财务管理信息化对央企财务流程的影响与优化

摘要：文章以中国第一汽车集团有限公司的财务管理信息化实践为例，旨在深入探讨信息化在优化央企财务流程中的作用机制。研究对象包括央企财务流程的核心环节，如费用报销、采购付款和预算管理。研究方法通过分析央企财务流程所面临的问题，如数据分散和业务协同困难，识别了改进的空间；借助案例企业的信息化实践，深入分析了信息化在提高财务处理自动化、支持数据驱动决策等方面的实际作用；提出了央企实现信息化效能的对策及三种指标。研究结果表明，信息化可以显著提高央企财务流程的效率、准确性和监控能力，信息化的成功实施必须伴随企业的组织变革和能力建设，以确保全面的财务流程优化。

关键词：央企财务管理；信息化；财务流程、优化；效能提升

在当今时代，信息技术正在深刻改变企业的管理运营和组织形态，推动企业实现数字化转型。这已成为企业实现高质量发展的必由之路。对于我国正处于重要转型期的央企而言，财务管理的信息化建设尤为关键，不仅能够释放生产力，提升核心竞争力，还将助推央企实现从规模扩张到质量效益、从粗放控制到精细管理的转变。但是，信息化需要企业基于自身实际，深入研究信息技术与管理创新之间的匹配关系。具体到央企财务管理领域，信息化能够给央企带来价值，重构财务流程，以及企业需要努力来充分发挥信息化效能。

一、央企财务管理信息化的概念与发展

（一）财务管理信息化概念与特点

我国的财务管理信息化发展历程与全球轨迹高度契合，也经历了从试点到普及的过程。但存在诸多问题，如效率低、缺乏创新、恶性竞争等，主要由对信息化的误解造成。信息化不仅是工具，更应服务于企业决策与管理。核心应是利用信息技术重塑管理流程，优化资源配置，其特点是实时性、精细化、一体化和智能化。目前，国有企业正改革市场化和管理，迫切需提升财务效率，控制风险。财务信息化能通过数据整合、流程优化和精细化管理，实现财务管理的革新。

（二）央企财务管理信息化的历史演变

自20世纪80年代中国经济改革起，央企引入电算化处理财务。20世纪90年代，发展基于局域网的财务信息系统，实现数据电子化。21世纪以来，面对全球化和集团化挑战，央企开始建立财务共享服务中心，提高效率。伴随XBRL、会计准则等政策，财务管理走向规范化。最近，云计算、大数据、AI等技术推动智能化进程，财政部发布《会计信息化发展规划（2021-2025年）》指导未来发展。央企正通过数字化转型，从规模扩张转向质量效益和科学决策，实现财务管理流程再造与优化。

（三）央企财务管理信息化的重要性

央企面临着管理决策环境的深刻变革，这对其财务流程提出了更高要求。一方面，央企业务范围不断扩大，跨地区和跨子公司的财务协同与监控成为重要难题。另一方面，外部经营环境的复杂性和不确定性也在加剧，要求央企财务管理实现由被动控制向主动提供决策支持的转变。在这样的背景下，推动财务管理信息化建设，是央企实现高质量发展的内在需求。信息化可以打通数据壁垒，实现多源异构数据的集中处理，支持央企集团化财务监控。信息化还可以实现智能预算管理、精细成本控制、风险预警等，大幅提升财务处理效率与决策水平。此外，信息化也助力央企财务管理实现规范化和透明化，有效防控经营风险。可以看出，财务管理信息化对央企实现监管效能提升、成本控制优化、决策科学化具有关键作用。

二、央企财务流程的概述

（一）央企财务流程的主要环节

央企的传统财务流程主要包括费用报销、采购付款、应收账款、财务报表、税务管理等方面。但随着企业财务信息化发展，央企财务流程面临数据分散、协同困难的挑战。以中国第一汽车集团有限公司建立财务共享中心为例，通过业务流程标准化改造，实现了集团内部各财务流程的集中处理。另外，央企还重点关注战略财务、业务财务和财务共享服务三大财务职能体系的流程协同。其中，战略财务承担制定资源配置机制、绩效考核机制、支持战略决策等职能，需要关注预算管理、绩效考核、资金调控等流程；信息化财务流程将公司战略向各执行层推进落实，重点处理预算控制、成本控制等流程；财务共享服务中心则专注统一的财务交易处理，如制定核算规则、进行日常核算、银行对账等。三者既相对独立，又需要紧密协作，战略财务依据业务数据制定规划，业务财务则要把战略转化执行，共享服务中心提供基础数据支持。

（二）央企财务流程的挑战与问题

以中国第一汽车集团有限公司为例，其业务范围复杂，旗下拥有轿车、商用车等多种业务板块，各板块又分布不同的区域组织架构。这种多元化的业务导致集团财务流程面临诸多挑战。具体来说，业务和数据高度分散使得集团层面难以实施统一的财务监控，无法准确掌握经营情况，资源调配和绩效考核都面临困难。各业务板块的财务系统割裂也导致核心业务流程效率不高，如预算编制周期长且准确性难保证，报销审批低效等。同时，多区域多业务之间的数据共享和协同也增加了不必要的协调成本。更严峻的是，分散的财务操作导致合规性风险加大，发票管理漏洞等问题时有发生。而由于系统割裂，企业高管也无法获得集团全局的实时财务数据支持，削弱了战略决策的时效性。这些问题都阻碍了央企财务管理的效率、规范性和价值创造能力。

