集团企业经营预算编制及执行中的问题及优化策略

李念念

摘 要：经营预算是全面预算管理的重要组成，其包含的内容较多，尤其是集团企业内部涉及部门、人员较多，科学、合理地编制经营预算，并且将其执行到位，有利于集团企业科学配置资源、协调内部关系、提升经营活动质量，从而达成战略目标。基于此，本文首先阐述了集团企业经营预算概念及重要性，并就经营预算编制及执行中的问题进行了剖析，主要包括经营预算编制与战略目标脱节、经营预算编制方法固化及滞后、经营预算执行监督流于形式等，在此基础上，提出了相应的优化策略。

关键词：集团企业；经营预算；预算编制；执行策略

一、集团企业经营预算的重要性

经营预算是集团企业预算管理体系的起点，其在全面预算管理中具有不可替代的作用。经营预算是规划和控制预算期间日常生产经营活动的预算，其内容可分两部分：一部分是直接反映生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品单位成本预算、销售及行政管理费预算等，经营预算编制多以销售预算编制为起点，各项预算编制需根据集团企业预算编制方针、预算目标，按照一定的编制程序和方法进行；另一部分是反映企业生产经营活动的财务状况和财务成果的预算，包括预计损益表、预计资金平衡表、现金预算等。经营预算对集团企业具有极其重要的作用。

（一）优化集团企业资源配置

集团企业的资源是有限的，科学、合理地配置和使用集团企业资源，才能提高资源利用率，推动集团企业稳步发展。预算管理能够通过对集团企业各方面剖析，并且结合集团目前战略发展目标，做好统筹规划，实现资源合理分配，并且对各类资源使用情况进行监控，杜绝资源浪费或低效使用，使集团企业可持续发展[1]。

（二）有助于协调内部关系

集团企业包含多个部门，各部门都拥有自己的发展需求，而内部资金、资源都是有限的，如果这些子公司、部门自由发展，则不利于集团企业良性发展，专业部门因为年终绩效考核的原因，可能会帮助他们管理的专业单位来对抗预算，导致预算指标不科学。比如火电部管理火电厂，那火电部的年终绩效就和火电厂挂钩，指标越低越容易完成。要想避免这类情况发生就需要通过经营预算管理来有效协调各子公司、各部门年终绩效，以战略目标为核心，以预算管理为手段，使各子公司、部门协调发展，从整体上推动集团良性发展。

（三）推动战略目标达成

集团企业战略目标的达成需要全部员工形成通力，共同推进，集团企业发展战略是一个长期目标（一级目标），可以将长期目标划分为中期目标（二级目标）及短期目标（三级目标），而短期目标通过预算制度合理拆分，层层落实到各部门、各员工，有效推进战略目标的达成。

二、集团企业经营预算编制及执行中的问题

（一）经营预算编制与战略脱节

经营预算编制是集团企业经营预算管理工作的起点，影响后续经营预算的执行、监督考核工作，但就现实情况来说，战略与预算脱节问题，是经营预算编制中需要面对的重要问题。从本质上来看，集团企业战略是一种偏宏观性、规划性文件，从整体层面概括了集团企业的特征以及未来较长一段时间内的发展目标，离具体的工作计划仍存在一定的距离。编制经营预算时，集团企业要在战略的基础上，制定公司的年度计划，形成年度预算目标，逐步向各子公司、各部门、各岗位分配，并且纳入预算编制和执行中[2]。当今，很多集团企业尚未结合市场发展趋势及行业主流确定科学合理、指向明确的战略目标，无法确定相应的年度经营计划，不能以此为基础科学、合理地编制经营预算，造成经营预算与战略相脱节、经营预算执行难到位、无法实施战略规划和目标的不利状况。

（二）经营预算编制方法固化、滞后

集团企业经营预算编制具有专业性、复杂性，包含的内容较多，如生产预算、直接材料预算、直接人工预算等，不同预算的内容、编制依据存在差异，选取的方法也不尽相同。就当前实际情况来看，很多集团企业在经营预算编制过程中，尚未结合自身的现实需求，以及各类预算编制的特征，选取相适配的预算编制方法，在具体编制中仍沿用固化的预算编制方法，如固定预算法、增量预算法等，没有尝试创新和优化经营预算编制方法，对零基预算法、弹性预算法、滚动预算法等使用频次较低，造成经营预算编制内容不科学、不合理，与预算执行不相匹配，致使经营预算管理效果大打折扣。

