业财融合视角下国有企业财务共享中心数字化转型存在的问题

一、 引言

自2013年起，财政部先后下发多份文件，为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持，到目前为止国资委下属大部分的大型企业集团都已实施财务共享服务。随着信息技术发展迅猛，财政部在《会计信息化发展规划（2021-2025）》中明确指出，要以人工智能等新技术为支撑，推动会计工作数字化转型，实现会计职能拓展升级；国资委在《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中提出要推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型，努力成为企业数字化转型的先行者、引领者、推动者。因此构建数字化、智能化以及业财一体化的财务共享中心是国有企业贯彻落实财政部和国务院国资委要求的具体举措，也是适应数字化时代企业转型升级的要求。

二、业财融合视角下国有企业财务共享中心数字化转型存在的问题

（一）组织架构不合理，财务职能未转型

随着财务系统产品的成熟度和大数据技术、人工智能模型等先进技术的不断发展，企业可以由前端业务系统根据内嵌的凭证生成规则直接生成会计数据，会计处理流程被重新构建。同时，企业利用大量数据和先进算法进行数据挖掘和决策支持，使整个决策过程更加高效、科学、准确，传统会计分析岗位也将得到重塑。因此，会计人员必须转型成为掌握会计规则、熟悉企业经营、了解前沿技术应用的复合型人才，将重点工作从现有的内部财务数据分析转向内外部、宏微观、业财数据的一体化分析，实时监测风险和机会，为经营决策提供服务，才能适应数字化转型的需求。

然而，当前大部分财务共享中心的主要职能仍停留在传统的单据审核、凭证入账和资金支付的人员集中及流程集中上。这些共享中心没有配备完善的技术型、业务型工作组织架构，缺乏对财务人员进行转型的推动，导致财务共享没有从传统的财务职能演变成企业数据服务提供者，在实际工作中呈现的管理效果和工作效益还有很大的提升空间，数字化升级的针对性和专业性也不强。

（二）系统建设分散，业财“两张皮”现象严重

由于财务核算的规范性、统一性以及合规管理的要求，国有企业的财务共享中心往往是信息化建设程度最高、最快的业务分支。其主要职责是提供高质量的财务数据服务，对外部系统的对接诉求也在快速增长。但由于各系统往往由业务部门主导开展建设，缺乏从企业全局视角规划的顶层设计，建设分散且质量良莠不齐，导致在使用上和数据管理上成为一个个相对独立，信息不能互通的“孤岛”。

这些信息孤岛的存在影响了财务共享中心跨系统平台取数和分析的效率，导致共享财务职能停留在“来料加工”的层面。在这种情况下，财务核算只能事后真实记录结果信息，而未能有效介入前端业务，这不仅限制了数据的可用性和利用效率，还导致业财“两张皮”。业财分离使得财务共享中心无法对生产、经营和投资活动实施主体化、全景化、全程化、实时化反映，为业务提供闭环财务支持。这影响了业、财、技一体化管控和协同优化的实现，进而阻碍了经营决策由经验主导向数据和模型驱动的数字化转型进程。

（三）信息化技术手段有待进一步提升

由于国有企业内部财务管理规定、国家财税监管制度、“中央八项规定”等内外部规定的严格管控，费用报销审核的要点日益增多，传统的人工审核方式容易遗漏审核点。随着企业规模的日益扩大，多板块经营成为大型国有企业的发展趋势，财务共享人员对跨行业财务政策、财务疑难问题的问询需求也持续增加，现有的经验传承、目录式数据查询方式难以提供主动便捷的数据服务。同时，财务共享中心承担集中记账、集中付款的职能，需要进行大量重复性的工作，如网银制单付款、总账与明细账的对账、各业务模块的对账、银行流水与日记账的对账等。部分企业的财务共享中心在应用信息化技术时，仅停留在财务系统本身所谓“智能”功能的表面层次，未能充分挖掘和利用信息化技术的优势和潜力，缺乏具备专业技术知识和技能的人才支持，导致在数字化转型过程中无法充分发挥信息化技术的优势和作用。

三、业财融合视角下国有企业财务共享中心数字化转型的解决对策

（一）完善组织架构，职能由传统管控向价值创造转变

财务共享中心作为企业的核心数据汇聚地，承担着从业务前端到财务管理后端的数据整合工作，发挥着“数据中枢”的关键作用。在业财融合的趋势下，财务分析的关注点已经从单纯的财务“小数据”扩展到了更广泛的业财“大数据”，涵盖了财务、业务经营、内外部环境等多个维度。这种转变使得财务部门能够更好地发挥数据驱动作用，为企业决策提供更全面、精准的数据支持。财务人员正在经历一场前所未有的转型，财务共享中心的组织架构也应做出相应的调整去促进这场转型。

