激发员工创造力助力组织创新发展

李福荔 程文 董靖渝

近些年来，科技领域的“卡脖子”问题暴露了我国在原始创新方面的诸多不足。如何积极响应国家“创新驱动发展战略”，推动组织创新能力转型升级，已成为当前我国创新研究和实践迫在眉睫、必须解决的关键议题。组织创新离不开员工的智慧和创意。研究表明，员工创造力——员工针对组织的产品、实践、服务和程序提出新颖有用的想法，对组织创新具有至关重要的作用。离开了员工创造力，组织创新将成为无源之水、无本之木。值得一提的是，实践中存在很多事与愿违的现象，如很多企业信誓旦旦鼓励员工提出新想法，但实际行动却在扼杀创意。种种矛盾和挑战亟需研究者和实践者携手合作，共同反思，开展新一轮的对话。只有真正了解作为创意源头的员工，了解其创造力产出的心理动机及认知行为过程，厘清创造力实现的有效路径和策略方法，才能真正助力组织的创新发展。

数智时代已然来临，新一轮技术革命加速兴起，人工智能（Artificial Intelligence， 简称AI）技术迅速迭代升级和应用，市场竞争日益加剧以及顾客需求模糊多变，这些都使企业原有的价值创造和获取方式发生极大变化。为了应对市场的复杂性、产品的多样性和消费者偏好的差异性，企业迫切需要持续开发新产品、提供新服务来维持竞争优势。在国家“创新驱动发展战略”指引下，如何激发员工创造力以推动企业创新发展，已成为当前企业及其管理者面临的重要挑战。

围绕激发员工创造力这一核心议题，本文基于员工创造力领域研究成果，深入分析激发员工创造力的三大关键路径—— 精准识别与培育创新人才、有效利用组织资源激发员工创造力及借助AI技术赋能员工创造力，旨在为组织的创新实践提供有益的启示和指导，助力企业实现持续的创新发展。

路径一：精准识别与培育创新人才

由心理学、社会心理学和组织行为学等领域学者主导的个体创造力研究，关注的核心问题是：为什么有些人擅长提出新颖且有用的想法，表现出很高的创造力？他们身上有什么样的典型特征？企业管理者面临的现实问题是如何精准识别创新人才，采用何种方法招聘和识别组织内外部具有创新潜力的员工，为创造力的实现做好必要的人才储备。影响员工创造力的因素众多，包括人格特质、目标导向、思维模式、动机、情绪及社会网络关系等。

人格特质

创造力研究关注不同类型的人格特质与创造力的关系。首先，大五人格中的经验开放性与创造力是正向关系。经验开放性高的员工善于接受不同的观点、想法和情境，能够获得并整合解决问题的不同思路，也更易于采取灵活多变的思考方式，从而能够在解决问题时突破思维局限，产生新颖且有用的想法。其次，主动性人格对创造力也有预测力。主动性人格高的员工会积极主动改变环境，不断寻求环境中的机会，更有可能在工作中提出新颖有用的想法。再次，具有高创造性人格的员工表现出更多的开放性、敏感性、勇气、好奇心和想象力等，会促进创造力的产出。最后，基于儒家文化提出的双元和谐模型认为，寻求真正和谐和互惠人际关系（简称“真和谐”）的员工会投入更多的创新努力，表现出更多的创造力。

除上述人格特质以外，那些更愿意冒风险的员工，对不确定性、复杂冲突的环境耐受性强、自信心强的员工表现出的创造力水平也相对较高。

目标导向

除特质外，个体追求的目标也会影响其创造力。目标导向通常可以分成学习目标导向、绩效趋向目标导向和绩效规避目标导向三种类型。学习目标导向高的员工（追求自我能力提升和任务的精通）对产生新想法及解决问题的过程怀有好奇心，能够持续学习提升自身技能，在面临困难和挫折时会投入更多的努力和坚持，进而表现出较高的创造力。绩效趋向目标导向高的员工（寻求证明自身能力优于他人和获得积极评价）创造力很大程度上受绩效与奖励关联程度的影响。如果员工感到绩效水平高会得到组织奖励，便会追求自我能力的展现，对工作任务更加坚持，进而表现出高水平的创造力。绩效规避目标导向高的员工（避免因自身能力低下获得不利评价）倾向于将遇到的挫折和困难归因于自身能力不足，因而有可能会通过减少或放弃努力来避免失败和风险，进而降低了创造力。