（三）经营预算执行监督流于形式

集团企业经营预算编制完成后，可进入到执行阶段，在此阶段，必须进行有效监督才能将其贯彻到位，才能充分展示其计划、决策和指导等作用。然而，很多集团企业在经营预算执行中，却忽视了有效监督。

1.缺少完善的经营预算执行监督制度

目前，部分集团企业在经营预算执行过程中，没有根据自身现实需要，设定一套严密、完善的经营预算执行监督制度，也未能根据实际灵活修订和更新，造成经营预算执行监督时人员开展工作缺少“作战图”，这不利于经营预算执行监督效用的发挥。

2.忽视外部监督

不少集团企业在经营预算执行中仍不同程度地存在重内部监督而忽视外部监督、重专项检查而忽视日常监督、强调事后监督而忽视事前与事中监督等问题，特别是不能在内部监督的基础上结合外部监督出具完整的监督报告，因此难以将经营预算的全面、真实执行状况反馈到管理层，无法督促专业人员进行整改，严重阻碍了集团企业经营预算执行到位。

（四）经营预算编制及执行信息化建设滞后

经营预算编制、执行需要专业部门及人员实施，所以在实践过程中，须加快信息化建设进程。一方面可以自动化收集最新的信息，给经营预算编制提供准确的信息；另一方面，对预算执行进行全流程、全过程信息化管理，以提升经营预算执行效率。但就现实情况来看，部分集团企业在信息化建设方面较为滞后。

一是尚未做好统筹规划和调查，不能遵循节省成本、杜绝功能重叠的基本原则建立完善的经营预算管理信息系统，造成预算编制、预算执行等部门及人员沟通不顺畅，仍存在信息壁垒，不能做好配合高效开展各项活动[3]。

二是缺少先进的软硬件基础设施，造成经营预算信息系统有待完善，可支持的功能较少，既不能快速收集各部门相关信息，给经营预算编制提供准确的信息和数据，又不能在线追踪预算执行情况，无法将实际执行数据与目标数据比较，难以立即纠正和改进，显著增加了经营预算执行超限的风险。另外，当前有些集团企业虽然拥有专门的预算信息系统，但与当前企业内部财务共享系统兼容性较低，造成各类数据获取、处理和分析难度较高。

三是系统处于独立运行状态，集成度较低。有些集团企业内部包含多个信息系统，但这些信息系统长期处于独立状态，无法高度集成，系统间数据接口不一致，难以加深业财融合，不能将这些信息传递到使用者端，造成各环节工作开展效果不理想。

（五）经营预算执行考评不到位

经营预算考评主要是集团企业对经营预算执行结果进行客观、公正的考核评价，以增强各部门人员主人翁意识，参与到经营预算执行中。但现实情况是，很多集团企业经营预算执行考评不到位，具体表现在：第一，经营预算考核指标设定不科学。不少集团企业经营预算考核指标不合理，设定的考核指标主要是销售指标、财务指标，强调合同结转率、净利润、费用率等，忽视了其他非财务指标，使经营预算考核习惯地依赖财务部门，不能对各部门经营预算执行情况进行评估，不利于激发员工参与的积极性。第二，经营预算考核结果使用空间仍有待扩展。一些集团企业经营预算考核结果利用率较低，不能将其作为下年经营预算编制、资源配置、职工评优评先的依据，造成经营预算绩效考核激励、约束等效用难以发挥，制约了集团企业经营预算实施效果。

三、集团企业经营预算编制及执行中的优化策略

（一）保证经营预算编制与战略相匹配

集团企业在经营预算编制过程中，要将这项工作与战略相匹配，才能保证二者相辅相成，实施经营预算的过程也是达成战略规划、目标的过程。在集团企业战略目标确定后，便需要根据战略目标制定相应的年度经营计划，只有年度经营计划方案清晰、明了，集团总部及各单位经营预算才拥有扎实、可行的业务和管理基础，企业已有的预算管理能力才能充分发挥计划、约束、激励等多重效用。为切实保证经营计划科学、准确并充分体现集团企业的战略意图，需要根据自身现实要求，基于战略目标构建相应的测算平台，通过准确测算平台进行项目全生命周期的财务测算和分析，生成相应的经营计划，以此确定年度目标，在此基础上编制可行、操作性较强的经营预算，真正从源头上杜绝战略与预算脱节，推动集团企业稳定、健康地发展。

