更新学习地图，促进企业培训动态发展

学习地图是关乎组织和人才发展的重要的人力资源管理技术，它针对岗位对应的技术能力、核心行为能力、职位差异能力和内部管理角度等因素设置培训清单。学习地图颠覆了以往培训体系建设的思维，但由于该技术较为复杂且落地难度较大，许多人对其影响产生了深刻的疑问。用之者赞其功能强大，弃之者贬其毫无用处。甚至有不少培训专员认为“学习地图休已”。那么学习地图到底是否有存在的价值呢？本文将对此进行简要讨论。

学习地图无用论

●学习地图效用受制于员工数量

有人认为，规模不大的公司并不适合设计学习地图，否则按照学习地图的逻辑，开发出来的系列课程可能连参培的人数都不够。比如在一个不到300人的“中小型企业”，有10家子公司，每家子公司设置总经理、副总经理、财务经理、人力资源经理、采购经理以及其他员工等岗位。如果这些子公司规模足够大，就可以针对总经理、财务经理、人力资源经理等关键岗位分别设计学习地图。但考虑到这些岗位工作内容的相关性较高，所需的业务知识、业务技能有较多交叉，且企业现阶段的子公司规模不大，部分岗位人数较少等因素，最终决定基于业务而非岗位来构建学习地图。由此可见，尽管人员规模受限，但这并不能说明学习地图无用，而是开展的方式有变化。

因此“企业规模不大，学习地图就无用”的观点，是未能理解学习地图的真正含义，仅仅把学习地图当成课程表。学习地图的本质首先是针对关键业务或关键群体分析其工作标准和能力标准，起到“照镜子”的作用；其次是基于工作标准和能力标准提供学习资源支持，起到“搭梯子”的作用。例如慕课、翻转课堂、公开课等培训模式，都是对人数没有任何限制的。

●学习地图无法适应动态变化

有人认为，学习地图的成果是静态的体系，而人是变化的，业务是变化的，所以学习地图做出来就过时了，无法适应培训的动态发展。从哲学角度讲，静态与动态是相对的概念，一是学习地图本身是静态的，但学习地图的内容是要随着业务的变化而迭代升级的。比如通过日常的培训需求更新学习地图，或组织层面的定期更新，再比如年度培训计划制定阶段同步对学习地图进行更新完善。二是学习地图本身是静态的，但学习地图的落地是与“人”结合的，不是所有人的学习节奏和路径都是一样的，所以学习地图的应用就变成了个性化的学习路径，这时的学习地图就是动态的了。

●学习地图落地难

有人认为，学习地图项目构建过程中做了很多分析，产出了一堆表格，但项目结束这些表格就成为培训工作人员电脑里的一份文档而已，并没有落地。我们在工作中发现问题时就要去分析原因，有针对性地加以解决，而不是因为有一点问题就全盘否定，因噎废食。学习地图之所以难以落地，与培训工作人员有很大关系。一些培训经理不能真正了解学习地图的内涵，所以无法将学习地图的内容落地，进而否定学习地图的存在价值。

多元视角看学习地图的价值

●学习地图助力企业培训系统化

学习地图作为企业系统化培训的重要工具，有利于人才培养的统筹规划和重点突出。以某大型企业为例。该企业在年度培训工作重点中，以组织发展和人才培养为目标，以注重岗位能力、人才分类分级为原则，结合岗位职级序列，重点打造“改革创新、经营管理、科技发展”为主线的三位一体培训“矩阵”。

对于综合管理序列，深入开展领导人员“赋能工程”，灵活采取讲授式、研讨式、案例式、情景式等教学方式，定期参加系统内部及公司组织的领导干部研修班，不断提升治企本领；聚焦行业前沿、绩效考核、模拟法人等企业管理改革创新，助力各项重点改革举措在公司落地见效；通过轮岗交流学习，全方位提升综合管理能力。