思维模式

创造性思维模式会促进个体创造力的产出。具备创造性思维模式的个体愿意冒风险，乐于挑战约定俗成的做事方式，会采用不同的问题解决方案。在工作中，他们能够容忍不确定性和模糊性，擅于打破传统思路和固有方法，会采用广泛、灵活的方式收集信息并对信息进行分类，因此更有可能产生多种不同的解决方案，展现出较高的创造力。

动机

内在动机也可以增加个体创造力。个体出于对工作本身的兴趣、好奇而付出努力，这种不依赖于外部因素的驱动力能够激发和维持其对工作任务的专注度和持久性。高内在动机的员工能感受到工作本身带来的愉悦，因此，面临挑战和困境时能够持之以恒、灵活变通，勇于承担风险，能够专注创造过程并愿意投入更多认知资源完成工作任务，进而表现出更高水平的创造力。

个体创造力的经典定义包含新颖性和有用性两个维度。内在动机可能会促进新想法的产生，但这些想法并不一定是有用的。研究发现，亲社会动机是内在动机激发个体创造力的重要边界条件。只有当员工关心他人、想要帮助他人，追求以他人为中心的目标时，他们才会致力于提出对同事、上司及客户等有用的新想法。因此，亲社会动机高的员工能够将内在动机转化为新颖的想法，而且是对他人有用的想法。

情绪

个体的情绪同样也会影响创造力的产出。研究发现，员工的积极情绪（如快乐、激动、愉悦）会显著提高其创造力，因为积极情绪有助于提升认知能力和思维灵活性，进而促进新颖和有用想法的产生。此外，专注的积极情绪也有助于提升创造力，因为专注感强的员工会持之以恒地克服工作中遇到的挑战和挫折，积极搜寻和整合多种观点和信息解决问题，从而促进其创造力。有些观点认为消极情绪在某些情况下也会激发员工的创造力。例如，当组织期待员工的创造性表现时，员工经历的某些消极情绪（如痛苦、担忧、紧张）会促使他们付出更多努力寻找创造性解决方案，以减轻或消除这些消极情绪，也因此会积极投入更多的时间和精力实现较高水平的创造力。

社会网络关系

研究发现个体社会网络关系的类别、强度及社会网络位置（中心度和结构洞）都会对创造力产生影响。根据弱联系理论，个体的弱联系（如互动频率低、交往时间短、情感联结弱的社会关系）越多，创造力会越高。因为弱联系的社会网络关系是个体获取新资讯信息的主要来源，具有更好的信息传播效果。在个体的社会网络中，当他/她与多个具有弱联系特征的主体互动时，他/她会获得更多样化的信息，减少或避免信息冗余，产生新的知识联结，从而促进创造力。相比于弱联系，强联系的社会网络关系因个体彼此间关系密切，互动频繁，限制了异质性信息的获取，从而抑制了新想法的产生。

此外，有研究发现，中心度越高的员工，创造力越低。究其原因是处于社会网络核心位置的员工具有较大的权力和影响力，他们倾向于采用以自我为中心的解决方案来解决问题，沉浸于现有和公认的做事方式中，从而难以提出新的见解和想法，创造力较低。相反，处于结构洞的个体创造力更高，他们往往充当跨越团队边界的中介角色，更容易从不同渠道获得丰富多样的信息，也更容易发现新想法和新机会。

实践应用

在全面了解人格特质、目标导向、思维模式、动机、情绪和社会网络关系等影响员工创造力的因素及其作用机理后，企业管理者可以采取针对性的管理手段和策略来激发和提升员工创造力。

首先，在招聘过程中，管理者可以将经验开放性、主动性人格、学习目标导向等与创造力相关的特质作为考察和评价候选人标准；在员工培训中，可以增加提升创造性思维的培训，使员工获得良好的创新思维能力。

其次，管理者需要关注员工的工作动机，可以通过强调工作的成长性和意义帮助员工积极解读工作中的困难，激发他们的内在动机，同时鼓励员工从他人角度出发去思考和提出创新想法。

再次，管理者可以在工作情境中营造良好的积极情绪氛围，建立积极的团队文化和合作氛围，鼓励员工互相支持和协作，增强员工对团队和组织的归属感，提升个体工作的积极情绪，鼓舞士气。

最后，管理者可以鼓励员工积极拓宽弱联系的社会关系网络，建立跨越团队边界的社会联系，积极搜寻多样化异质性信息；鼓励处在社会网络中心的员工避免采用单一成熟的方式解决问题，而更多地采取不同的方法，以此提升创造力。