（二）创新和优化经营预算编制方法

集团企业的经营预算包含多个内容，如销售预算、生产预算、直接材料预算等，不同预算特征和编制依据存在差异，所选取的预算编制方法也不尽相同，为了保证每类预算编制精准、可靠、合理，就要结合实际要求，科学地选取经营预算编制方法，才能从根本上提升经营预算编制方法。集团企业在编制销售预算时，应根据“以销定产”的原则，其是总预算的起点，也是其他预算编制的基础，在筛选编制方法时，可选取零基预算法，以保证预算编制内容适应企业的现实要求，并符合市场发展趋势；生产预算是根据销售预算编制的，在编制生产预算时可选取固定预算法实施，操作较为便捷、高效；直接材料预算主要是指在预算期内，以生产预算为基础编制的材料采购数量、材料金额的计划，其涵盖的内容较多，需要考虑的因素较多，在选取预算编制方法时，可积极选用增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算等。

（三）注重经营预算执行监督实施

首先设置预算监督岗位及配置人员，明确经营预算执行监督的内容的重难点，严格依照相关程序和要求实施，找出预算执行监督中的缺陷、薄弱环节，及时督促专业人员做好整改，以增强预算执行刚性，辅助集团企业稳定、健康地发展。

其次，完善经营预算管理制度，集团企业应跟上时代发展潮流，结合现实需要，建立严密、完善的经营预算管理制度，给专业人员提供“作战图”，使各项活动开展有章可循、有据可依，实现经营预算管理目标。

最后，注重外部监督，引进第三方机构作为外部监督的主力军，要求集团企业做好外部监督、内部监督相互配合的工作，在强化专项监督时注重日常监督，做好事后监督，强调事前、事中监督，主动创新监督方式，保证经营预算执行到位。

（四）强化经营预算编制及执行信息化建设

首先，做好整体规划考虑，注重顶层设计规划，坚持节省成本、避免功能重叠的原则，搭建高效、完善且兼容性较强的经营预算管理信息系统，使各部门高效沟通和交流，以此减少沟通成本，支持各项活动顺利、有序地开展。

其次，使用最新的信息技术，选取先进的软硬件基础设施，确保经营预算管理信息系统简洁、高效，为其编制提供可靠、准确的信息，实时跟踪经营预算执行情况，第一时间做好改进和调整，使得经营预算执行按照初期轨道开展，充分展示经营预算信息化建设目标。

最后，做好系统高度集成。集团企业内部包含多个信息系统，需预先将这些信息系统集成，避免独立运行，要主动将预算管理信息系统与财务共享系统集成，增强系统的兼容性，保证管理口径、报表口径一致，有利于各部门信息使用者获取信息，在加深业财融合的同时，可将最新的信息传递和反馈到信息使用端，保证业务、财务活动高质量地开展，辅助管理层科学制定决策，展示信息系统带来的价值。

（五）经营预算执行考评到位

首先，科学设置绩效考核指标。集团企业应结合实际，科学设置绩效考核指标，并且结合实际灵活进行改进和优化，保证考核指标科学合理、具体细化，并保证财务指标、非财务指标数量均衡，可以客观、全面地评估各部门预算执行情况，强化员工责任心。

其次，注重绩效考核结果使用。集团企业待预算绩效考核完成后，须注重考核结果的应用，将其作为下年经营预算编制、资源配置、职工评优评先的依据，配置相适应的奖惩机制，切实做到奖惩分明，调动人员工作积极性参与到经营预算执行中。

参考文献：

[1]任普新.集团企业经营预算编制与管理的改进对策[J].审计与理财，2021（11）：30-31.

[2]齐广轩.谈企业集团的经营管理模式及预算管理考核制度[J].科技风，2011（08）：220.

[3]刘颖鸿.目标成本管理在企业经营预算中的应用策略研究[J].市场观察，2020（07）：49.