莫让规划成了“鬼话”

我们要像强化预算意识一样强化规划意识。

若干年前，学校用钱一般是不需要预算的，临时起意，想怎么用就怎么用。经费宽裕了，年底就突击花钱或结转到下一年度使用；经费不够，事就不做了或者“寅吃卯粮”。经过这些年的提倡、规范，现在终于形成了比较强的预算意识，用钱要有计划，没有预算就用不了钱。

发展规划就不一样，虽然也提倡了多年，但时至今日，很多学校的规划意识和规划能力仍不强，“信天游”或“脚踩西瓜皮，滑到哪算哪”。一些学校虽然也制定有五年规划，但要么是从网络上下载的，稍微改一下，就成了自己的规划（笔者在受邀参与评估、调研、检查工作时，不止一次发现，有学校从网络上下载的东西连原稿中“别人家的校名”都未改就直接“拿来主义”了）；要么“谁文笔好谁写”，由办公室“会写的人”加几个晚班速成出来的；或者虽然制定规划的过程也还算认真，几易其稿，反复征求意见，甚至经过学校教代会讨论后通过，但定稿后束之高阁，最后认认真真走过场，扎扎实实搞形式，规划成了嘴上说说、纸上写写、墙上挂挂的“鬼话”。

究其原因，大概有这几个方面：一是觉得没有必要。学校就那几样事，熟门熟路，每天“日出而作，日落而息”按部就班地做就是了，用得着规划吗？二是上级未作要求。有些县（市、区）教育行政部门自己都没有规划，也未要求学校制定发展规划。既然上级没有要求，咱们也就多一事不如少一事。三是短期行为导致没法规划。一任领导一个想法，甚至同一个领导朝令夕改，导致政策多变，很少有政策能保持三五年不变的，更别说保持十年八年相对稳定，既然“计划赶不上变化”，干脆就省省吧。四是杂事太多，各种“进校园”“小手牵大手”，有人戏称“教师什么都要忙，就是没时间忙教学；校长什么都要管，就是没时间管教学”。虽有几分夸张，但学校领导和教师确实常被各种非教学事务“带节奏”，不能按照原先的规划、计划开展工作。久而久之，干脆也就不规划了。

因为没有规划，或者虽有规划，但规划几乎成摆设，我们就经常看到一个现象：到做年度或阶段性工作总结的时候，就只能是“罗列”，一年或一个阶段下来，第一做了什么，第二做了什么，如记流水账一般。本来，“计划”和“总结”是一对概念，“总结”应该是对应“计划”的，一年或一个阶段下来，原定的目标哪些达成了，经验是什么；哪些只是部分达成，原因是什么；哪些完全没有达成，教训是什么。不紧扣“计划”的所谓“总结”只能是简单“罗列”而已，“技术含量”自然是不高的。

所以，回到本文开篇的那句话，要强化规划意识，提高规划能力。学校发展规划是20世纪在国际上兴起的一种改进学校管理、提高办学品质的技术方法，是体现学校发展理念、引领学校高质量发展的行动纲领，是学校未来一个阶段发展的蓝图。它既是学校利益相关方对学校的要求，也是学校对社会的一种承诺，在约束、规范学校办学行为的同时，推动学校健康持续发展。

