打好员工关怀温情牌

2019年，一部由美国Netflix发行的纪录片《美国工厂》引起了强烈反响。该片的主角正是中国第一大、世界第二大汽车玻璃供应商福耀集团。2016年，福耀集团派遣200多名中国员工赴美投资建厂，随着工厂的正式运营，中西方的管理文化发生了激烈碰撞：福耀集团追求高产出，但美国工人却自由散漫，难以达成生产指标。此外，福耀集团在强制加班、安全防护、薪资待遇等方面的做法与美国本土企业明显不同，这些管理差异引起了美国员工的不满。此后，福耀工厂开始裁员，逐渐用智能机械取代人工，仅剩的员工也面临着随时下岗的可能。美国工人无法忍受低薪酬和机械化生产带来的冲击，而福耀集团也不理解为何美国员工不珍惜工作机会且还要闹事……

其实，福耀集团在美国遭遇的管理挑战只是跨文化劳动冲突的一个缩影。无论企业有多大，无论企业走到哪里，无论企业做得好与坏，劳动冲突都无处不在。但只要处理得当，打好员工关怀温情牌，就可有效避免雇主与雇员之间的劳动冲突。

正确理解员工关怀

员工关怀是企业人才管理的重要组成部分，是“以人为本”的重要体现，是影响员工态度、行为和绩效的重要因素，也是实现员工与企业共同成长的有效工具。但是，个别企业把员工关怀理解为员工援助计划（EAP），即一套系统的、长期的福利与支持项目。其实，员工关怀的范畴要大于EAP，EAP属于福利型项目计划，是员工心理与生理健康的福利性项目，只是员工关怀的重要组成部分而已。

●员工关怀的本质是员工关系管理

员工关怀首先要纠正员工的角色错位，正确进行角色定位。管理员工的方法不同，员工会有不同的角色，如雇员、合伙人、股东等。实践证明，薪酬并不是员工自我角色定位的最关键指标，高薪酬并不能改变员工的打工心态。相比之下，对核心员工进行职位晋升，或期股期权才是转换员工角色、强化员工关系的有效手段。

企业无不希望员工主人化角色定位，但若员工没有信心与意愿扎根企业长期发展，又怎会形成主人翁意识？要解决此问题，唯一的钥匙是消除员工的一切后顾之忧，这需要体系化的客户关怀加以支持。

●员工关怀是员工体验的落地路径

员工关怀是路径，员工体验才是终点。在员工易得、人才难求的才市环境下，员工体验已成为企业的新红利。创造卓越的员工体验，关键是优化与提升员工全渠道、全触点体验。社交媒体时代，企业平台化。在平台上，基于业务联系的合作关系纵横交错，每一个业务交叉点都是一个接触点，每一个接触点体验都关系到业务成败，每一个接触点都需要员工出色的工作。

另外，员工体验变得多元化，如基于岗位的业务体验、基于工作关系的合作体验、基于工作环境的舒适度体验、基于软硬件设备设施的技术体验、基于管理者情商的情感体验……可见，员工体验看似复杂，但却可以从员工关怀计划中找到对接点，让员工体验落地生根。

●员工关怀服从于企业最高利益

员工关怀强调“员工第一”，但必须以“企业需要”为准则，基于企业现状及员工价值来论事。不能因为裁员、降薪或削减福利，就否定企业在员工关怀上所做的一切努力。员工关怀在让员工感到温暖的同时，也增加了责任与动力。员工只有努力地工作并产出绩效，才有资格享受到企业的雨露与阳光。

华为公司任正非强调“不追求员工满意，因为会增加成本”，但这并不意味着华为缺乏员工关怀，华为的员工关怀项目可以分为职业关怀、家庭关怀和节日关怀3个大类，其中职业关怀有6个子类，家庭关怀有5个子类，节日关怀有14个子类。华为员工平均薪酬也很高，是阿里巴巴的4倍，小米的6倍，如此待遇，再辅之以员工关怀体系，足以收获员工在合作蜜月期内的甜蜜。

