媒体融合浪潮中广电集团如何筑牢广告业务内控防线

苏雅丽

“十四五”规划明确提出了媒体深度融合的战略要求，标志着我国主流媒体改革已步入2.0时代。在此背景下，中央及各地广电集团纷纷响应，积极探索媒体融合与转型之路。然而，这一进程不仅面临着激烈的市场竞争、多变的市场需求及客户经营状况的差异化等外部挑战，同时，也需应对内部风险，诸如媒体融合协同效应不足、内部监督管理滞后等问题。因此，加强广告业务的内部控制，对于应对这些外部风险而言，显得至关重要且刻不容缓。

媒体融合背景下广电集团广告业务内部控制的完善及其重要性

内部控制作为企业经营管理的核心环节，起着举足轻重的作用。其旨在提高企业的运营效率，确保企业在法律法规的框架内运营，同时保证会计信息的真实性和可靠性。此外，内部控制还对企业实现既定战略目标具有推动作用。为了维护企业的稳定运营与健康发展，持续优化和加强内控体系显得尤为关键。

为提升企业市场竞争力，提高广告运营效率，广电集团需不断优化内部控制。随着政府与行业监管的日趋严格，以及新媒体、自媒体的快速发展，传统广电集团正面临着日益复杂的外部环境，市场份额受到较大冲击，广告客户的投放量大幅下滑。通过加强内部控制，广电集团能够更好地适应媒体融合的新趋势，提升业务运作效率，降低运营成本，进而实现经济效益和社会效益的同步提升。

降低企业经营风险，内部控制体系发挥着至关重要的作用。一个健全的内部控制体系就如同企业的免疫系统，能够迅速识别并抵御运营中的各种风险。它不仅能及时发现和防范已知的潜在威胁，还能在面临新的市场环境和业务挑战时敏捷应对，揭示并处理新的风险点，从而确保业务的安全和稳定，致力于推动业务的高效运行和创新发展。通过优化业务流程，内部控制体系能显著提升企业的运营效率和市场竞争力，进而有效降低企业经营风险，确保企业稳健而高效地发展

媒体融合背景下广电集团广告

业务内部控制的潜在风险点

广告业务融合转型战略规划缺失。在推进媒体深度融合与转型过程中，广电集团虽取得了一定进展，但普遍存在广告业务融合转型战略不明确的问题。目前，多数广电集团聚焦于内容和平台的整合，却忽视了经营和渠道融合的关键性。由此，大量资源被投入内容制作、技术创新及用户平台建设上，而对广告业务的投入和关注则显得相对不足。这种战略上的失衡不仅削弱了广告业务融合的动力，还导致广告发展方向不明确，使得广告业务难以与广电集团的媒体融合步伐保持同步，进而影响了整体融合转型策略的实施效果。

组织融合尚待深化完善。在媒体融合与转型过程中，组织架构的调整与融合常面临诸多挑战。其中，组织文化的融合尤为困难。长期以来，不同组织形成了各具特色的管理风格和工作方式，这些差异在融合时易产生冲突，阻碍融合进程。此外，决策权与权益的重新分配也是一个复杂问题。新融合的组织需重新选聘领导并明确各级决策层的权责，这涉及权力转移和利益调整，处理不当可能引发内部不和，从而影响融合成效。

业务监管存在漏洞。广告业务涵盖产品开发、策划、定价、销售、客户关系维护、内容制作、播出安排及后续监管与核算等诸多环节，是一个高度综合的工作领域。但在媒体融合转型期间，广告业务的内控体系构建常遇挑战。组织结构调整、职能重新划分及流程再造，可能导致组织设计不周、职能与责任界定模糊。同时，制度与流程建设的滞后也是此期间的一个普遍问题，从而导致了业务监管的松散。

媒体融合背景下广电集团广告业务内控完善路径

重塑经营战略与组织架构。首先，广电集团应紧密围绕媒体融合时代广告业务的特点和实际需求，对业务部门架构进行深度调整，并明确各部门的权责。为适应媒体融合下的广告经营需求，应设立专门的归口管理部门，对节目在各平台的广告进行统一管理。同时，成立广告产品创新中心，负责制定激励政策和整体规划，并加强对广告产品的审核与监管，确保所有创新产品均合法合规。其次，广电集团需积极规划广告业务的转型战略。明确的广告业务战略不仅能为广电集团指明发展路径，还能优化广告相关资源的配置，从而进一步完善集团的整体战略规划。在制定媒体融合转型战略时，广电集团应依托深入的市场调研、全面的综合考量及精准的预测分析，探讨在媒体融合的新背景下，如何最大化发挥广电集团的传统优势，并针对潜在短板进行改革，以制定出既切实可行又能引领行业发展的业务转型战略。

业务运营流程的优化与重塑。在媒体融合的大背景下，市场竞争日趋激烈，为此，广电集团需加强市场调研，准确预测市场动向，以便及时调整并制定出更为科学合理的广告营销策略，从而积极开拓市场。同时，深入研究广告受众的特点，确保在最佳时机将合适的品牌广告精准推送给目标受众，进而提高广告的经济效益，吸引更多广告客户。此外，结合新的业务架构与管理模式，广电集团应对广告业务流程进行全面梳理和再造。这包括但不限于合同签约、合同履约下单、项目提前执行以及延期付款等流程。通过全链路监控，确保管理无死角；通过分级授权，提升业务流程的审批效率。这些措施将有力保障各项内控措施的落实，进而加强广告业务的管理并提升广告运营效率。

广告业务签约与回款管理。在广告合同签约环节，必须确保合同在广告播出前完成签订。如遇特殊或紧急情况，无法在播出前签约，则需客户提供盖章的合作确认函，清晰列明合作项目、金额、违约责任及签约时限。此确认函需经业务员签字后，提交广告部决策层审议，并确保在约定期限内完成正式签约。关于广告回款，可采取以下措施：首先，严格管理延期付款审批。对于信誉良好的客户，如因特殊情况需延迟付款，必须提供加盖公章的延期付款承诺函，明确合作项目、延期金额、付款期限及违约责任。将依据延期时长和金额进行分级审批，且承诺函到期后不得再次展期。其次，明确催收责任与分工。业务员是款项催收的首要责任人，对其销售的广告款项回收负有主体责任。广告监管核算团队则负责回款信息的动态管理，定期发布回款及欠款情况，并确保回款与内部考核相挂钩。

加强考核机制的完善。首先，要明确广告业务人员的考核目标和标准，确保这些目标和标准既符合企业的整体战略，又能满足广告业务的具体需求，从而提高考核的针对性和实效性。其次，考核时应综合运用定量与定性的评价方法。定量考核方面，可以通过销售额、客户增长率等客观数据来衡量广告业务人员的业绩；而定性考核则可通过同事和领导的评价来全面评估其工作态度、业务能力和发展潜力。最后，需持续优化考核体系。鉴于媒体融合时代的市场环境和业务需求的变化，应定期审视并更新考核标准、方法和流程，以确保考核体系始终与企业的实际需求保持同步。

这些措施将有助于加强广告业务人员的考核闭环管理，进而激发其工作热情和创新能力，提升广告业务的整体质量和效益，推动企业可持续发展。