建筑施工企业内部控制与财务风险的探讨

陈琳

摘 要：伴随着近些年全球经济发展速度的日益加快，互联网、信息技术日益更迭，建筑行业作为我国国民经济支柱型产业之一，为从根源上解决传统财务管理效率低下、内部组织结构太过复杂所带来的部门信息孤岛问题，企业开始走上财务管理信息化的转型之路。依托于项目部财务管理，可以加强工程项目的财务监管，除了可以提高财务信息综合质量，还可以让企业的财务战略具有更强的可实施性。但是，企业财务管理模式的变化必然会带来企业财务管理风险的转移，业务控制节点变更，也会导致风险不断扩大，进而引发内部控制问题。为此，企业在项目财务管理过程中，需要以内部控制、财务风险管理作为重点，寻求出问题的解决措施。基于此，文章以A建筑施工企业为例，分析了企业在内部控制和财务风险上存在的问题，并提出了具体措施，以供参考。

关键词：建筑施工；施工企业；企业内控；财务风险

引言

我国经济发展速度的日益加快，社会结构的日趋稳定，使得城市化建设进程日益加速，人民对生活水平的要求也不断提高。在这样的行业背景下，施工企业获得了发展的黄金十年，呈现出了行业规模不断扩大的增长趋势。但是近些年国家对房地产行业的调控力度日益收紧，很多施工企业为了在竞争越来越激烈的行业中求得生存，并获得健康稳定的可持续发展，大多数会通过垫资的方式进行工程项目施工建设，由此也就导致企业负债率居高不下，企业可获利空间被不断压缩。加之同行恶意压价竞争，业主单位拖欠工程款，导致企业内部资金周转率下降，严重时导致企业破产[1]。

一、银帆建筑施工企业面临的风险现状

我国改革开放之后，建筑行业在其中扮演了重要角色，为我国经济发展提供了强有力的支持，行业中也涌现出了大量的优秀企业。以银帆建设工程公司 为代表，其2019年10月份交出了一份非常漂亮的企业中报，报告显示，企业账面资金共计160亿元，资产负债率为36.75%。但是2020年10月，银帆建设工程公司突然爆雷，无法按时间偿还20亿的债务。而这一违约事件爆出之后，导致资本市场被迅速引爆，也成为业界奇闻：账面资金充裕，却无法按照时间及进度及时偿还债务。这也就代表着，企业在之前的财务管理和内部控制工作中，存在着随意伪造资产数据的问题，尤其是以资金数据为代表，存在着非常严重且恶劣的信息披露造假。

在该企业暴雷之后，企业资金流的枯竭速度加快，资金未能及时进入，如多米诺骨牌一般，出现了短时间内的迅速倒塌。也在这次暴雷之后，银帆建设工程公司从市值500亿元的建筑行业施工巨头，下降到当前市值股价不足6元，市值跌去超过80%。结合银帆建设工程公司披露的财务报表显示，2020年时，该企业半年报亏损高达10.56亿元，2020年三季度报表显示，其亏损金额高达12.67亿元。但是在其2019年的半年报中，却显示其盈利为7.63亿元。而之所以出现这种急速转亏的问题，银帆建设工程公司曾发布公告解释：是因为整个行业发展环境不断变化，金融环境对企业造成刺激和影响，企业面临着运营困难。且2020年时，企业已偿还一批有息负债，结合整个市场的风险研判，对很多融资困难的PPP项目进行了关停处理，对风险敞口进行收紧处置，对企业融资规模进行控制。但是这些“瘦身”动作的推进，虽然减少了企业的收入，却没有明显降低企业的成本费用，究其原因，是由于在企业发展过程中，财务管理不够完善，成本管理不到位。

二、银帆建筑施工企业财务风险现状及问题

（一）财务管理现状

1.组织架构

银帆建设工程公司为进一步加强对下属子公司和工程项目的财务管理，建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心建设在企业集团总部，下设资产、费用、收入、成本、业务监察、票据管理等众多科室[2]。

2.风险评估

企业建设了风险管理委员会和风险管理部门，主要由该部门进行企业的内部风险控制工作。但是由于该企业在财务共享服务中心的建设上时间较短，建设不够独立，在内部控制工作中，风险甄别判断大多数是通过回访客户来对企业内外信息风险进行识别，信息化技术的深层次运用效果仍然有待优化。在风险方案的确定上具有一定的普适性，缺少针对性。

