“六步法”构建全周期人才发展体系

电网企业作为关系国计民生的大型国有重点骨干企业，要准确把握国家发展需要，适应瞬息万变的国际环境，实现国有资产保值增值，就必须依靠人才，全面践行人才强企战略。某国网公司J中心秉承“人才是第一资源”理念，构建了包含人才规划、人才标准、人才盘点、人才培养、人才激励、人才使用的“六步法”全周期人才发展体系，大力推进人才队伍素质提升。

体系构建背景

●落实新时代人才强企战略的迫切需要

企业要发展壮大必须依靠人才，全面践行人才强企战略，重视人才、发现人才、培养人才，将是企业长期战略性任务。G公司深入贯彻“四个革命、一个合作”能源安全战略，积极服务“双碳”目标，构建“一体四翼”发展布局，迫切需要健全人才发展机制、完善人才发展体系、建设人才高地。

●推动企业战略落地的迫切需要

J中心肩负为公司培养技术技能人才、为社会输送高素质职业技能人才的职责使命，积极构建基于现代培训供应链的培训核心业务体系，大力推进学历教育专业特色建设，确定了建设特色高水平电力职教高地的战略定位。战略的实施对J中心核心能力提出了更高要求，面对如此严峻的挑战，必须要有高水平人才提供智力支持。这就需要大力开展人才发展体制机制建设，挖掘人才潜能，切实发挥人才在企业经营发展中的重要作用。

●服务员工成长成才的迫切需要

企业需要给予员工完善的成长规划和充分的发展空间，提供资源让其成长，增强员工认同感、归属感、幸福感。员工成长依赖于完善的人才发展机制，需要企业与时俱进，科学制定方案、确立举措、强化激励、细化落实，为员工成长成才保驾护航。

主要做法

●第一步：实施人才规划，锚定“航向标”

以战略引领、组织与员工共赢、系统性为“三原则”，采用“三要素法”——人力资源需求预测、人力资源供给预测、人力资源供需平衡路径——确定人才总体规划。J中心确定人才队伍建设总体目标为：建立一支结构合理、技术精湛、能力突出、作风过硬的人才队伍，开创人才辈出、各行其道、各尽其能、各展风采的局面。抓基础育苗，针对主营业务需要开展普适性青年员工培训，打造基础扎实、技能过硬、追求创新、发展潜力大的青年人才队伍；抓关键少数，为提高核心竞争力、推动高质量发展需求，针对年轻领导、高技术人才开展精英式管理，打造“五过硬”的领导班子，打造技术精湛、贡献突出、在行业内具有较强影响力的专家人才队伍。

●第二步：构建人才标准，把牢“定盘星”

综合传统建模与敏捷建模的优势，分解企业发展战略，采用战略文化演绎与3S敏捷建模结合的方式构建胜任力模型，形成战略层面的基本标准。通过对不同层次的员工进行访谈、分析相关材料，多方位了解战略落地实施对人才的具体要求，提取组织成功的关键因素，对战略层面的人才标准进行充实。结合战略层面能力素质要求、个人工作积累的能力项，形成具有本单位特色的能力词典。组建三方建模调研小组，以能力词典为依据，调研三方认为定标对象在工作中需要发挥该能力项的频率（F值）、该能力项水平高低对工作结果的影响程度（I值），I值和F值双高的能力项构成研究对象胜任力模型。

●第三步：开展人才盘点，摸清“基本盘”

融合经典九宫格和高潜九宫格开展人才盘点，针对青年员工使用经典九宫格，即绩效—能力九宫格，通过评定研究对象的过去成绩和现在水平，为人ef6796ff00c9515514f0281efa575f58545f1b0944f78430adc3e5dc550ba98f才的培养使用提供依据。针对年轻领导和专家人才使用高潜九宫格，即绩效—潜力九宫格，着眼于未来，发现高潜人才，为人才的选拔培养提供依据。选取评估对象最强、最弱的三项能力，建立人才标签，为人才的识别、使用、差异化培养提供直观依据。以九宫格盘点中能力项绩效值为A值，能力/潜力值为P值，形成能力项水平值（AP值）。将AP值与构建胜任力模型时的能力项IF值进行对比，分析差距。将评价结果、差距分析结果整理成个人人才档案。

