以用为本，点燃专业人才“动力引擎”

专业人才：善用比发现更重要

被称为“北大扫地僧”的韦东奕是北京大学的青年教授，他之所以在互联网上大火，一方面在于其 90后的“顶配”学术背景：连续两届以满分的成绩获得国际数学奥林匹克竞赛金牌，华罗庚奖金奖、陈省身奖金奖、达摩院青橙奖获得者，北大青年学者；另一方面在于他不显山不露水，看起来就像是一个高三学生，一个馒头、一瓶纯净水成了他的标配，与人们心目中的名校教授差异很大。

《北大数院的神牛们》一文中提到几件令人捧腹的事。据说大一刚开学不久，有一次习题课数学老师让韦东奕讲解习题，结果学生们被迫全部自习，因为完全听不懂他在讲什么。韦东奕讲解结束后，老师问：“大家都应该听懂了吧？”数院学生齐声回答：“老师，还是由您再讲一遍吧！”老师微微一笑：“不行，我也没听懂。”还有一学期，韦东奕担任某门课程的助教，老师笑着向同学们介绍：“这是你们这学期的助教，如果你们有不会的习题可以问我，如果我不会可以问助教，如果连助教都不会，那估计就是题目错了。”

有人质疑韦东奕教学形式呆板：他性格非常内向，不善表达，和学生没有互动，不适合在讲台上给学生讲课。很多人冲着他的名气去听课，但听了一会儿就走了，因为他讲的内容太深奥，不吸引人。但也有人说，学神给学霸讲课不需要互动，想要生动活泼，那就去幼儿园体验呗，数学是严谨的学科，不靠情节吸引人。

从表面上看，围绕在韦东奕身上的争议焦点是讲师的专业素养问题：专业能力很强，但表达、演绎能力比较弱的“老师傅”们，似乎不善于传递知识或经验。但从深层次看，其实是组织用人的问题：如何尊重并善用专业人才，让专业人才真正把实力发挥出来？我认为，用好专业人才要基于八个字：以用为本，任其所宜。

●团队组成多元互补

团队应尽量多元化，由不同专业的人员相互搭配而成，每个人发挥自己的长板，而团队不能有短板，才能构成一个完整的“木桶”。企业管理者要从团队整体看问题，找到并重用能够补充团队短板、带来新知识或新观念的专业人才。对北大而言，韦东奕能为其提供很多数学方面的新思维，一位博士生称赞：“韦老师的课干货满满，有深度、没有废话，总能在某些方面给你意想不到的惊喜，引领你的思维到达未曾去过的维度。”

●扬长避短

企业在运用专业人才时，应在职位安排、业务范围、工作场景上关照其能力项，尽力拉长其长板，避免其短板。人无完人，一个人越是能力突出，往往个性也越鲜明。管理者如果只盯着人才的缺点，那么势必会错过很多个性有瑕疵的优秀人才。韦东奕在北大主讲的是研究生的选修课，其目标受众是处于科研阶段的研究生，本身课程难度就大，也很难讲得生动，如果数学课生动到连普通人都听得懂，那估计这个课也没有多高的技术含量。普通认知性的学习可以雅俗共赏，科研性的研究只能曲高和寡。这也是某些大型公司在管理上设置管理线、专业线、独立贡献者等多重路径的主要原因——要把专业人才放到合适的位置。

●安排专人做辅助

对于专业人才，尤其是一些“沉浸在自己世界里”的高级技术人才，组织可以安排专人来填补他不擅长的领域。比如，韦东奕讲课不生动，和学生没有互动，那么学校可以为其安排一个助教，负责收集学生的问题、提出问题互动。如果一位公司内训师由业务经验丰富但口头表达能力差的老师傅担任，那么在公司实施培训时，可以由HR替老师傅组织学员玩破冰游戏、活跃课堂气氛，哪怕是让老师傅坐在那里跟大家聊天、解答大家的问题，把自己的经验原原本本地告诉大家、有问有答，也是一种很好的交流，不必让老师傅非得学会内训师“编导演”的全部要领。公司应换个角度设想，如果一位老师傅既有丰富的业务经验，又口才好、善于互动，那么公司还能留住他吗？他完全可以胜任商业顾问了。同样，像韦东奕这种不善于学生管理的学神型讲师，学校行政部门可以指派性格细腻随和、办事细心周到的老师专门负责学生管理，让韦东奕专注于教学研究工作。

●支付看护成本

一个员工越优秀，组织需要付出的看护成本就越高。专业人士加入团队之后，组织要给予其必要的职位、权限，感情上要信任他，行动上要激励他，包括管理者的表态支持，这些都是组织支付给人才的看护成本。像韦东奕这样炙手可热的人才，支付必要的成本留住他，对组织而言，值得。

四维度提升人才绩效期望值

要想让绩优人才尤其是“韦神”型专才充分发挥才智，组织需要厘清一系列问题，包括但不限于：如何通过有效的挑战性话术提高其绩效期望值，令其意识到自己的进步空间，而没有那么快触到天花板？如何在任务分配时给“自负型人才”带来挑战，让其看到自身的不足，从而保持足够的谦逊？如何使潜力型人才在完成挑战性任务的过程中树立自信、实现个人成长？