三、央企财务管理信息化对财务流程的影响

（一）自动化处理与效率提升

在财务管理信息化的推动下，中国第一汽车集团有限公司已成功实施了ERP系统等高端工具，彻底革新了其财务流程。自动化不仅大幅度降低了人为错误，而且显著加快了财务报告的生成周期，从根本上提升了业务事务处理的速度和财务信息的准确性。这种效率的提升在日常的发票处理和费用报销等环节尤为突出。

以差旅费报销过程为例，员工在系统中提交报销单时，系统会自动关联商旅订单并填充相关信息。一旦单据提交，报销单封面便自动生成，员工仅需打印封面并将发票等附件粘贴后，直接送交至财务共享中心。随后，领导可以在线上进行审批，而财务人员则通过无实物影像审核环节，最终通过报账系统与核算系统的无缝对接，自动产生会计凭证并向资金系统发送支付指令，实现通过银企互联的方式完成支付。

自从设立了财务共享中心，中国第一汽车集团有限公司在处理财务事务上的效率得到了显著提升。以红旗的业务运作为例，2022年处理的财务单据量从2020年的10.3万单增加到18.6万单，呈现了36%的增幅。同时，完成这些任务的总时长也由原来的7天缩减到了4.2天，提高了40%的工作效率。随着财务共享中心功能的不断完善，处理时间还会持续减少，这突显了信息化在提升持续工作效率方面的重要价值。

（二）数据可视化与决策支持

在中国第一汽车集团有限公司的信息化转型中，数据可视化技术的引入起到了关键作用。通过高级的财务管理系统，集团不仅将复杂的财务数据转化为直观的图表和仪表板，而且还实现了这些信息的实时更新和监控。管理者可以一目了然地看到各种关键财务指标的当前状态，如现金流量、收入、支出和成本等。这种即时的数据展现不仅加强了决策的信息支持，还提高了战略决策的速度和准确性。举例来说，利用数据可视化，管理层可以迅速识别出成本控制中的问题点，比如哪些部门超出了预算，或是哪些项目的成本效益比未达到预期。同样，收入流向的可视化可以揭示市场趋势和客户行为，帮助管理层调整销售策略和资源分配。此外，现金流量的实时数据可视化对于确保企业流动性和财务稳健至关重要。

以现金流量为例，如表3所示，传统的数字报表虽然详尽，但往往难以迅速揭示趋势和问题所在。而现金流量的可视化展示，如中国第一汽车集团有限公司所采用的仪表板，使得现金流入和流出的每月变化一目了然。例如，通过可视化仪表板，管理层可以迅速注意到，虽然1月份的净现金流为16335万元，但到了12月，这一数字增长到了24590万元，这不仅显示了一个积极的增长趋势，也可能反映出季节性业务的影响或市场需求的增加。这种实时的现金流监控对于确保公司的流动性和财务稳定至关重要。

以中国第一汽车集团有限公司2019年的数据为例，数据可视化工具帮助管理层追踪了其营收增长10%，而成本控制的改进则带来了5%的费用节约。此类数据的图形展示可以动态仪表板导出的企业财务数据如表3来实现，其中包括了不同时间点的财务指标对比，以及与预算和历史数据的对照分析。

在决策过程中，数据可视化提供了一个坚实的数据驱动基础。当中国第一汽车集团有限公司的管理层需要评估公司的财务表现时，他们可以通过比较不同月份的现金流量，快速识别哪些操作或战略有效，哪些需要调整。在财务数据仪表板的帮助下，决策者可以轻松地比较实际表现与年度目标，这对于确定是否需要策略性地调整年度预算或资源分配至关重要。对于中国第一汽车集团有限公司而言，数据可视化工具的另一个关键优势是效率和效果的即时评估。以成本中心为例，通过将实时成本与预算进行比较，管理层可以迅速发现哪些成本中心超支，哪些则运作良好。这种评估对于及时调整运营活动，优化资源分配，控制成本和增加盈利具有重要意义。例如，如果销售成本持续超预算，这可能表明需要改进销售策略或考虑降低销售相关费用。