●第四步：创新人才培养，做强“发动机”

以人才标准为培养目标，结合人才盘点结果，差异化制定不同类别、不同层级人才培养方案，实现精准提升。针对青年员工，建立了入职基础、进阶提升、成长跨越“三阶梯式”培育，每个阶段根据人员特点制定针对性培养计划。入职基础阶段夯实岗位履职基础，进阶提升阶段培养业务骨干，成长跨越阶段培养能够独当一面的带头人。年轻领导应用“721”法则实施“混合式”培养——70%的实践历练部分设计了重点任务、挂岗锻炼、总结复盘三项举措，20%的经验借鉴部分实施双导师帮带、分享座谈两项举措，10%的企业培训根据需要邀请内部师资与外部师资共同实施。专家人才实施“一人一案”的培养方式，针对专家的特点定目标、定对象、定路径，组建团队，充分为有发展潜力的专家解放双手、提供资源、给予奖励，帮助专家心无旁骛地开展科研创新工作。

●第五步：强化人才激励，夯实“压舱石”

将满足员工需求与企业目标的实现紧密结合起来，按照马斯洛需求层次构建了薪酬分配、关心关爱、自我实现三个层面的激励机制。坚持满足生理、安全需求的原则，实施人才津贴制，加大成果奖励力度，实施收益分红制度，实现薪酬分配向人才倾斜。坚持满足爱和归属感需求的原则，实施领导班子联系、服务人才制度，定期与人才面对面沟通交流，听取意见建议，帮助协调解决问题和困难，增强人才归属感。坚持满足尊重和自我实现需求的原则，落实人才政治待遇，邀请其列席重要会议以发挥人才智库的咨询作用，大力宣传优秀人才事迹，营造尊重人才、尊重知识、尊重创造的良好氛围。

●第六步：合理人才使用，配优“驾驶员”

针对青年员工，J 中心实施重点项目揭榜挂帅制，降低职称、工作年限要求，为想干事、能成事的青年员工提供舞台。安排青年员工承担部门重点任务，吸纳青年员工成为专家柔性团队成员，共同参与科研任务，发挥青年员工思想活跃的优势，完善专业梯队建设。针对年轻领导，使领导职务、职员职级、管理专家三条通道并行互通发展，破除壁垒，拓展职业成长空间。针对专家人才，组建专家柔性团队，开展课题研究、技术创新和技艺革新等。赋予专家技术路线决策权、团队组建权、内部分配权等。开展技艺传承，强化专家人才师带徒以及人才培养责任，参与资源建设任务。企业重要决策咨询专家人才的建议，充分挖掘专家人才在专业领域的智库作用，实现专家价值的最大化。

实施效果

●员工活力得到激发

“六步法”全周期人才发展体系为想干事、肯干事、能干事的员工提供了平台，员工工作的主观能动性得到激发，“心能量”心理咨询与辅导、冀电智飞无人机培训、柔直技术研究与培训资源开发、反窃电研究等各项新业务竞相出现并取得丰硕成果。

●队伍结构得到优化

青年员工成长加速，在J中心各项业务中成为骨干力量并作出突出业绩，例如柔直与“全能型”乡镇供电所精准培训体系、线损治理及反窃电技术研究等重点工作牵头负责人和多项标志性成果项目主创人均为35岁以下的青年员工。实施年轻领导培养计划后，年轻领导培养对象提拔人数达提拔总人数的90%，解决了年轻领导成长缓慢、接替不足的问题，补充了领导班子队伍，提升了队伍活力。专家人才队伍建设也取得新突破，1人获评G公司人工智能专业首席专家。

●战略落地取得实效

“六步法”全周期人才发展体系实施后，J中心建设特色高水平电力职教高地战略目标落实取得实效，企业负责人业绩考核结果取得新突破。培训核心能力有效提升，全力支撑公司专业部门制定专业人才培养方案，打造无人机培训、维保、管控“三位一体”保障体系，牵头完成无人机行业团体标准1项，针对市县供电公司开展技术服务，协助解决小微负损、长期超高损台区等痛点难点问题。

作者单位 国网冀北电力有限公司技能培训中心（保定电力职业技术学院）