路径二：有效利用组织资源激发员工创造力

除个体特征及相关要素外，企业还可以利用组织资源提升员工创造力。这些资源包括但不限于工作设计、领导行为和特征、组织氛围、创新奖励政策等。

工作设计

工作设计涉及工作本身的结构，涵盖了多样性、自主性、互动要求、专业知识和技能、工作责任等特征。多样性的、具有挑战性的工作任务可以激发员工的创造力。同样，当员工认为自己具备完成工作所需的多样化技能，拥有较高的工作自主性，并且能够及时获得反馈时，他们更容易体会到工作的意义和价值。

领导者行为和特征

领导者在员工创造性活动过程中具有主导作用。那么，什么样的领导行为和领导者特征会影响员工创造力，其背后的影响机制和边界条件是什么？

首先，不同的领导行为或风格（如变革型、授权型、共享式、谦卑型）对员工创造力均有积极正向影响。例如，变革型领导不仅是创新的榜样，而且通过提供知识支持和关怀员工福祉，增强员工对领导者和创新环境的认可，从而激发员工创造力。授权型领导和谦卑型领导赋予下属更多的工作自主性，提高其心理安全感，增加员工对于尝试新想法的信心，从而提高其创造力。共享式领导给予成员更多决策和行动的自主权，下属可以按照他们认为最适合的方式制定工作流程，并积极主动地听取彼此的意见和建议，从而提高创造力。

其次，领导支持行为在激发下属创造力方面也扮演着重要角色。一方面，领导者向下属提供工具性支持，如技术指导等，为其工作任务和解决方案提供必要信息和资源，并提供建设性的反馈意见。这些领导支持与反馈会促进下属积极的工作态度和情绪，提升其创造力。研究发现，当下属的创造力表现符合或超出组织预期时，领导者的正面反馈能够激发下属的内在动机、提高积极情绪，从而进一步提升创造力。同样，以职业发展为导向的反馈能够为员工提供有价值的信息，并且传递出他们可以通过学习来保持进步的信息，因此他们愿意主动改变、改善自己的工作方法，从新的角度看待问题，从而提出新颖且有用的问题处理方式来实现高水平的创造力。另一方面，领导者向下属提供社会情感性支持，即通过认可下属的表现、绩效及行为等，来促进下属的内在动机并表现出更高的创造力。此外，领导者在与下属的交往过程中往往会形成一定的领导—成员交换关系。与领导者有较高交换关系质量的下属能够获得领导更多的信任、尊重、支持等，是领导的“圈内人”，会有更高的心理安全感，愿意冒风险去探索新的事物，进而提升创造力。

最后，领导者的个人特征与下属创造力也有一定的关系。例如，领导者的高智商和高情商会促进下属创造力。高智商的领导者具有较高的认知能力，能够识别下属可能忽略的问题，及时给予反馈并有效协调和整合资源帮助下属产生解决方案。高情商的领导者会采用娴熟的沟通技巧与下属互动，促进下属发挥主观能动性。此外，领导者对下属创造力的期望将重塑下属对创造力的意义构建过程，使下属意识到组织期待他们提出创意，并会支持他们的新想法，从而最终激发其创造力。

组织氛围

如何构建良好的组织氛围以提高和激发员工创造力是学界和业界共同关注的另一核心议题。其中，组织创新氛围备受关注，组织创新氛围与组织内部对员工主动探索和创新行为的支持程度有关。创新氛围强的组织通常具备六个特征：第一，不受传统条条框框的束缚，鼓励员工大胆尝试新思路；第二，注重工作流程的参与性，倡导主动且开放的工作氛围；第三，尊重多元化思考和表达，鼓励不同视角的碰撞与融合；第四，倡导面对面的交流，促进直接、实时的沟通与互动；第五，鼓励跨部门团队合作，打破部门壁垒，促进知识交流与跨界创新；第六，强调创造性的互动和目标，为员工提供创新的空间与机会。因此，在组织创新氛围浓厚的公司，员工会对变革持有更加开放和接受的态度，更容易产生创新的想法，能够更容易获得资源将想法付诸创新实践，从而促进创造力的产生。