●员工关怀是一项定制化工程

每一家企业都在做员工关怀，只是或少或多，或偏或全。但每一家企业都必须把员工关怀做到个性化，甚至针对员工进行有效分类并实行定制化管理。定制化员工关怀管理应因人施策，如核心员工，包括中高级管理人员、业务精英、技术骨干，应做到一人一策。其他员工则应基于岗位价值进行个性化定制，比如，员工职业发展路径，可根据员工自身兴趣、能力与特长进行选择，员工福利也可以弹性化和自选化。比如，广东海大集团建立了五级系统性的人才培养框架，针对新入职员工，开展海之星、海之鹰训练营；针对骨干员工，开展为期3年的骨干（KDP）培养；针对经理级别的员工，开展为期4年的经理发展培养；针对不同等级、不同群体给予系列培养及实践；针对女员工成长成才，提供职位与岗位舞台，职业发展的天花板不设限。

温情的力量

百威勒集团是一家具有百年历史的制造业企业，旗下员工上万人，董事长兼CEO鲍勃·查普曼提出了共情管理理念。他认为，企业最大的善行是关心员工，使员工感到自己的价值，有机会成长为自己所期待的样子。即便遭遇了经营困难，百威勒集团也没裁掉过一位员工，而是选择用一种温暖的管理方式，与全体员工共同度过危机。

可见，员工需要的不是权力与高压，而是基于共生的温情，这也是“经营人心”理念的至高体现，是“以心交心”“以心换心”，更可以理解为打造基于共同愿景的“幸福企业”。研究表明，员工在快乐时的生产力会提高13%，这就是员工关怀的温情价值。当员工“感觉”良好时，往往会表现得更好，可以有效提高生产力并养成更好的习惯。

●赋能雇主品牌

雇主品牌是在人力资源市场上享有高知名度、美誉度与忠诚度的人才管理品牌，是员工关系连接器，对潜在人才、在职员工与离职人员具有强化正向关系的作用。雇主品牌可增值企业品牌体系，其价值不仅存在于人才之中，还存在于社会与市场之中。

数据显示，超过90%的雇员认同就职公司制定的中长期发展战略和实施计划，认为计划能够清楚传达公司的发展目标、经营宗旨和社会职责，并愿意付诸努力。雇主品牌的社会价值在于提升企业社会形象，尤其在承担就业、社会稳定等方面的贡献。市场价值体现为人才吸引力与离职员工的良好口碑，这为人才招聘及未来业务拓展留下了“种子”。麦肯锡把员工离职视为毕业离校，建立校友录，并投入巨资培育“毕业生网络”。后来的事实证明，麦肯锡的这一项投资带来了巨大回报，离职员工为公司带来的业务约占到其总业务的一半。

员工何以成就雇主品牌？那就要做到员工价值主张（Employee Value Proposition）与雇主价值主张（Employer Value Proposition相匹配）。数据显示，有65% 的应聘者表示，糟糕的体验经历会导致他们对一份工作失去兴趣。为此，员工会提前了解优秀雇主的价值主张，并研究雇主价值主张与自己是否匹配、合拍。

●提升组织绩效

金钱已经不再是让员工珍惜工作的唯一因素，员工需求变得复杂且个性化。一旦企业提供了令其满意的综合价值需求，员工就会对工作倍加珍惜并力争做出业绩。虽然员工的工作满意度与绩效没有正相关关系，且追求员工满意度甚至要做出过度投入，但企业追求员工满意比追求员工忠诚更现实。

员工满意度会影响员工的敬业度、工作效率与离职倾向，三者都会反映到工作绩效上。有研究认为，将员工关怀与更高的资产回报率和销售回报率（用于评估盈利能力和利润率的财务指标）关联起来，尽管很难精确计算员工体验投资的投资回报率，但那些投资过员工体验的公司确实比竞争对手做得更好。

如今，特斯拉全球全职员工人数约10万人，但该公司没有经历过任何劳资纠纷导致的停工停产。特斯拉公司认为自己与员工的关系良好，并认为和谐融洽的员工关系能培养员工的归属感，提高员工工作效率并提升组织绩效。