首先，将数据治理职能纳入管辖范畴，确保数据的质量和规范性。具体来说，财务共享中心需要负责相关主数据标准和制度的建设，确保主数据规范、统一、完整。此外，财务共享中心还需要负责数据治理和主数据审核，加强数据资产质量，并对其利用和变现进行管理。通过这些措施，财务共享中心能够促进数据在整个公司的共享和应用。

其次，建立数字化人才队伍。在当前数据资产作为企业重要战略资源的时代，企业需要重视数据的价值，并引入了一些新的数据管理工具和技术。因此，财务共享中心需要有一支具有数据分析、数据挖掘、数据建模技能的数字化人才队伍来支撑。这支队伍需要具备较高的专业素养和技能水平，以便能够快速响应企业的需求，提供准确可靠的数据支持。

最后，财务共享中心需要全面主导企业的业财融合。这需要准确把握企业的业务需求和财务需求，对业财一体化和业业一体化的全过程进行把控。在这个过程中，数据标准贯穿始终。通过整合和分析企业的业务数据和财务数据，财务共享中心能够为企业的决策提供更加全面和准确的数据支持。

（二）实施全面预算和合同管理双线控制

国有企业应以主营业务为核心，构建一个全面、高效的预算体系。该体系以业务定额预算为基础，以合同管理为主线，借助预算管理系统进行过程管理，财务系统作为结果载体。

首先，通过建立全面、统一的预算系统和合同管理系统，以业务定额为基础，对合同的签订、结算、变更等全流程进行审批和管控。合同全生命周期数据将实时推送到预算管理系统，实现滚动预算，同时预算执行情况将反馈到合同管理系统和业务系统。这样，预算管理将更加前置，为经营管理决策提供重要依据。

其次，打通财务管理与合同结算支付之间的障碍，将财务管理要求和资金风险管控要求落实到合同管理的每一个细节中，从而确保交易的透明化、流程的自动化和数据的真实化。

最后，利用合同管理系统作为沟通的桥梁，将业务管理体系、财务管理体系、经营分析评价体系进行相互贯通。这将实现“事前、事中、事后”流程的全景化数据记录，保留业财多视角、全过程的有价值信息。同时，对业务动态过程进行实时捕获，通过从交易源头实时获取业财数据并开展数据分析，可以洞察经营风险并反馈到决策端。这将有利于业务风险管控和业务发展支撑，实现从“人找数”到“数找人”的转变，有效解决业财“两张皮”的问题。

（三）深度应用信息化技术

财务共享中心建设一般分为三个阶段，第一阶段是建设基础型财务共享平台，是大部分建立财务共享中心的国有企业所处于的阶段，主要目的是满足财务共享中心的基础工作职能需求，实现集约化的办公模式。第二阶段是建设智能型财务共享平台，该阶段重点关注以AI为核心的技术变革，通过引入RPA自动化机器人、OCR图文识别、智能客服等数智化技术，使平台由“基础型”向“智能型”转变，辅助共享财务人员完成重复性、标准化、低价值的工作，促进系统实现自动化、智能化，提升人力效能，将员工从低价值的机械劳动中解放出来去从事更高附加值的工作。第三阶段是建设价值型财务共享平台，该阶段应聚焦以数据驱动为核心的建设战略，借助数据中台，通过对财务、业务、共享运营等方面建立数据模型，以可视化的方式实现数据动态、多维分析和前瞻性预测分析，促进业财的深度应用；利用数据挖掘算法模型、神经网络、规则引擎、类ChatGPT技术实现决策支持的智能化，财务赋能业务发展。国有企业财务共享中心应当合理配备具有专业技术知识和技能的人才，加大对信息化技术的研发和投入，将最新的技术应用到财务共享中心工作全流程中，促进财务共享中心向价值型转变。

四、结语

本文从业财融合的角度，分析了国有企业在财务共享中心智能化转型过程中遇到的典型问题，提出财务共享中心应培养业财经验丰富和数字化方向的人才，并调整组织架构健全相应的内部管理体制，充分利用最新的信息化技术，将财务共享中心的职能从传统管控向价值创造转变的解决对策，对国有企业提高财务共享中心数字化转型效率具有一定的参考意义。