在回答上述问题之前，我先讲一个真实的故事。

某公司每年到绩效评优的时候都会遇到一个难题：很多管理者担心得罪人，在进行绩效评价时习惯性地“轻拿轻放”，只要下属工作上过得去，就直接打出“A”，最差的也是“B”，“C”和“D”几乎就是摆设。这就导致大家忙了一年，最后都在“山顶见”。由于“山顶”人太多，奇葩的事情就难免发生。2021年底，员工小王的绩效已连续三年被上司评为A等，上司连赞许的话都一成不变：“干得不错，很多地方比我都出色。”2022年初，小王琢磨来琢磨去恍然大悟：“我这么优秀但却没有升职，难道是因为我的领导一直没动？既然只差一个机会，那我为什么不主动制造一个双赢的机会呢？”于是，小王精心物色了一位猎头，猎头看准一个外部机会，直接将这个机会推荐给小王的上司，上司过去面试后非常满意，果断离职跳槽。果不其然，紧接着小王便被提拔到前上司的职位。

小王的这波运作可谓“不战而屈人之兵”，其职商之高连一众职场老江湖都忍不住直呼：“高，实在是高！”但从组织层面看，这样的操作却给组织带来了人才的流失。管理者们应该沉下心想一想，难道下属真的就优秀到让你无法对他提出挑战的地步了吗？如果员工们由于管理者的“懒政”而过早地够到了天花板，这就意味着其中大部分人的欲望被推高，但机会却变得更少。这就等于逼着他们为了突破天花板而“各出奇招”。

组织要不断为绩优人才、自负型人才，或者未来发展的高潜力人才设置挑战性任务，拉开他们与“天花板”的距离。这也是管理者使用人才的重要策略。那么，组织如何提高人才的绩效期望值呢？我建议从范围、质量、职级、效率四个维度打造人才能力。

●范围策略：增加自身对内对外的影响力

任何工作都有内外协同关系的存在，只要能产生交叉协同点的，都属于“广”的范围。管理者需要在下属原有的工作基础上，适度拓宽其对部门内外其他同事、板块的影响，让其看到自己需要承担的新挑战，需要拓展的新能力。在操作上可分为三个动作：带教、辅助、建议。

“带教”就是让专业人才在工作之余协同进行人才培养。比如，管理者可以这样对绩优人才或专才型下属说：“请在工作之余，帮团队带一带新入职的大学生。” “公司要求大家都要懂营销，你近期给其他部门上上课，帮助其他部门同事更好地理解营销工作。”

“辅助”是在工作的同时协助其他同事完成工作。话术是这样的：“请协助B板块的小李一起完成这次客户参访工作。” “下周有个项目正式开业，你作为‘突击队长’支持一下他们的接待工作。”

“建议”则是让下属提出对其他同事或部门的合理化建议。比如：“对小刘的这份方案，提提你的想法。”“对于B分公司的客户营销策略，你是怎么看的？”这样的挑战性策略会让人才在承担新任务时发现自己未知的能力短板，如“我还不清楚怎么带人”“我不太了解B板块的工作”“原来对某块工作，我的想法还不如小刘深刻全面”等，这样就会给专才带来继续学习、成长、磨炼的动力。

●质量策略：使工作品质更好

工作品质提升的结果可以称作“精益求精”，而操作点主要有两个方向：提高质量或降低成本。举例来说，在提高质量方面，客户满意度上个月达到了90分，这一次能否努力提高到95分？今年的业绩完成度超过100%，明年能否在此基础上提升15%？这次参展获奖值得鼓励，下次能否在更高级别的展会上获奖？在降低成本方面，这次能否在时间周期不变的情况下使成本下降5%？如果减少3个人，任务能否按期完成？

●职级策略：使人才领导力得到提升

领导力有两个突出表现：发出指令与给予指导。发出指令是给别人安排工作，强调执行力；指导是为他人指明工作方向。这两点是管理者应具备的基础胜任力。当管理者打算锻炼下属的时候，可以将指令、指导动作交给他们考虑或让他们提出建议，这对下属是一种思维拔高。具体操作方式有两种：一是让下属考虑部门级的任务分配，二是让下属提出部门层面的工作指导。

部门级的任务分配层面，可以这样说：“你觉得应该怎么给今年入职的新人分配工作任务？”“领导临时交办的这项任务，你觉得交给谁去完成最合适？”“合作方追加的几个整改点，你觉得明天开会的时候怎么分给各个板块？”

部门级的工作指导层面，可以这样说：“从你的角度看，我们整个部门应该如何提升工作效率？”“对于完成分公司今年的目标，你有哪些想法？”“上次客户提出要优化公司流程，你站在公司层面思考一下，有哪些流程是值得优化的？你有具体思路吗？”

