构建勘察设计企业培训“三化双体系”

人才是企业的核心竞争力之一，企业要想实现长远稳定的发展，必须高度重视人力资源开发工作。近年来，随着市场环境、人员、技术等因素的不断变化，工程勘察设计企业的人才开发工作也面临着新的挑战。本文以人才实际需求为突破口，寻求结构化、自主化、信息化的培训新途径，并以“三化”为抓手，以三维正向设计为实施案例路径，详细阐述企业构建“培训管理”和“培训课程”双体系的步骤，通过构建系统全面的“三化双体系”，工程勘察设计企业可实现人才开发和培养模式的创新。

传统培训工作面临的挑战

A工程勘察设计公司是建筑、市政领域的勘察设计企业，规模在千人以上，涵盖建筑、结构等30多个专业，专业分类及人员结构呈现多元化特点；岗位类别以专业技术人员为主，辅以职能管理人员及少部分生产人员，在培训课程上呈现出专业多、范围广、内容精的特点。近年来，由于市场环境、人员、技术等因素不断变化，A工程勘察设计公司的培训需求也随之发生改变，传统的教育培训管理工作面临着诸多新挑战，归结起来主要有以下五点。

●人员流动性高

A工程勘察设计公司核心业务已覆盖全国20多个省市，在全国设立了30多个驻地项目部（组），属地化员工及经常性出差员工占员工总数的一半以上。外设项目部（组）多，出差人员多，工作场所分散，人员流动性高，这给公司的教育培训工作带来极大的难度和挑战。

●培训组织流程不清晰

A工程勘察设计公司传统的培训组织形式为“一个部门打统账”——以培训管理部门为核心，按照培训涉及的专业将培训任务划分到各部门。但在实施的过程中，培训工作界线划分不清、培训管理工作职责落实不到位的情况仍时有发生，导致培训实施效果不尽人意。

●培训方式单一，员工参与意识不强

A工程勘察设计公司开展培训工作时，对传统培训模式的依赖性较强，难以统筹兼顾不同专业、不同工作性质人员的培训需求，培训的综合成效有待提高。传统培训活动往往采取集中面授的形式授课，在外地出差或者常驻外地的员工受环境、技术的限制不便参加集中授课，因此他们参与培训的积极性较低。

●课程内容缺乏系统性

A工程勘察设计公司的培训体系建设受培训需求分析与课程内容设计开发不足的制约，培训内容与公司的战略发展、环境变化关联性不强，对员工个性需求挖掘不充分，分级、分层、分序列、分条线的内容管理与开发不足。公司除了传统的品牌课程为员工提供前沿技术和理论外，其他培训内容多以部门本专业已有的技术类培训为主，在知识更新的内容选择上缺乏战略性和系统性。

●课程开发缺乏创新性

A工程勘察设计公司传统的培训管理体系缺乏总体统筹，各部门通常以部门为单位自主实施培训，课程内容多倾向于本部门的专业知识，课程开发缺乏创新性，未能结合员工的实际需求提供课程支持。各部门开发的课程内容同质化导致员工产生学习倦怠。此外，各部门交叉学习的机会不多，且交叉学习的形式多以会议交流为主，跨部门、跨专业组织的专项培训较少，员工参与培训的意愿不高。

