岗位管理取代身份管理，以强化岗位、责任意识和优化人岗适配。在明确岗位职责的基础上，要进一步明确岗位的权责，岗位权责一体是保障岗位职责的必要条件。因此，要厘清并明确党组织、董事会、监事会和经理层等不同治理主体的权责边界，建立董事会和经理层之间、总经理和其他经理层成员之间的权责清单，清晰划分权责界面，通过制度化、规范化的方式对经理层成员行权提供保障。

（二）规范任期管理是要求

实行任期管理是契约化管理的前提，国有企业经理层成员应加强任期意识，破除唯身份、唯级别的传统观念，树立看岗位、看价值的市场导向，全面实行任期管理。经理层成员的任期期限由董事会（或控股股东）确定，一般实行两到三年的固定任期，通常与本企业董事会任期或集团公司负责人的经营业绩考核周期保持一致。任期管理应以签订的岗位聘任协议为依据，任期内一般应保持经理层成员岗位稳定，岗位变动应重新签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，原则上考核内容、指标和目标值等不作调整。在签订岗位聘任协议的基础上，董事会（或控股股东及其党组织）应加强日常监督管理，考核认定不适宜继续任职的应及时予以解聘，且本届任期内不得再参加该岗位的聘任。

（三）科学确定契约是关键

目前来看，多数国资部门对国有企业负责人都已建立经营业绩考核管理机制，但其都是以领导班子成员整体作为考核对象，难以具体评价班子成员尤其是经理层成员个人经营管理情况和履职效果，也难以调动经理层成员的积极性。契约化考核就是要实现从组织考核向个人考核的转变，通过签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，依法依规建立契约关系，落实目标责任和薪酬兑现。（1）定岗位。任期制和契约化管理的实施对象是岗位，重点解决的是国有企业副职定位不清晰的问题。要按照“一人一岗”“一岗一书”的原则，确定岗位职责、胜任要求、工作标准和岗位说明书。（2）定权责。对董事会、总经理、副总经理等对应的责权利进行匹配和明确，使管理层的责、权、利清晰透明、切实可行。在具体工作中，可以通过“权责清单”形式对相应事项进行固化和明确，并作为目标下达和考核的重要依据。（3）定考核。考核的实施原则是“基于契约、围绕职责、考核到岗、考核到人”，构建以岗位为载体的、明确的任期考核内容，将压力由班子整体传导至每一名经理层成员。（4）定薪酬。打破经理层收入平均化，让薪酬与职责目标相匹配，合理地体现出差距的同时，要树立“做大增量”理念，引导经理层成员“跳起摸高”，构建共创、共担、共享的薪酬机制，实现个人收益和企业效益同步增长。（5）定退出。根据考核要求完善退出机制，对不胜任或不适宜担任现职的经理层成员，不得以任期未满为由继续留任，应当及时解聘，打通经理层“能上能下”的通道。

四、结束语

持续深化“三项制度”改革是国有企业改革攻坚克难的关键一环。实践证明，经理层成员任期制和契约化管理推行后，企业经理层人员权、责、利更加明确，工作任务目标更加清晰，激励约束进一步增强，企业“能者上、平者让、庸者下”的用人导向更加鲜明，有效调动了每位经理层成员工作的积极性、主动性和创造性，激发了企业内生活力，更加有力地促进了企业高质量发展。

参考文献：

[1] 肖作举.任期制与契约化“两手抓”[J].人力资源，2021（12）：27-31.

[2] 李云峰.经理层成员任期制和契约化管理改革探索[J].施工企业管理，2020（10）：104-105.

[3] 贺鸿昌.经理层成员任期制和契约化管理的实践与思考[J].石油组织人事，2021（04）：12-15.

（作者单位：云南航空产业投资集团有限责任公司 云南昆明 650000）（责编：若佳）