●提升员工留存率

美国心理学家蒂莫西·布尔特指出，员工的流动与员工关系管理密切相关，而客户关怀有利于留存员工。在进行最佳雇主评价时，通常把员工工作感受评价、员工留任意向等作为重要指标。当雇主与雇员之间发展成双向奔赴、彼此成就的关系时，员工将更加乐于为工作付出热情，而员工的自驱力、驻留愿意以及与企业共同成长的信念，也是企业发展潜力与动能的重要来源。

数据显示，在最佳雇主企业中，有32%的员工表示愿意留任5年及以上，而未获奖企业该数据仅为13%。很多企业只重视老员工留存，却忽略了入职一年内的新员工留存，人才管理的最高境界是“情感关系”，这是员工关怀综合作用的结果。

海尔集团成立了留人育人委员会，提出了“用一流的留人育人机制抢高单聚高人”的口号，并制定了“员工流失率<3%”的管控目标。海尔制定了“新员工非常六个一保留计划”和“员工关怀运营体系”，为员工提供最关心的（薪酬福利、职业发展）、最需要的（生活方面、精神方面）、最感动的（个性才能展示、情感关怀）的温情管理。

●提升客户满意度

管理专家托马斯·A.斯蒂文指出，一个客户是忠诚还是背叛，是由客户所遭遇的一系列事件的感受的总和决定的。企业怎么对待员工，员工就会怎么对待客户，员工满意是客户满意的基础。波特曼丽嘉集团屡获“亚洲最佳雇主”“亚洲最佳商务酒店”称号，核心秘诀就是员工满意策略，这个策略可用三层金字塔理论来解释：一切经营业绩来自员工满意度。从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和饭店盈利，企业最重要的工作就是要保证饭店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情。建立内部客户体制，提升员工满意度，会促进客户服务质量提高，从而防范客户流失。

京东创始人刘强东曾表示：“如果员工不开心，他就不会很好地为客户提供服务；如果给客户服务不好，不能给顾客真正创造更多价值，那么他也不能为社会和股东创造价值。”这种观点在数据上也有所体现，根据埃森哲公司的数据，如果员工体验和客户体验都做得很好，企业的利润率将提高21%。

●收获家庭成员支持

不要小看了员工家属的作用，家属的正面鼓励与负面抱怨对员工的影响是巨大的。企业要深刻理解家庭与职场平衡对员工、家庭及社会的重要性，通过创建友好的工作环境积极作为，引导员工建立健康生活理念，主动帮助员工平衡工作与生活，使员工安心在企业深耕发展。

管理学专家约瑟夫·福勒研究团队指出：“雇主们几乎完全忽略了帮助员工履行个人照顾家庭的义务，但处理好这一问题，其实可以发展成为一种最大化员工工作效率、最小化员工流失率的机制。”福耀集团虽然没授予员工股权与期权，工资也是市场价，但只要员工和嫡系亲属生了大病，公司就会给出钱治病，甚至曾拿出100万为患白血病的员工家属治病。

落到实处是关键

没有一家企业能在劳资关系上做到百分百和谐，只能做到最大限度地确保自身与员工的利益相平衡。从工作到生活，从入职、离职，甚至到退休，从个人职业发展到业务能力成长，从身体健康到心理健康，从薪酬到福利，从个人、子女到老人，企业要打造360度无死角的关怀体系。

●员工关怀周期化

员工关怀管理立足于员工价值生命周期（ELC），不仅针对在职员工，离职员工也是服务对象，可视其为松散型员工或半松散半紧密型员工。员工价值生命周期可从三个维度来界定：第一维度，按职业生命周期，员工从入职、在职、离职乃至退休；第二维度，按岗位生命周期，入职、融合、资历进阶；第三维度，按职位职级周期，如基层管理者、中级管理者与高级管理者。员工关怀要坚持与上述三个周期相结合，不同周期应该适用不同的员工关怀方案。道理很简单，员工在不同阶段所承担的压力与肩负的责任不同，个人期望、生理、心理与情绪也会有所差异。不过，有一个原则很重要，物质关怀务必要尽量公平，精神关怀一定要尽量个性化。尤其是随着90后、Z世代逐渐成为职场主力，员工关怀的多样化与个性化需求也越来越明显了。