（二）内部控制活动现状

1.物资采购

在财务共享服务中心模式之下，企业的物资采购主要是由财务共享服务中心和业务部门进行联合共同完成，财务部门先进行项目预算分解，确保项目建设的资金得到满足后，递交给上级进行审批。在获得有关部门审批之后再进行物资采购，生成预算采购计划表，通过合同管理系统进行合同的直接录入，对相关资料进行上传。

2.费用报销

在费用报销流程上，主要是处理企业内部员工的业务，由于银帆建设工程公司人员数量较多，报销的频率较高，员工可以通过两种方式进行报销：一是年度预算开支控制；二是传统的费用报销流程。在建立财务共享服务中心之前，该企业主要是通过财务部进行报销，在建设财务共享服务中心之后，通过系统可进行随时报销，整个报销流程更为简单。

（三）风险成因

1.内部环境问题

在银帆建设工程公司的财务管理工作上，虽然设置了总账、费用报销、分包结算等不同的管理模块，但是总体来看，还未实现工程项目管理流程的全覆盖。再加上伴随着企业项目的不断建设，企业业务范围不断扩大，业务流程存在差异，无法适应业务不断扩张的财务管理需求。

2.风险评估问题

在项目财务工作之后，为确保财务信息化建设工作有序推进，实现资金集中管理，稳步推进了业务部门和财务部门的融合。但是总体来看，风险管理工作却未能进行有效落实，其设置的风险管理委员会以垂直化管理为主，与企业管理层共同对企业的风险控制工作进行控制，但是简单地局限于集团化管理，未能对各项目财务风险进行系统化管控，导致项目财务管理效果相对不佳。

3.控制活动问题

在项目财务管理中，企业设置的会计系统存在着缺陷和不足，简单地局限于单据和账目审核。项目财务管理在下属子公司和工程项目的财务权利设计上仍然有所保留，这些项目按照其原有的工作流程进行单据初审，随后将符合项目财务管理标准的数据传递到企业总部。再加上其业务流程标准化水平相对较低，运用一套固化的操作管理方法用于降低企业财务成本投入，但是企业除了工程项目施工之外，还涉及工程项目设计、房地产销售和房地产业务咨询等众多内容，如何建立标准化的统一流程，成为企业项目财务管理的重点。在应收账款管理工作中，银帆建设工程公司也存在着大量应收未收欠款，未将客户信用制度嵌入到财务共享服务中心中去，应收账款管理工作基础相对较为薄弱，大多数是由项目部和业务部进行账款催收。且由于各个部门多头作业，应收账款催收效率相对较差，出现了应收账款逐年递增的问题。为此，企业在年终报告中只能粉饰财务数据，应收账款在企业的流动资产中占有较大比例，已经对企业的现金流带来了极大冲击和影响[3]。

4.其他原因

除此之外，该企业存在着资金周转困难问题，成本管理工作未能落实到位，再加上财务工作人员综合素质较低，针对税务等管理工作未能形成正确认知，导致项目财务管理工作效果较差，影响了工程项目的造价管理水平。

三、银帆建筑施工企业内部控制与财务风险策略研究

（一）改善内部环境

在银帆建设工程公司项目财务管理过程中，需要加强对财务组织架构的调整，实现对员工的专业培训，让他们可以了解到项目财务管理的业务流程、核心制度及沟通技巧。将项目财务管理的操作要求编制为业务处理手册，下发给业务部门和财务部门，并要求下属子公司及工程项目组织培训学习活动，针对项目财务管理过程中存在的基本问题自行解决，进一步减少有关工作人员的技术支持工作量，也可以促使各项目财务管理工作人员提升业务能力。同时，可全方位实行轮岗制度，让项目财务管理相关人员在各个岗位上进行轮换，了解不同岗位的操作标准及要求。并配套建设绩效考核机制，将项目财务管理与有关工作人员的工作绩效直接挂钩，定期组织测评，了解项目财务管理人员是否对业务知识了解充分，并结合测评结果，实现对岗位的动态调整。

（二）建立健全风险评估体系

企业需要在原有风险管理委员会的条件下设立审计委员会，与企业管理层共同联手，三方组织企业的内部控制和风险评估工作。配套建设内部控制管理制度，针对财务共享服务中心运作过程中有可能会产生的风险进行系统化研判，制定出针对性的管理措施。定期或不定期组织风险评估，以书面报告的形式报告给企业的风险管理委员会。建设预警管理机制，提前设置好预警值，在数据达到一定指标时，系统可以自动进行风险预警，生成对应的评估报告，传递给风险管理部门。如企业存在重大财务风险，则可以直接提交到企业高层[4]。

