企业内部控制存在的问题及相关建议

肖丹+由晓婷+肖健

[摘 要]我国企业随着融入世界市场程度的不断深化，其发展不仅受到国内政策环境和市场环境的影响，世界政策环境和市场环境的变化也会给企业的经营带来不小的机遇与风险。如何有效地应对国内外环境变化带来的风险成为所有企业所必须面对的问题。随着国有企业改革的不断深化，重视以内部控制为重点的风险意识的培养是企业应对当前整个世界经济态势的低迷，避免出现做出给企业经营带来重大风险决策的关键所在。

[关键词]企业内控；内部控制；内控管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.40.048

1 内部控制的主要内容

1.1 控制环境

控制环境包括治理环境和管理环境，是决策层和管理层对内部控制重要性的认识、态度和采取的措施。它是影响企业内部控制建立、执行和健全的内部各项因素的总称，对建立、加强或者削弱特定政策、程序以及效率产生重大影响。是企业实施内部控制的基石，也是企业能否实现经营和战略目标的前提所在。为此企业应当营造全阶层、全方位的、良好的以风险管理为导向的内部控制环境。它主要包括：组织机构、权责分配、管理哲学和经营风格与战略的发展、人力资源政策与实务、企业文化与沟通、社会责任。

1.2 风险评估

在完善企业内部控制环境的基础之上，企业需要对影响企业内部控制目标的实现各类内外部风险因素进行及时识别、科学分析和中肯评价，并针对风险因素采取必要的应对策略。风险评估的程序为确定目标、风险识别、分析风险、应对风险。首先企业对企业内部控制目标进行分解，对企业经营活动中所可能影响目标实现的各类因素进行识别，并采集信息，及时根据收集到的信息结合实际情况进行分析，并釆取必要的应对措施。树立企业的风险意识，对日常业务、管理活动流程进行白描，充分考虑各类风险因素发生的概率，找出需要完善的风险控制点，建立风险识别、分析、应对的控制体系。

1.3 控制活动

它是指在风险评估的基础之上，结合评估结果，参考风险应对策略所选择的保证企业内部控制目标得以实现的一系列手段、方法、措施。它是内部控制体系建立、健全的具体方式、手段，也是内部控制中最重要的方面。运营、财务报告及合规性这三个类别构成控制活动的主体，它们之间有时候可能会出现重叠。

1.4 信息与沟通

信息与沟通层面的控制主要是体现在建立信息的收集整理机制和企业内外部信息传递和沟通机制。企业经营管理信息主要分为内部信息和外部信息两类，内外部信息都有可能对企业的内部控制的执行产生较大的影响，信息与沟通作为企业内部控制实现的重要条件，它的主要作用在于及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各类内外部信息，并建立有效适当的传递机制使得这些信息能够在公司各个层级之间进行及时传递、有效沟通和确应用。

1.5 内部监督

内部监督主要是指企业对内部控制建立、执行情况的监督、检查和评估的过程，整个监督过程实际上就是对内部控制系统的建设执行情况进行评估改进的过程。其主要作用是为了检验内部控制的健全性、有效性和合理性，能够及时发现内部控制体系中存在的问题，并采取应对措施加以完善。内部监督主要的监督方式包括日常监督和专项监督两种。日常监督是指企业对内部控制体系建设和执行实施情况进行常规且持续的监督检查；专项监督指的是对企业在发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位等发生重大变化和调整时，对内部控制体系中的某一或某些方面进行针对性的监督检查。

2 当前企业内控管理存在的问题

2.1 企业的内控设计不完善、不科学，导致其运行受阻一些企业特别是许多大型企业，在内控的设计过程中，组织架构形同虚设，大股东独裁的现象十分严重。董事会是傀儡，无法行使董事权力；监事会无法监事董事与经理层；职工代表大会更是摆设而已。在这种情况下就导致股东大会、董事会、经理层你中有我，我中有你，相互渗透。这种组织架构完全背离了内控设计的相互监督、相互制衡的原则。最终导致“大股吃小股”“一人谈”“一人拍板定案”现象的发生。这通常是违法违纪行为产生的先兆。也为企业的重大隐患埋下了伏笔。另外由于设计过程不完善，如由于许多企业领导都是重经营、轻管理，所以很少有企业专设独立的审计部门，即使设置了也是隶属于财务部门，这样内审缺少独立性与严肃性，导致在运行过程中没有威慑感，使执行力薄弱。最后导致企业内控失效。