建立培训管理体系

建立培训管理体系包括需求调研、计划编制、组织实施与管理、效果评估与反馈四个步骤。

●需求调研：通过内外部环境分析确定培训需求

首先，进行外部环境分析。A公司结合国家地方政策及上级单位的发展战略规划，分析行业现状，形成战略导向。以上海市为例，为贯彻落实国家创新发展战略，提出抓住“新基建”和城市数字化转型等重大机遇，突破关键瓶颈，促进建筑信息模型（以下简称BIM）技术与城市建设管理的深度融合与发展，提升工程设计、施工和运维管理的智能化水平，推动建筑业持续转型升级。同时，A公司的上级集团单位在发展战略计划纲要中提出“推动数字化转型，赋能企业发展升级提速”的要求。随着BIM技术在工程设计中的广泛应用，相关专业技术人才的培养已成必然之势。其次，进行内部环境分析。A公司根据技术应用场景，结合自身实际情况，通过访谈、调研形成战略目标。调研访谈核心员工如部门负责人、项目负责人或专业负责人的培训意向和意见建议，汇总分析后得出结论：BIM技术可以优化设计流程，支撑不同专业间以及设计与生产、施工部门的数据交换和信息共享。以基层设计人员为例，三维可视化技术的引入，使设计人员可以更直观地跟踪设计的过程，减少了不同专业间重复检查、反复沟通的环节，大大提高了设计工作的效率。最后，确定最终需求。通过内外部环境分析明晰行业现状，形成战略目标。A公司将BIM信息化人才的培养工作纳入中长期人力资源战略规划，筹备可落地的5年行动方案。最终，培训管理部门以公司战略规划为导向，以实际需求为依据，明确了教育培训需求，即开展三维正向设计的专项培训。

●计划编制：以需求为导向，统筹编制专项培训计划

首先，明确培训目标。结合调研分析确定本次培训目标，即以正向三维设计能力提升及项目全面应用为主，以普及岗位技能培训、推广项目实施能力、提升设计技术能力、加强基础设施配套、保障技术服务能力为实施路径，确立了5年中长期目标。其次，确定培训对象。一般管理人员及一线设计人员约占公司总人数的2/3，他们是运用BIM技术最多的群体，也是此次培训的目标对象。但考虑到不同层次、不同专业、不同年龄段设计人员对新技术的接受程度有快有慢，培训管理部门对培训对象进行了划分。人员类别上划分为管理人员、设计人员；人员年龄上以40岁为限，将40岁以下设计人员划分为应届毕业生、当年新入职社会招聘人员及在职员工；人员专业上划分为建筑、结构、风、水、电五大类专业技术人员及五类专业以外的其他设计人员。再次，测试培训环境。针对全公司范围的培训，须先对开展条件进行排摸，就所需的设备、场地、硬软件等进行测试并确定其最大负荷能力；对培训所需时长进行预估与测算，如授课时长、场地可用时间等，要在计划阶段完成各方协调工作。最后，做好培训经费预算。根据公司的培训管理办法等规章制度，科学测算培训预算及培训经费，由实施部门提出申请，审批后由培训主管部门统筹实施。

●分阶段组织实施与管理

准备阶段：筹备课程准备小组，确定课程内容、培训资源、师资管理、教育培训方法等。实施阶段：保障准备阶段的各项工作顺利进行，加强培训过程中的纪律管理。总结阶段：对课程内容、师资情况、教育培训方法等进行总结。

●效果评估与反馈

首先，确定培训评估目标。由专项小组对培训目标予以明确，这是决定培训项目是否完成、是否有效的基本前提。其次，制订培训评估方案，明确评估的内容、对象、方式，确保培训方案有效落实。再次，撰写反馈总结。通过访谈、调研、问卷等形式获得培训评估信息，由专项小组负责统一的数据处理与统计，以目标为导向，客观评价本阶段培训效果，撰写反馈总结，为下一阶段培训的开展提供优化的依据。

建立培训课程体系

●确定培训内容

首先，针对不同对象分层分类设计课程。A公司根据培训对象的类别，将三维正向设计的专项培训从易到难分为三个层次。一是二线管理人员，二是设计人员中的辅助专业人员及较年长的设计人员，三是应届毕业生及核心设计人员，分别对应普及类讲座、初阶课程以及专业课程。其次，针对不同专业要求设计课程内容。识别出在建筑与轨道交通项目的实际应用中，建筑、结构、风、水、电五类专业为核心设计专业，围绕这五大专业重点深化课程内容。再次，针对不同工作环节设计课程。在勘察设计工作中，前、中、后期对三维正向设计的应用要求不同，因此，课程研发小组针对设计工作的不同阶段不同环节，如施工图的出图、正向设计的汇报等，对课程内容进行策划。

