浅析医药企业费用预算控制

从2025中国制造对转型升级和生物制药的关注、药价放开、招标制度改革、新环保法实施、行政审批制度改革、GMP认证收官到国内外监管政策趋严，种种迹象都表明中国医药企业面临着更大的风险与挑战。国际医药产业格局变化，制约我国医药发展的深层次矛盾渐显，原料药对出口增长推动作用减弱以及国内相关政策倒逼等大环境的变化，一方面鼓励企业创新转型，逐步从原料药向下游制剂和具有自主品牌的创新领域发展；另一方面也加剧了医药出口企业转型的“阵痛”，迫使企业进行产业结构调整和整合。中国工业4.0令人遐想，业界期待中国制药工业4.0的到来，面对国内外市场的双重压力，原料制药业从强化公司管控、强化内部执行管理、强化财报预算三个方面进行改进，推进医药制造行业公司提升内部控制水平与质量，形成创新和国际化布局，为全球病患带来可担负的好药和新药。

药企费用预算展望

一、新常态下制药产业链解读

我国原料药产业链上游为原材料，主要包括基础化工、植物种植和动物养殖；中游为中间体/原料药的加工制造，主要包括大宗原料药、特色原料药和专利原料药；下游为应用市场，主要包括医药、保健品、饲料、食品、化妆品等领域。近年来，我国陆续推出政策，鼓励仿制药进行一致性评价，一方面对企业的产品质量提出更高要求，另一方面也利于下游的需求放量。因此，医药企业纷纷布局中高端市场，砍掉低利润、高耗能、安全环保污染相对风险大的产品，集中优势致力于主攻提高高端产品、药品质量、产能等。

二、医药企业费用预算改革趋势

业财一体化趋势下医药企业全面预算面临三大挑战：首先，在组织架构上，原料药制造业企业通常规模较大、市场跨国家地区多、内部结构复杂又密切相连，且产品线丰富、销售模式多样，这就导致医药企业在编制全面预算时，编制口径多、周期长。其次，由于预算目标向下分解、向上汇总的层级多，涉及多部门协同沟通，从而增加了全面预算过程管理的难度。最后，从市场环境看，医药企业面临的市场竞争更加激烈，研发投入和销售投入增加，但营销费用投入产出比具有很强的不确定性，业财一体化已成为企业全面预算建设的大势所趋。

药企预算管理关键环节分析

一、预算观念与内控文化

从公司治理角度来看，在披露出存在重大缺陷、重要缺陷的医药制造行业公司中，较多涉及组织架构、资金管理、担保业务、关联交易、合同管理、财务报告方面的问题，暴露出公司治理结构不合理，对子公司的内部6zDBO0C9/isBA5aN+TnphQ==监督、管控力度不够，关联交易操作、担保事项存在违规现象，资金活动、财务核算合规性不足等问题。从业务角度来看，一是现金活动、担保业务、重大投资决策等不合规及审慎性不足。部分医药制造行业公司存在关联方非经营性资金占用，以存单质押违规为关联方提供担保、违规向关联方提供资金等现象。二是财务报告的编制存在重大前期会计差错更正。部分医药制造行业公司在财务核算合规性方面存在重大缺陷，个别业务和项目的经营和财务资料存在缺失。从内部控制自评工作和审计工作角度来看，医药制造行业上市公司内控自评与审计机构发表意见基本一致，均反映内部控制在子公司管控、资金活动、担保业务、关联交易、财务报告等方面存在重大缺陷。要提升内控管理的水平和质量，必须建立良好的预算观念和内控文化，打破传统的管理模式的约束，正确认识预算观念和内部控制的真正价值。

二、预算编制与执行控制

原料药制造业企业涉及的业务范围覆盖生产、采购、销售等一系列工作，这些工作与资金流动密切相关，在业务生产和流通时能够有效衔接资金，对主要出口的企业经营具有重要影响。加强对资金的管理，落实预算编制与执行主要从三个方面予以关注：一是严格控制企业经营中的各类款项，通过规范达标、财务治理等一系列措施不断夯实基础工作，加强财务核算合规性，为客观、真实、完整地反映公司经营情况与财务情况提供基础；二是注重内部财务审计，确保资产、资金的安全性，结合日常内控管理工作，及时跟踪并监督财务的信息和相关工作，建立科学完善的审计标准，确保资金能够真正地落实到实际的项目当中；三是医药制造行业公司还要加强对公司资金管理、关联交易、担保业务等方面的全方位管理和控制，控制投资风险，注重投资收益，规范公司对外担保行为，有效控制公司对外担保风险，加强对关联交易风险的识别与监测。

三、风险预判与风险管理

和其他行业企业横向对比，医药企业需要承担更多的风险，比如财务风险、法律风险、人员风险、资金风险、物资财产风险等。原料制造业医药企业在风险管控方面，需做到几个方面的风险预判与管理：首先在风险管理意识方面，医药企业风险复杂分散，需要提前规划并分析企业可能面临的风险问题，形成具体的风险报告，将风险纳入企业经营规划中；其次在财务风险管理方面，对资产、财产、来往账目进行周期性盘查，确保资金的流动合法合规；最后在成本意识建设方面，需将成本管理上升到战略高度，对日常成本加以控制，增强资源的循环利用。以此种种降低财务风险。