●效率策略：帮助人才提升工作效率

效率策略要求把握两个方向：工作速度要比过去快、比别人快。举例来说：“这项工作你上个月花了5天做完，下个月能不能只用3天？”“这项任务原计划一个月完成，咱们试试能否在25号前结束？”“小刘提前5天做完，你能不能提前一周做完？”需要注意，效率是以安全和质量为基础的。脱离了对安全和质量的关注，效率越高，杀伤力越大。

在实施上述策略的同时，管理者要注意三条基础提示：挑战性任务要难度适中，不可令对方陷入绝望，更不要提出不可能完成的任务；允许对方提出资源需求；要跟进过程，与任务执行者协同防范风险。离开这三点，单纯要求员工完成任务，那跟职场PUA没什么区别。

四维度建立雇主品牌

之所以要谈雇主品牌，是因为对绩优人才而言，雇主品牌是否强大，是其入职前必须考量的要素。正如北大之于“韦神”，当我们将两者相提并论时，会生出“他们是势均力敌的‘良配’”的感觉。

我曾在一个论坛上做过调研：90后、95后年轻人选择工作首要考虑什么？归纳后主要有四种主流声音：

★我是否能进好公司？我如何进好公司？我要进哪家好公司？

★我如何选择公司或行业？大企业、创业公司、中小企业哪个更适合我？

★我听说过哪些公司？有的公司虽小，但感觉公司文化很有意思；有的公司虽大，但文化僵化，还是算了。

★我在这家公司能有什么发展？挣钱多吗？离家近吗？压力大吗？

可以说，上述四种主流声音是未来职场主力军的心声，也为企业的雇主品牌建设指明了价值主张方向。国企、民企、外企各有各的价值主张；初创企业、发展期企业、成熟期企业的主张也呈现出明显的差异性。也许在A公司某个特征是优点，到了B公司则成为劣势。那么，一家企业如何诊断自身的雇主品牌策略是否适合行业或企业特征？我认为可以从四个维度去检验。

●公司实力

所谓实力，主要看公司是否知名度较高（包括整体或细分赛道），产品或服务在市场上是否有很强的竞争力。实力既在于企业本身的能力，比如销售业绩、品牌、市场占有率等方面的排名，专利的数量；也在于营销宣传，比如互联网、各视频平台的营销宣传，包括公司的对外宣传等。一些国企、大型企业有非常完备的企业网站、企业宣传片；有些小公司虽然规模不大，但积极建立视频号进行宣传，或安排写手在头条等平台投送企业宣传文案，品牌建设依然搞得有声有色。

●企业家影响力

企业家影响力主要是指企业经营者极具个人魅力和远见卓识。具有企业家影响力的人包括三种特质：行业领头羊、意见领袖、惜才。诚然，不是所有企业都是大型企业或上市公司，自带极强的光环，但总有像三顾茅庐的刘备那样重视人才的老板，或具备一定影响力的意见领袖。

●企业文化

积极正向的企业文化令人愉快，体现了对人才的尊重。那么，怎样判断一家公司是否具有正向的企业文化呢？可以通过“三看”来判断。一看面试官，二看企业价值观，三看内部氛围。招聘的全过程其实就是对雇主品牌的一次宣传，尤其是面试环节。面试官在面试中是否做到充分尊重求职者，是否守时，面谈氛围是否融洽，都能直接反映企业品牌建设的成效。企业内部的氛围是否简单、坦诚，价值观是否正向，面试官对候选人的态度是否恰当，都会给雇主品牌带来或正面或负面的影响。其中，面试官又是很容易被忽略的一环。

●员工群体

员工愿意向亲友推荐公司，主动转发公司信息，这里面既包含了结果，也包含了动机。用一个公式表达：净推荐值=结果+动机。净推荐值是营销术语，也称作口碑，是一种计量客户向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数，企业通常用该指标进行顾客忠诚度分析。从结果层面看，如果企业的雇主品牌形象积极、阳光、正向，员工就会自发地向自己的同学、亲友、同行做出推荐；如果企业的品牌形象令员工感到不堪，员工就会极力避免让同学、亲友了解企业信息。这就是净推荐值在雇主品牌中的体现。从动机层面看，不少公司设立了人才推荐奖，鼓励员工推荐人才，推动“全员招聘”，这其实就是主动激发员工的动机。员工自发推荐固然好，但那属于理想状态。与之相较，企业主动“制造”动TiM8kzVT2sgaYQ1k1V+zAQ==机，让员工推荐成为一种激励行为更符合人性。

我国著名数学家陈景润曾在北京四中当过数学老师，和韦东奕一样，有人说他不会讲课，但后来他研究出的“陈氏定理”却受到世界的赞誉；杨丽萍的关门弟子郭冷，24岁时因意外受伤无法再进行舞蹈表演，于是他以开芭蕾舞培训班的形式继续自己热爱的事业，他的培训班总被全国各地慕名而来的家长报满，但有人说他是个没有生活自理能力的“巨婴”。其实，每个人都有自己的长处和短板，一辈子能做好一件事已属不易，更何况将一件事做到极致。所以，组织在引进专才后，不要将关注点放在他们的短板上，而是要积极打造环境，使他们能够扬长避短，最大化地发挥自己的才智。

作者 人才战略及组织管理专家