企业转型，人才先行

人才是企业转型的根基和源泉，企业要想实现产业的迭代升级，必须依靠高技能人才。根据世界银行的测算，在发达经济体的要素贡献率当中，人力资本包括专业型人力资本的贡献度达到70%。可见，高水平人才对转型期的企业发展将产生正向作用，还会产生贡献递阶效应。然而，对于部分转型期的企业来说，人才仍然是制约转型的最重要因素。

人才队伍结构失衡

●案例

X公司是我国最早的物流企业之一。通过股份制改造，X公司与国外一家集团结为战略伙伴关系。转型期的X公司确立了积极、稳妥、快速、高效的原则，通过新建、扩建、并购等手段，实现了快速扩张。实现战略转型，人才是关键因素。然而，人才瓶颈严重影响了公司发展。受传统人才培养模式的限制，企业内部缺乏专业的高素质人才，企业中层青年领导干部数量少，无法为企业的运营方向调整和发展战略转变等转型任务提供支持，如此一来，企业转型无法贴合时代实际发展趋势。现有关键岗位人员，尤其是管理人员，结构严重失衡，无法满足战略发展的需要，因此，X公司通过人才盘点对人才队伍进行了有效梳理和评估。

●对策

1.通过对公司所有基层、中层管理人员的盘点，进行人才队伍的全面梳理和评估。

2.通过项目的形式实施人才盘点工作，以最终形成初级、中级、高级潜力人才库。

3.对现有各业务单元的组织能力进行有效梳理，对所有核心关键岗位制定继任计划，最终建成有效的人才梯队。

4.通过人才盘点项目的实施，以对所有分、子公司及职能部门的管理人员乃至公司高管进行人才盘点推广培训为契机，推介先进的人才管理理念、方式，围绕人才评价标准，不仅介绍了公司新的人才管理方式和系统，同时也讲授了领导力素质模型、多种领导风格以及如何营造良好的组织氛围，以帮助各级管理人员改进管理行为、提升领导力，为个人和组织创造更佳的业绩。

●效果

1.借助人才盘点梳理、明晰了公司人才的数量和质量，为公司发展提供了客观精准的人力资源参考，并为公司人力资源战略的制定和实施做好了铺垫。同时，公司85%以上的关键岗位也已经制定了继任计划。

2.为实现公司战略，通过人才盘点为公司的人员招聘、配置等其他HR模块提供了科学、客观的依据；2025年的调薪、职级晋升、培养等工作在2024年人才盘点和继任计划的基础上进行，并将各类资源集中投向参加人才盘点的30%高潜人员，确保资源利用最大化。

3.通过提供科学、客观的人才评价指标，帮助各级管理人员统一了人才评价的标准、评价方式、方法，各级管理人员加强了对直接下属的反馈辅导，其领导力水平也开始加速提升，这些工作对于提升组织运营效率和业绩目标都产生了直接的帮助。

X公司领导层表示，要通过人才盘点，在各个梯队中培养高绩效人员，以保证每个梯队现在和将来都拥有足够的高绩效者，这是确保企业基业长青的根本之一。

人才队伍建设目标与战略目标不一致

●案例

T公司一年销售额20.4亿元，营利超过2.1亿元，2021年底，公司制定了未来5年发展的“SLIM 战略”，目标是2025年再开100家分公司。战略的实现离不开人力资源的支持。而公司2021年向新事业输出大量人才后，人才断层已开始显现。T公司该如何改变公司人才不足的现状，为未来发展储备核心人才？

●对策

1.制定公司战略：T公司确定了公司战略——“SLIM 战略”。“SLIM”明确了公司的竞争优势：S （Speed），快速反应；L （Low Cost），降低成本；I （Innovation），革新 ；M （Mind）， 革新意识。