（三）加强控制活动

在企业的会计系统建设过程中，需要实现权责分离。在系统提前设置好初审、复审、资金岗审核、资金管理支付四个环节，并要求各个环节之间保持平行，不可出现交叉。相同的票据需要两个人进行同步审核，若最终的处理结果达成一致，则可以通过；反之，则直接驳回，避免出现业务处理的出错情况。除此之外，银帆建设工程公司近些年之所以出现了负债率的不断提升，一方面是由于企业融资工作未能落实到位，出现财务造假，财务风险未能得到有效控制。另外一方面，是由于企业的应收账款不断增高，导致该企业的资金回流不够畅通，对企业的稳定运营带来了极大冲击。为此，企业可以在应收账款管理工作中建立健全风险评估机制，由企业的分管副总经理作为牵头人，与开发部、财务部、项目部共同联合，结合工程项目的施工合同，综合业主的经营情况、财务情况以及正在建设工程项目的具体产值，以月度、季度和年度为单位，进行对客户的定期信用分析和财务评价。除此之外，对于经常与政府部门合作的建筑施工企业，需要了解有关法律法规，包括但不限于工程项目招投标、合同签订、款项支付等，确保企业各项行为符合法律要求，规避由于违反法律法规所造成的损失。另外，还需要制定预算，结合工程项目建设工期、人员成本以及现场场地等重要因素，保证预算制定科学合理，预算内容包括政府部门对应收账款的预测，以方便提前对资金进行规划，确保项目可以顺利施工。并在与政府部门签订合同时，明确工程项目的建设范围、工期、付款方式、质量标准等，形成合同条款，在合同执行时加强对合同的动态管控，避免接受权益受到损害，同时也可以从根源上预防和解决纠纷问题。对工程项目建设过程进行进度追踪，确保其按照计划有序推进。针对有可能会影响工程项目建设周期的各项因素，需加强与政府部门之间的沟通，寻找问题的正确解决方案。对于已经出现的延误问题，需要提供充分证据，争取获得合情合理的工期延长，并获得对应的赔偿。同时，还需要加强沟通及交流，强化与政府部门之间的沟通，及时反馈工程项目的建设情况，解决合作时存在的各类问题，并依托于科学合理的沟通协调，增强双方之间的理解，提高整体工作效率。

（四）其他管理措施

企业还需要加强成本管理，提高资金周转率，保障成本管理工作得以落实到位，定期组织财会工作人员的培训及教育。企业培训内容不限于财务管理、金融管理、税务管理、政策学习等内容，保障财务管理工作可以提质增效，提高工程项目的造价管理水平。例如，在成本管理工作中，需要从直接成本、间接成本两个方向着手，做好融资、应收账款、预算、成本控制、物资采购和工资发放管理。例如，在物资采购这一环节，需要建立健全物资采购制度，明确物资采购的具体流程及审批权限，并始终秉承着货比三家、低价中标的基本原则，从中选择最为持续稳定的供应商。并强化物资的库存管理，对进货时间、进货量进行合理安排，进一步减少库存成本投入

结论

综上所述，随着我国经济的快速发展，建筑业也获得了较快的发展。建筑施工企业在发展过程中，面临着很多风险，对建筑施工企业的发展带来了很大的影响。因此，加强内部控制和财务风险管理，是建筑施工企业健康发展的必要手段。与其他行业相比，建筑施工企业由于工程项目施工周期较长，涉及范围较广，企业可能需要同时进行多个项目的施工建设，因此与其他制造行业相比，其面临的财务风险更加多样，风险表现在客观性、潜伏性、连锁性和多样性上。为从根源上控制营运风险以及投资风险等，需要在了解财务风险现状的条件下，明确风险的具体成因，制定出针对性的控制管理策略，以压降企业成本，控制企业风险蔓延，通过制度的建设，为企业的财务管理工作提供刚性约束，确保企业的所有经济活动都在财务管理框架之下。

参考文献：

[1]佟鋆珂.建筑施工企业财务共享中心内部控制研究[J].财经界，2023（33）：129-131.

[2]杜万涛.施工企业财务内部控制风险及其防范策略探讨[J].企业改革与管理，2023（21）：129-131.

[3]宋陆佳.强化财务风险控制，提升建筑施工企业核心竞争力[J].商讯，2023（19）：53-56.

[4]邱爱斐.建筑施工企业财务风险管理中的内部审计价值体现[J].中国乡镇企业会计，2023（09）：158-160.