（三）安全性与合规性

信息化系统的一大优势是能够自动进行合规性检查。这意味着，每当发生财务交易时，系统都会自动比对相关的法规和内部控制要求，确保所有操作都在合规的框架内进行。例如，当中国第一汽车集团有限公司进行跨国交易时，系统会根据最新的税法和国际贸易规则，自动检查发票和合同是否符合规定。这不仅减少了人为的疏漏，还显著提升了合规审计的效率。同时在信息化财务管理系统中，访问控制是确保数据安全的另一道防线。通过设置多级权限，确保只有授权的员工才能访问敏感的财务信息。例如，中国第一汽车集团有限公司的财务人员可能需要通过多重身份验证才能访问系统，而且他们的操作权限严格限定在其职责范围内。这样的措施有效预防了内部信息的泄露和不当操作。审计的全面跟踪也是影响之一，为企业提供了一种追踪每一笔交易的方式。在中国第一汽车集团有限公司，每当财务数据被创建、修改或删除时，系统都会自动记录下来，包括操作的时间、操作者和操作的具体内容。这不仅为内部审计提供了便利，也满足了外部监管机构的要求。

（四）成本控制与资源优化

中国第一汽车集团有限公司通过财务管理信息化实现了基于实时、准确数据的明智决策。系统化预算管理转变预算为活跃管理工具，实时跟踪确保资源有效分配。信息系统揭示成本节约潜力，识别供应链低效环节与非核心业务冗余。高层可依市场反馈动态调整战略，提升应对市场变化的敏捷性。引入风险预警机制，系统可识别异常模式，促使主动风险管理，减少潜在损失。中国第一汽车集团有限公司正构建高效、透明、可持续财务架构，支持成本控制、资源优化，为市场变动下稳健成长打下基础。持续技术投资和流程改善使集团更灵活、适应性强，奠定未来发展坚实基础。

四、优化央企财务流程的关键策略

（一）流程重新设计

在财务管理信息化的框架下，流程重新设计成为中国第一汽车集团有限公司优化财务流程的首要任务。这一过程始于对现行财务流程的深入审视，旨在发现和消除因历史沿革而产生的低效或多余的步骤。在这一过程中，中国第一汽车集团有限公司将评估现有流程的每一个环节，从采购到支付，从报销到报告，确保每一项财务活动都能够以最高效的方式运行。实施流程自动化是这一策略的核心，这涉及将先进的软件工具和技术整合到财务操作中，从而减少手工处理的环节。例如，自动化工具可以直接从采购系统中提取数据生成支付订单，或者使用电子审批流程来替代纸质文件的签署和传递。这些改进不仅缩短了财务流程的周期时间，还通过减少人为错误，提升了整体操作的质量。

除了自动化，流程重新设计还必须关注于部门间的协同工作。跨部门的沟通和协作至关重要，因为财务流程的每一个环节都可能涉及多个部门。为此，必须建立起有效的通信机制，如共享的信息平台或者协同工作的软件系统，使得不同部门之间能够顺畅交换信息，协同工作。这不仅加强了内部管理的透明度，也提升了组织灵活性，使得集团能够迅速响应外部环境的变化。

（二）数据质量管理

在财务管理信息化进程中，数据质量管理成为中国第一汽车集团有限公司，维护财务信息准确性和可靠性的关键环节。在此过程中，中国第一汽车集团有限公司，致力于建立一个全面的数据治理框架，这不仅涉及数据收集和存储的各个方面，还包括如何使用和分析这些数据。数据的质量直接关系到财务报告的准确性和企业决策的效度。为此，他们不断强化对数据准确性、完整性和一致性的要求。在日常运营中，这意味着任何数据输入都需经过严格的验证流程，确保输入数据的正确性。同时，中国第一汽车集团有限公司也注重数据的完整性，确保财务记录的每一笔交易都被完整无误地记录下来，没有遗漏。公司还制定了统一的数据标准，这些标准涵盖了从原始数据的收集到最终报告的格式。这些标准确保了不同部门和业务单元的数据可以无缝对接，实现了数据的一致性。在这一基础上，数据清洗和维护成为日常工作的一部分，以确保财务数据保持当前和准确，无论是用于内部审计还是外部披露。

（三）人员培训与技能提升

随着财务管理流程的变革，员工的培训和技能提升是不可或缺的。中国第一汽车集团有限公司需要确保其财务团队不仅理解新的流程，而且能够有效地使用新的信息系统和工具。这意味着必须投资于定期的培训和发展计划，提升员工在数据分析、风险管理和战略规划等方面的技能。员工的持续学习和发展将直接影响到财务信息化的成功实施和长期维持。

五、结语

信息技术的快速发展正在深刻重构企业的管理和运营模式，财务管理信息化作为企业数字化转型的重要组成部分，正对央企的财务流程和管理方式产生深远影响。本文通过分析信息化在央企财务流程自动化、数据质量管理、风险控制等方面的价值，认为其能够助力央企财务管理实现从“被动报表”到“主动决策”的转变。具体来说，信息化不仅大幅提升了财务处理效率，还为央企的战略制定和资源调配提供了数据驱动的支撑。随着人工智能、区块链等前沿技术的引入，央企财务管理信息化还将朝着更智能、协同和可视的方向发展。然而信息化并不是央企财务管理的“银弹”，应用过程中也面临如系统割裂、业务变革等挑战。这需要央企在技术应用的同时，也要关注流程优化、组织协同等管理创新。

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（作者单位：中核四川环保工程有限责任公司）