对于市场经营和项目管理序列，强化经营及新兴业务培训，助力完善多元化发展格局；围绕先进经营理念、服务意识、安全质量意识等开展专题培训；开展新兴业务培训，按照企业多元化发展布局和经营目标，选派人员参加项目管理、法律合同、风险防控等培训；采用情景化培训，通过实地项目锻炼和业务培训加快培养一批经营管理业务人才。

对于专业技术序列，突出科技引领，强化技术培训。聚焦创新要素、资源及核心关键技术，依托系统内组建的创新平台，邀请专家开展高层次学术报告和前沿科技培训；通过“请进来”的方式，邀请知名专家学者团队对专业发展和技术难题进行“把脉问诊”；通过“走出去”的方式，吸收行业先进单位的优秀经验；通过“练内功”的方式，不断总结优化凝练科研成果，开展云课堂、学术沙龙等系列活动，增长自身专业能力及岗位胜任力。

对于同一序列内的不同职级，企业依据岗位职责开展针对性培训，提升员工岗位胜任力，开辟职业晋升通道。例如综合管理序列共有15个职级，企业会根据员工岗位能力开展相应培训，对于可以胜任本职工作的7级以下员工主要开展通用能力培训；对于8—12级业务骨干人员，紧密围绕管理体系、发展规划、管理信息系统等方面进行深入培训；对于12级以上业务专家，围绕企业战略发展、改革制度创新等方面开展培训。对于不同序列的同一职级，员工也可通过培训的支撑实现轮岗交流和岗位胜任力的提升。

●学习地图嵌入企业人才战略和业务价值链

培训工作就是要做到与企业战略和业务的大链接，从中发掘机会，展现培训的独特价值。

某单位作为大型科技型企业，始终将人才战略作为企业发展重要战略，其中，专业技术人员是科技型企业人才战略发展的重中之重。企业按照“人才领先、贡献为本、结构优化、融合发展”的人力资源战略设计学习地图，采取“一个全面、三个层次、多个重点培训”的“1+3+N”复合培养模式，做好岗位培训、技术培训和技能培训，加快实施员工能力提升工程。

一是强化“一个全面”培训。围绕“解放思想、更新观念、责任担当意识提升”等核心内容，扎实开展政治理论学习，适时、有针对性地开展重大政治专项培训，邀请知名专家或专业咨询机构开展管理创新、技术创新等集中培训，加强管理能力适应性培训，组团赴先进企业参观学习、交流座谈，形成各单位对标先进找差距、解放思想谋思路的良好氛围。

二是分“三个层次”统筹举办关键培训。实施以青年领导人员为主体，以开阔视野为主要内容的“点名调训”；实施以所（室）负责人、基层管理干部为主体，以提升综合管理能力为主要内容的“梯次轮训”；实施以技术骨干为主体，以新兴业务知识储备为主要内容的“精英集训”。

三是开展“N”个重点培训。以技术培训为主，统筹开展各类重点自办培训班，重点包括高层次专家学术报告、项目负责人学术技术交流、经营管理、法律合规、风险管控、质量提升、安全保密、新员工入职等精品课程，为激发员工潜能、增强工作活力提供智力支持。

四是强化培训制度落实。加强内部培训师队伍建设，鼓励、挖掘和培养鼓励一批内部“名牌”讲师，建立一院“名师库”；优化培训计划评估机制，加强各单位培训过程与员工培训学时的监督和抽查，实现培训学时数量与质量的双提升。

作为经营模式比较特殊的科技型企业，商业模式会影响其商业价值的实现与提升，对此，企业在培训工作中要结合市场要求，不断更新市场经营相关部门岗位学习地图、知识库、讲师库等素材，通过更优的商业模式获得更好的商业价值和更好的客户体验。

学习地图作为培训工作顺利开展的重要手段，其生命力在于实现了企业业务和员工职业发展的紧密结合与动态联动。它改变了传统的培训体系，立足企业战略发展高度，着眼岗位胜任力，围绕普遍性与特殊性的培训需求，从思维模式、认知高度、具体方法论等方面实现对企业培训工作的迭代优化，促进企业培训动态发展。

作者单位 中铁第一勘察设计院集团有限公司