预算管理体系建设路径探讨

一、战略导向加强控制观念

内控的最大难点在于公司对内控文化氛围的营造和业务人员内控意识的培养，为解决这些难点，首先董事会需大力支持公司内控建设，聘请外部专业机构来对公司所有业务单位及职能部门等展开详尽的内控评价和审计，并根据专业机构给出的内控评价报告组织专题讨论，探讨在各个层面如何进一步完善。其次严肃处理内控问题：无论什么层级，只要出现了比较严重的内控问题。都须在全公司范围内被通报。同时，在每年的年度、半年度会议上都要进行内控问题分析。最后营造内控文化氛围，让员工理解所有工作包括业务的增长都和内控正相关，只有做好内控，才能更聚焦，进而促进收入的增长。

二、数字赋能推动结构建设

信息技术打造基于业务场景精细化、标准化开箱即用的研发预算、销售预算模板，帮助企业快速落地最佳实践，升级精细化预算管理。通过业务场景精细化及数据应用赋能业务与财务，降低企业信息化平台建设成本。以医药行业的研发预算模型为例，从研发周期看，创新药研究从开始到结束一般会经历四个阶段，持续12年左右，在药品研发的各阶段都可能存在项目失败或中断的可能。为了更好地管理研发项目、控制风险，利用数字化工具设计的医药研发预算模型，贯穿了研发的全生命周期管理。在研发预算环节，包括多种关键要素如研发管线、适应症领域、治疗领域、研发阶段、研发周期、资金来源、预计投资总额、当前年度和下一年度预计研发进度等。在研发预算中采用多维建模，细分研发管线、适应症领域、治疗领域、研发资金来源，根据每个研发阶段特点，细化业务场景及研发支出构成，对于研发阶段重点关注的研发支出进行精益化编制。

三、建立健全科学预算管理体系

预算的过程是表达公司战略和部署战术的过程，为战略绩效管理提供数据支持，绩效指标和资金相关的预算值，是公司战略执行的工具。

首先，预算编制工作是一个“自下而上编制，自上而下沟通”的过程。“自下而上”就是由各二级单位和职能总部编制本单位预算，财务总部汇总报送全面预算管理委员会；“自下而上”就是全面预算管理委员会根据集团经营策略和目标对各单位预算进行综合平衡，并与各单位进行充分沟通，将预算指标分解到各经营单位。整个过程秉持“以销定产、以产促销”的原则，以销售预算为起点，结合产能编制生产预算，各项业务预算围绕销售和生产预算进行，并最终汇总成财务预算。

其次，预算执行过程管控核心在以下三点：

无预算不支出，无申请不支出。对于所有的业务支出都要制定预算，制定专项的事前申请，一事一议，确保本年度或季度的所有支出都在预算范围内，包含科研开发预算、销售预算、销售费用预算、生产预算、专项费用预算等。统一规划筹措使用资金，提高资金利用效率。

预算费用标准管控。在执行过程中所有费用事后必须关联相关申请，同时，限制不允许超申请支出报销，确保实际费用不超预算。以2023年为例，预算目标以2022年为基数，扣除非经常性损益净利润增长率增长15%以上。其中科研开发、专项费用本着节约原则合理规划，销售预算、生产预算、销售费用预算等原则上须低于2022年实际水平。以明确的指标对预算费用标准进行管控，优化预算管控工作。

结合企业实情，以“月度”为单位进行预算分析。通过同比、环比、各项成本费用占总成本费用的比例等数据，分析可能出现的差异原因，提出消除差异的措施和今后的工作重点。

四、对费用预算与控制进行考核

第一，明确部门和员工责任。预算责任组织作为预算考核的对象，需要明确划分责任组织，预算考核包括对责任部门、部门负责人以及一般员工的考核，不同的人员设置不同的考核指标及考核比重。

第二，合理制定考核指标。确定预算考核指标体系，考核指标体系的设计需要重点突出，兼顾指标的综合性，包括收入指标、成本费用指标、利润指标、周转率指标等，考核指标不宜过多，否则增加考核执行难度，考核指标除了财务指标，还需要设置非财务指标，使得考核导向与企业的战略发展目标相符。

第三，严格执行预算考核。预算考核必须做到严格执行，减少人为因素的干扰，保证考核结果的公开、公平、公正，提高员工的积极性和主动性，同时保障预算的严肃性和权威性。

第四，评估预算考核效果。定期或不定期对预算考核结果进行评估，是否达到预期的考核效果，及时发现存在的问题，做出适当的调整和修补，同时积累宝贵的经验，为以后制订考核方案打下基础。（作者单位：丽珠集团福州福兴医药有限公司）

（责任编辑：吴辉）