如此，需要重点注意几个事项：

要有清晰的发展目标。在学校发展规划的构成中，目标是一个核心概念。目标就是我们要到达的远方，是对办学结果的一种预期。德国著名思想家歌德有句话：“最重要的不是我们站在何处，而是我们将走向何方。”没有目标就容易迷失方向，甚至越努力越谬以千里。在厘定学校目标的时候，一要避免简单套用“上级的目标”，将国家或区域教育目标一字不改地搬到学校。要知道，国家或区域教育目标体现的是方向性引领，具体到学校，需要结合校情进行校本化表述，“落地”为可操作的文字。二要避免机械搬用“领导的目标”，一些主管领导按照自己的喜好，下文规定“一校一品”，这在很多县（市、区）常见，第一中学“做”这个特色，第二小学“做”那个亮点……这种“规定动作”可以作为参考，但最终还是要基于学校自身的特点，学校目标应该是土生土长、从这块土地里长出来的。三要避免“以校长的目标代替教师的目标”，这倒不是说校长的目标与教师的目标有什么对立，而是重在强调“代替”的问题。我们不时能看到这样的情况，校长谈教育理念、办学思路、治校方略时，口若悬河，但教师“没听见”。这样，在实际工作中，教师就会觉得“这是你的东西，跟我关系不大”“我是在执行别人制定的规划”，工作的主动性、自觉性、积极性就会大打折扣。禅宗有一个问题：若林中树倒，会有声音吗？树倒了，会产生声波，肯定是有声音的，但身处几十公里之外的人们，他们听不见，那对他们来说，就没有声音。四要避免空洞的表述，常见的有“把学校办成全市领先、全省一流、全国知名的受人尊敬的学校”，要知道，这种笼而统之、大而无当、“百分之百正确的废话”式的目标一般很难起到引领作用。

要对整体目标进行分解。目标确定后，需要对整体目标进行分解，建立子目标系统。如果只是一个整体的、宏大的东西，很难切入。一位马拉松赛常胜冠军，每次赛后记者追着采访，他每次丢给记者同一句话：“用智慧战胜对手。”记者一头雾水，不明其意，直到十年后他在一本书里对此作了解释：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米冲刺的速度奋力向第一个目标冲去，等到达第一个目标，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。”当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就容易显现了，学校办学也是这个道理。目标可以横向分解，如分解为党建工作目标、德育思政建设目标、课程建设目标、课堂教学建设目标、教师队伍建设目标、学校文化建设目标、后勤服务建设目标、教育信息化建设目标等；也可以纵向分解，包括时间阶段、阶段目标、措施方法和责任主体等。最常见的是纵向分解为年度工作计划，细化为任务书、路线图和时间表，明确事项、责任单位和责任人、完成时间，挂图作战。每年底，组织人员或委托第三方实施考核评估，哪些指标完成了，哪些指标没有完成，没有完成的原因在哪，接下来怎么调整或补救。从而以五个年度计划的高水平落实保证五年发展整体规划的全面和高质量实现。

要有一定的前瞻性。一些学校的规划是对着“今年”的工作来写的，眼底下在做什么就写什么，是一种“现在时”，缺乏“眼睛朝前”的视野，缺乏“将来时”思维。这种“规划”因为定位低，无法起到牵引作用，如同“跳起来摘桃子”，坐在那里伸手就可以摘到“桃子”，你还会一次次地“跳”吗？教育是面向未来的事业，有人说：“未来吗？现在就是未来。”表面上看，这句话不合逻辑，但对教育而言，这句话没毛病，现在课堂的样子就是20年、30年后中国的样子，所以“现在”真的就是“未来”。做学校发展规划，需要有未来视野，对学校未来五年可能的发展进行前瞻性分析，从而提出阶梯性的发展目标以及实现这个目标所需的举措及条件保障。如此，既需要埋头拉车，更需要抬头看路，及时关注国家及省市的教育政策，了解基础教育的走向和趋势。当然，值得注意的是，前瞻性应该是经过努力就可以够得着的，我也不赞成盲目追求“高大上”，概念、热词、时髦提法满天飞。事实上，人们要预测五年以上的事情是很困难的。在人类即将跨进21世纪的门槛之际，不少人写《21世纪世界教育的展望》之类的文章。21世纪，纵向100年；世界教育，横向数万里，能预测吗？这种所谓的“规划”“前瞻”只能是神话乃至笑话。总之，需要在“贴地而行”和“高空飞行”之间、在“地气”和“空气”之间寻求一个合适的连接点。