近些年，创造力研究也关注组织学习氛围。员工的创造力与组织促进和支持员工学习行为的管理实践息息相关。当组织学习氛围浓厚时，员工的学习动机更强，创造力也就更高。

创新奖励政策

为了激发员工创造力，组织常常会制定创新奖励政策，如给予创造力表现突出的员工物质激励和精神激励。然而，创新奖励政策的激励效果很大程度上取决于员工的态度。当员工将组织的创新奖励视为一种挑战性评价，认为创新目标的实现对个人目标的实现（如获得组织认可和个人发展）非常重要且具有实用性时，他们才会将这类创新奖励内化，从而具有更高的自主性，更加享受产生新想法的过程，最终提升创造力。反之，当员工将创新奖励所期望的创新表现视为一种对自我形象和能力的威胁，认为创新奖励会给自身带来潜在风险或损失（如无法获得奖励会暴露自己能力的不足），进而将创新视为一种强加的外在目标，则会降低个体的自主性感知，从而抑制创造力。

实践应用

企业可以利用上述各类组织资源来激发员工创造力。

首先，管理者可以设计具有任务多样性、激发员工自主性的工作。这意味着给予员工更多的自主权，让他们参与决策，并提供多元丰富的任务，激发员工的内在动机，提升创造力。企业还可以利用现有资源培养员工多样化的工作技能，使其在工作中得到学习和成长，提升内在工作动机。

其次，企业还应该关注领导者行为对创造力的影响。一方面开展针对性的领导力培训，引导并鼓励领导者学习变革型、授权型或谦卑型等领导行为，支持员工开展创新活动。另一方面，需要重视建立有效的反馈机制，确保员工能够及时得到工作表现的反馈，帮助员工更好地了解工作状态和进展。领导者还应重视与员工的关系质量，给予员工更多的信任、尊重和资源支持，为员工创造力产生提供保障。

最后，企业需要构建更加开放的环境，营造支持创新、鼓励学习的氛围；在设定创新奖励政策时，引导并鼓励员工将创新奖励视作一种挑战而非威胁；主动打破传统的束缚，鼓励员工参与决策，大胆尝试新思路；鼓励员工做出跨团队、组织边界的合作，促进多元知识和思想的碰撞。

路径三：借助AI技术赋能员工创造力

当代技术的飞速发展推动了AI在工作场所的广泛应用。越来越多的企业借助AI技术产生新颖有用的想法和解决方案，AI也在帮助人类打破创新边界，升级人类的创造力。尤其是生成式AI （如ChatGPT、讯飞星火、文心一言等），通过自然语言处理及大模型技术实现了与人类的有效沟通，已从一个新奇事物转变为万千人日常生活中的一部分。生成式AI具备复杂的社会技能，如具有极强的拟人化属性，表现出更高的同理心，展现出与人类自然沟通的超强能力。按照人机互动合作理论的观点，AI可以增强人类能力，可以通过提升人类洞察力来增强其创造力。

首先，AI提升了人类搜寻和处理信息的能力。AI具备强大的信息搜集和信息处理的功能，可以辅助员工搜集和处理海量的多样化的市场信息，为创意产生提供信息来源。例如，全球香水公司德之馨（ Symrise） 利用AI增强方法产生创意。借助机器学习等数据分析方法，调香大师能够从含有170万种香水的数据库中找到与客户特征相匹配的香水成分组合，为客户提供个性化精准服务。显然，人类利用AI搜寻和处理海量数据的能力早已超出个体常规的信息搜集和数据处理能力。

其次，AI擅长处理清晰、重复、易编程、低技能要求的工作，通过剔除重复性工作，让员工有更多时间和机会专注于具有挑战性、高技能要求、有趣且有价值的工作，使他们能够获得更有意义的工作体验和积极情绪，表现出较高的创造力。

最新一项研究展示出AI对员工创造力的增强作用。该研究将40名信用卡销售人员随机分配到AI辅助团队和纯人工团队，尝试比较两个团队处理客户问题的差异与创造力差异。两个团队各负责约1500名客户。研究对销售人员通话录音的语音文本进行了分析，识别出客户的问题是否超出销售人员的培训范围，以及销售人员是否成功回答了这些未经培训的问题，以此来衡量员工的创造力。结果表明， AI辅助团队解决超出培训范围问题的成功率是纯人工团队的2.33倍。通过对销售人员的半结构化访谈得知，引入AI辅助工具改变了原有工作设计。AI会自动筛选出对产品不感兴趣的客户，从而使员工有更多时间与更感兴趣的客户互动。这种变化使得销售人员在解决客户提出的未经培训问题时，感到更多的积极情绪和高昂的士气，对工作更有掌控感，对公司的看法也更为积极，进而能提出更多创造性解决问题的办法。