●员工关怀成功化

为有效帮助员工制定个人职业发展规划，可以在职业规划认知、职业通道管理、职业生涯设计、个人能力开发等方面给予员工支持与引导。一些企业帮助员工制定职业生涯发展规划，这只是员工事业帮扶的第一步，员工关怀的终极目标是员工成功。

三一集团董事长梁稳根就曾提出“帮助员工成功”的理念。他认为“员工的成长、成才与成功是一个有着远大目标的企业的基本责任”，企业要帮助员工从能力、职业生涯和事业上获得成功，帮助员工从品格、胸怀、理念上获得成功，帮助员工从经济上和家庭上获得成功。三一通过后备干部培养与考核、员工培训与送读、职业发展规划与设计、不同层面的薪酬激励等措施，培养了大批骨干与精英。员工关怀不仅是政策，还是一种鼓励。如果不具备激励团队及员工的能力，那么无论是团队还是个体都无法获得成功。

美国哈佛大学的詹姆斯教授研究指出：“如果没有有效的激励，一个员工最多只能发挥出他20%—30%的真实能力，但如果有充分有效的激励策略和行动，员工可以最大限度地调动其主观能动性，使其能力发挥到全部实力的80%—90%。”

●员工关怀快乐化

美国心理学家赫茨伯格研究发现，能给员工带来工作满意的往往是一些特定因素，如工作成就感、工作成绩认可、职位晋升、赋予更大责任等，称之为“激励因素”。而使员工觉得工作不满意的因素，如公司政策、行政管理、工作条件、薪金标准等，则称之为“保健因素”。即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安抚员工，减少他们的不满意，却不能激励他们并使他们满意。因此，企业要强化员工的成就感、价值感与责任感，提升员工的快乐感与满足感。

数据显示，那些使人不快乐的公司年增长率为0.1%，而让员工感到快乐的公司同期增长率为15.1%。员工幸福感越高，公司的利润率也就越高。2022年7月，完美世界获评“ESG 竞争力·员工关爱”奖，通过与员工双向沟通交流，完美世界搭建起以“完美”为横坐标，以“快乐”为纵坐标的“幸福职场”双轴模型。从“幸福职场”延伸的“CEPP员工健康生态管理模式”，从企业文化、工作环境、生理健康、心理健康四个维度构筑员工职场健康保障系统，为员工打造健康、快乐的幸福职场，帮助员工获得幸福感。

●员工关怀动态化

员工关怀是长期项目，处于动态调整与完善之中，只有应时、应情、应景做出适应性调整，及时调整和升级员工关怀计划，才能尽显人性的温暖。应时是随着社会及市场形势的变化，如同行业竞争对手调整，或其他行业领先企业的员工关怀计划发生变化，做出具有竞争力的适应性调整；应情是指本着“以人为本”的理念，针对员工及家属的特殊情况给予特殊情感与物质关怀；应景是针对特殊场景，制定有针对性的员工关怀的补充方案或定制方案。

2021年11月，腾讯升级了员工“职业里程碑”关怀方案，新方案中，在原来的入职1年、10年、20年的基础上新增了5年、15年、法定退休三大节点，配套长期健康险、终身健康险等福利权益。

●员工关怀平台化

员工关怀是一项综合性战略性计划，该计划的制定与外部环境变化、企业业务发展、行业性调整、区域性差异等综合因素有关。这就需要企业打造一个平台，甚至可以把平台品牌化，立足平台为员工提供实时、灵活、弹性、个性化的关怀服务。

2021年2月，微软推出了全新员工体验平台Microsoft Viva，将员工成功所需的一切都直接整合起来，把用于员工互动、学习、福利和知识探索的工具直接引入四大主营板块中。再如，甲骨文公司打造的Oracle Journeys平台，为员工提供一站式服务，并使人力资源团队能够创建、定制和提供分步指导，引导员工完成入职、生孩子、重返职场、推出新产品或发展事业等人生大事。

作者 咨询式策划专家、提问式培训师