●整合培训资源

充分利用现有人力、科研、信息化和外部环境资源，挖掘潜力，开发课程内容。首先，充分利用公司的人力资源开展不同专业背景的专业技术类培训。其次，充分利用科研力量。培训工作结合公司正在申报或者已申报的课题研究，依托科研报告、数据、信息等，为培训提供技术支撑。再次，充分利用信息化平台。A公司现有的人力资源信息化模块（EHR）已具备较为完善的基础数据，这是培训管理系统（LMS）接入EHR的前提与基础。将信息化运用在在线培训、内部培训、外部培训等不同形式培训上，利用LMS平台对流程进行控制、利用LMS技术对数据进行梳理汇总；将培训实施结果与LMS相关联，通过后台算法对各单位、各部门是否完成当年度培训计划做出判断与考核。最后，充分利用上级单位和行业资源。引进上级单位或业内优秀讲师，或者派员工接受由行业协会、上级单位组织的专业或管理类培训，拓宽视野，查缺补漏，学习先进的经验技术，提升专业技术能力。

●创新培训方法

一是注重对知识的实践运用。注意培训内容向实践的延伸和转化，改变就理论学理论或先理论后操作的程式化培训方式，将理论学习与实践操作有机融合。二是注重互动交流。适时组织从业人员相互交流，共享经验教训，达到相互促进的目的。三是注重案例演示。案例演示与设计人员的实际工作强相关，可以避免培训课程空洞枯燥，增加培训实效。

●规范师资管理

一是明确内训师的选拔标准。从对口专业部门选出理论扎实、项目经验丰富、表达能力强的员工任讲师，并就培训教学内容对其进行考核。二是建立内训师奖惩机制。运用考聘更换制度，每年对内训师队伍重新进行考核，符合要求、考评合格方可在来年继续被聘任为内训师并享受师资经费，不符合要求的要及时更换。三是关注外部师资管理。选择外部讲师时，应注意满足公司的实际业务需求，优先选择在业内有一定地位与影响力的专家或高级专业技术人员。

以“三化”为抓手，加强“双体系”建设

以结构化、自主化、信息化为抓手，加强培训管理和培训课程“双体系”建设，切实提高勘察设计人员培训的覆盖率、针对性和有效性。

●搭建框架，实现培训管理和课程设计的结构化

在培训管理层面实施三个举措。一是上下联动，加强培训管理。为使公司培训的组织效力最大化，要搭建公司与部门上下联动的培训管理体系，统筹培训资源，提高培训的针对性。二是增加以外地项目部为对象的培训活动，鼓励常驻及出差人员在当地进行集中学习或者参加由业主组织的专业培训，实现二级交叉管理。通过组织结构合理分解课时，弥补培训真空。三是通过线上与线下结合、内部与外部结合、理论与带教结合，使培训形式更丰富。

在课程设计层面，分门别类搭建培训课程结构体系。根据上级单位和A公司对复合型人才培养的要求，搭建起专业和通用、必修和选修的四分类，通过两两搭配组合对政治思想、管理和技术课程分门别类的课程树结构体系。

●需求导向，推动员工学习的自主化

首先，按需出发，由分院自主设置专业课程。各个管理部门、专业分院在完成上级单位和公司指定课程的基础上，根据各自的不同需要制订专业学习计划，有针对性地开展培训。其次，取长补短，员工自主选择学习重点。根据岗位、政治面貌、职级、后备人才库等，对培训对象进行多层级、多梯队的区分，让每一位员工都能找到适合自己的学习要求与计划。同时，员工可根据自身需要，有选择地参加集团、公司、各部门举办的培训，提升员工参与培训的积极性。

●内外联动，以信息化手段丰富培训方式

首先，开发在线学习平台（E-learning）。通过信息化手段完善课程视频、培训安排、计时成效等培训管理工作，使员工培训的覆盖面更广，增加培训的实时性。其次，内外联动，加强培训有效性管理。E-learning与EHR和LMS进行有效联动，使信息化成为培训结构化和自主化的有力保障。设置培训课时计划、外部培训审批、内部培训登记、在线学习平台、个人培训课时统计、部门培训课时统计等六大模块，使培训管理实现线上审批、线上统计；综合统计每一位员工的外部培训、线下培训和内部培训、线上培训情况，做到“一人一表”，使员工能够清楚地认识和规划自己的学习情况。

为了更充分地开发人力资源，工程勘察设计企业可以从实际需求出发，以具体的教育培训项目为抓手，通过“三化双体系”建设加强企业培训工作。

作者单位 上海市隧道工程轨道交通设计研究院