2.2 运行过程缺乏激励手段，更缺乏部门之间的通力合作重大的设计缺陷导致内控的运行失败是必然的。但是运行是企业内控的关键所在，因为流于形式的内控运行可以使企业好的内控设计无的放矢，让内控失去含义与作用。相反好的内控运行机制不但可以弥补设计过程中微小的缺陷，还可以使好的内控设计更加有效实施。所以抓好内控运行是企业内控管理的重中之重。但是目前许多企业在内控运行过程中是缺乏创新管理机制，内控无论是从管理的手段还是从管理的模式上讲都是过去生硬的惩罚手段，或者是“雷声大雨点小”的批评与教育模式。这样总的来说调动不起来大家的积极性，也就有了各个部门之间，上下级之间，领导与职工之间缺乏沟通与理解，更缺乏企业文化，这样使企业的内控运行在敷衍、消极、被动下进行，其结果可想而知。

2.3 监督缺乏全过程、全员性

我们知道内控包括设计与运行两大主要阶段。这并不是内控的全部，内控还包括全方位、全过程的监督与跟踪。但是许多企业将监督只看作“秋后算账”，财务部门的最终考核结果。这种事后的监督是起不到多大作用的，因为内控管理的目的不是罚死哪个人，更不是罚倒哪个基层，而是通过查找差错与不足之后，最大的程度上去弥补损失，并且不断加以改进与完善。但是事后监督是一种静态的监督，并且丧失了弥补的机会。另外监督不是财务部门的独角戏，许多企业管理者认为只要财务核算指标完成了，收入与支出控制住了，那么内控就顺利地完成了。其实不然，因为内控应该有全员的参与，系统的管理，可是许多企业却没有建立信息平台，导致职工的心声与意见不能及时地反馈到有关部门及主管领导，这样阻碍了人人参与内控监督管理的氛围。

3 针对企业内控管理存在的问题应采取的主要措施

3.1 建立合理的组织机构，杜绝高管层次的交叉现象综合治理结构是内控的基础，因此治理结构是现代企业制度中比较集中和突出的矛盾，也是抓好内控管理首要解决的问题。企业应该适应环境，根据市场需求建立环境——业务——组织为思路的内控管理模式。杜绝董事长兼总经理、董事会与总经理班子重叠的现象。因为这种责权不清、权力过度集中的管理模式会使企业在经营决策等方面重大问题上出现偏激、生硬的现象。进而出现内控监管无效的尴尬局面。

3.2 建立健全内控体系

我们知道内控是全过程的，这就说明内控具有动态性，而不是只有事后监督的静止状态。所以要从内控的设计阶段开始到内控的运行阶段进行全过程的监督反馈，要抓好每个阶段、每个过程、每个细节，使其上述细节在企业都留下清晰痕迹。这样既能观察到自身经营运行的不足并加以及时改正与调整，又能在第一时间把握住客户与供应商动态，进而做到了在第一时间知彼知己，为企业的持续发展创造了良好的内外环境。当然体系的建立少不了运行机制中的激励模式加以辅助。如给管理层授予股票期权，给基层管理者实行年薪制。并从企业文化上感染全体员工，让企业全体员工心系企业，热爱企业。

3.3 充分发挥人力资源的作用，完善内控的监督制度内控制度有管理制度与会计制度两个方面。那么管理制度应该由人力资源部和经营管理部以及技术管理部等共同完成。上述部门的能动作用可以辅助会计制度有效实施。如从人力资源上管控重要岗位必须是专岗专人管理，并且实行轮岗换岗制度，同时还要定期地进行员工培训工作。从经营管理上要求严格审核财务制度的执行情况，并将责任落实到人，同时加大惩罚与奖励的力度，这样使监督更加行之有效。最后充分发挥内审的作用，让内审工作真正地具有其独立性与权威性。

参考文献：

[1]吴艳.浅谈企业内控管理存在的问题及对策[J].财经界，2015（18）：124.

[2]佟彤.国有企业内部控制问题及应对措施[J].企业研究，2012（8）：15-17.