2.短、中、长期策略：短期策略（2年内）抢占份额，拉开差距；中期策略（3—5年）清理杂牌，扩大规模；长期策略（5—10年）产业升级，低能减排。

3.进行人员素质测评和选拔。

测评依据：员工素质模型。

测评维度：客户导向、开拓创新、系统思考、卓越运营、团队领导、协同共享。

测评方式：360度测评，发放问卷给被测者上级、下级、平级。

下属参评人数3—6人；上级1—2名；平级为价值链上下游客户，4—5人。

●效果

1.运用策略分解、建立素质模型等方法，清晰判断出战略对员工的潜在要求，将新战略转化成实际可行的人力资源计划。

2.使用360度测评对人员素质进行全面盘点，得出整体人员素质长短板、各梯队人才的强弱项、个人素质报告，为人才培养提供了有力依据。

3.通过人才系统选拔和培养了55名中层后备人才、30名高层后备人才。

公司建立了战略导向的人才梯队建设体系，创新运用多种学习方式，发掘和培养了一批未来的管理者和核心专业人员。

人才激励政策尚不健全

一些企业在激励方面还一定程度上存在“吃大锅饭”的现象，激励效果不够显著，“赛马”机制尚不健全。选人用人机制有待完善，未能落实公平公正、公开透明的竞争机制。在人才激励方面，设置的激励指标还不够科学，在这种情况下，即便具备一定的高素质人才储备，也无法有效留住人才，如果不能及时创新用人观念、优化改进竞争机制、建立健全的激励制度，那么转型期间的企业人才队伍建设工作将很难获得理想效果。

●案例

S设计院（以下简称S院）近年来开始业务转型，S院新增了许多经营、项目管理岗位，对于这些新增岗位的薪酬管理，S院采取了与工时挂钩的分配方式，其中工时是通过计算完成某项工作的数量和用时得到的。但是在运行一段时间过后发现，原有的工时激励方式适合工作成果易于量化的岗位，对于经营、项目管理这样的岗位并不适用。不得已，S院采取了与平均工时挂钩的激励方式，却又导致公司出现了“大锅饭”问题，员工工作积极性不高，普遍对目前的分配方式存在不满。在此背景下，S院与咨询公司合作，希望能够通过科学的激励政策盘活人才队伍，支持公司转型发展。

●对策

1.建立以任职评价为基准的人才测评体系。

借助心理测验、情景模拟、360度评估、面谈及履历检查等手段，并结合不同岗位胜任力素质特征，帮助S院识别人员与岗位的匹配情况。

2.引入积分制，激励员工多劳多得。

S院改变过去的薪酬激励方式，采取积分制核算的方式，将积分与项目奖金对接，员工可以通过在项目中承担的不同角色以及工作量大小赚取不同积分，将积分与员工所参与项目、复杂程度以及员工所负责任务的难度、工作量等挂钩，从而鼓励员工通过多承担责任、多承担工作量，实现多劳多得。

3.采取分层分类的激励方式，满足员工的真正需求。

S院定期收集员工激励需求信息，了解吸引员工的需求点，当员工表现良好时，给予相应的奖励，此时员工的主动性会得到很大提高。同时，应当注意并不是员工想要的都要给予，领导应分清员工的能力与水平，针对不同能力与水平进行分层分类的奖励。例如，员工A和员工B都想要更多权利，员工A能力强，可以给予更多权利，而员工B能力一般，就要考虑是否给他放权，或者酌情给予一小部分权利，因此在激励时，不仅要考虑员工的需求点，还要结合员工自身的能力水平。

●效果

1.人才作用充分彰显。人才评价机制改革后，进一步增加了人才的认同感、荣誉感和归属感，激活了人才创新创造活力。

2.人才生态持续优化。牢固树立人才是第一资源理念，突出人才在企业转型期的支撑引领作用。通过提高工作补贴标准、搭建人才培育成长平台、推进人才分类评价机制改革、广泛宣传推介优秀人才典型事迹，在组织内部营造了爱才惜才用才良好氛围，形成了“近悦远来”的人才生态。

在实行员工激励时，许多企业认为只要提高薪酬就能够提高员工工作积极性，然而有时候企业激励效果不佳，并不是激励制度出了问题，而是因为人岗不匹配或者实际操作中的激励方式不合理等。对此，企业应深入挖掘和实践测评研究，开发出一套结合岗位胜任力素质模型的人才测评体系，通过各种方法，有效地减少供需双方的信息不对称，帮助企业选出合适的人才。

作者单位 山东高速物流集团有限公司