值得一提的是，该研究也发现AI对员工创造力存在潜在的负面影响。AI的广泛应用会让员工担心“机器替代人”，进而产生工作威胁感和不安全感，出现更多焦虑情绪。此外，复杂程度高的工作任务可能给员工带来更大的工作压力，对工作技能较低的员工尤其如此。人机协作不能忽视低工作技能的员工群体，因为他们会遭受“双重损失”——一方面缺乏高水平的工作技能，另一方面会在AI辅助团队中经历更多的负面工作体验。

最后，在AI技术如何赋能员工创造力方面，目前仍存在一些值得深入探究的重要问题，需要学界和业界共同关注。

其一，如何将通用大模型转化成细分行业领域的垂直大模型成为当前各行各业在引入和应用AI时面临的首要问题。一般而言，通用型AI解决方案并不适用于细分行业内具体企业的独特问题。例如，专业性和安全性要求较高的产业（食品、医疗、健康、法律等）往往需要更加可靠的数据来训练大模型，打造企业自己的人工智能辅助工具，为从业者和消费者提供更加精准、专业、可靠的建议。

其二，目前尚未完全厘清人类究竟如何利用AI，尤其是生成式AI，提升和赋能创造力。具体而言，当人和AI协作存在不同模式时，如嵌入（AI Embedded，保持原任务不变，某个环节由AI来做）、副驾驶（AI Copilot，保持原任务流顺序，由AI提供捷径执行全部任务流，人类可以随时干预，且全过程透明）和代理/托管模式（AI Agent，全部由AI执行任务，人类不管任务如何被执行）。人和AI的协作模式明显区别于人与人之间的互动合作过程，不同的协作模式如何影响人类创造新知识，何种情况下会增强赋能人类创造力，进而产生新颖且有用的想法等，亟待未来探究。

其三，AI创造力相关的伦理问题值得深入探究。传统理论认为，人类作为智力活动的唯一创作主体，理应成为其创造性想法、产品或作品的所有人。然而，当人类和AI协作后产生的智力活动成果是否完全归属人类，则存在疑问。其中最著名的事件是在2022年8月美国科罗拉多州博览会举行的艺术比赛中，艺术家杰森·艾伦（Jason Allen）利用AI作画工具Midjourney生成提交参赛的作品获得第一名。该获奖作品到底应归功于人类努力，还是AI的贡献，引起广泛争议。

实践应用

当前，已经有很多企业正在或者打算使用AI技术赋能员工创造力。对此，本文总结出一些可能的路径供管理者参考。

首先，企业可以鼓励员工主动积极利用AI进行信息搜集，提升工作效率。企业需要提供一定的培训和资源支持，帮助员工学习如何有效利用AI技术，熟练掌握生成式AI的工作原理，从而更准确高效地获取所需数据。例如，医生可以依托临床决策支持系统开展临床决策。这一决策系统是一种计算机辅助AI系统，能够综合分析医学知识和患者信息，为医务人员临床诊疗提供多种帮助，一定程度上弥补了医生知识的局限性。

其次，企业可以通过将AI与工作再设计相结合，逐步训练AI完成基础性、重复性、低价值类的工作，如数据输入、文件整理等。这不仅能大幅节省时间和人力成本，减少人为错误，提高工作效率和准确性，还能释放员工的时间和精力，使其能够专注于高价值、需要发挥创造性的工作任务。例如，人力资源部门在招聘环节可以通过AI初步筛选海量简历，然后再由人类专家负责随后的面试阶段。当然，AI的初筛效果需要反复校验。

再次，管理者需要关注如何培养员工的AI技能。通过设计一系列的AI培训课程和工作实操环节的AI辅助应用场景，帮助员工在工作中熟练掌握AI工具和技术的使用方法。

最后，企业需要审慎评估自身资源，根据自身发展阶段判断是否需要搭建私有垂直大模型。要针对细分领域优化迭代AI定制化的解决方案，提高AI技术在特定领域的准确度和适用性。此外，企业还需要考虑建立完善的数据管理和保护制度，明确数据的收集、使用和分享权限。同时，确保AI系统符合相关法律法规和道德标准，防止数据泄露、滥用等问题发生，保护企业和员工的利益，树立企业的社会责任形象。

结语

我们有充分理由相信创造力研究成果会为组织的创新发展提供坚实的理论依据和实践启发，当代企业的创新发展实践也必将为拓展和丰富创造力研究提供丰沃的土壤。本文所提出的激发员工创造力的三大路径希望可以为推动我国企业创新能力的转型升级提供些许裨益，从而促进国家“创新驱动发展战略”的落地实施。