人件：管理须归于人性

张晶

“一天，我极度无聊，于是开始收集报纸上那些声称能够将生产力提升100%甚至更多的产品的广告。一会儿我就收集了一大堆。广告中宣传的能提升生产力的手段真是花样百出，有研讨会、打包程序、方法论、书籍、时间安排表、硬件显示器、编程语言、简报等，令人惊奇。那天晚上，我搭乘地铁去市郊时，在《纽约邮报》的背面看到最后一则广告，上面写着‘在睡梦中减肥，它似乎与这些广告很相称。”

这是《人件：项目与团队高效管理》合著者蒂莫西·李斯特讲述的一则小故事。他用反讽的方式向读者呈现了市场上关于提升生产力的各种花式操作的不切实际，令人捧腹之后陷入思考。

《人件：项目与团队高效管理》初版于1987年，一出版便被列为“管理圣经”之一。虽时隔近四十年，但书中的理念仍不过时。其中最具创造性的，莫过于“人件”概念的提出。

汤姆·狄马克与蒂莫西·李斯特都是软件管理领域的传奇人物，他们洞察到，软件开发的最大问题不在于技术，而在于人，“人”是项目中最大的影响因素。“人件”是相对软件和硬件而言的，它从广义上强调了创新工作是一项以“思考”为主的工作，与机械、重复、标准化的工作有本质的区别。因此，用管理“螺丝钉”的方式管理知识工作者是行不通的。作者反对把员工当作生产工具，强调知识员工的自我管理和快乐工作，要求给知识员工独立的工作空间和创造性思考的时间等。其核心理念就是：重视人、尊重人、发展人，以及把人当作人（而非零部件）。

大脑工作时间与身体工作时间

知识工作者在专心工作时，处于一种“心流”的理想状态中——深度投入，完全忘我，工作如行云流水般自然。工程、设计、开发、写作或类似工作，都需要工作者的精神高度集中。对他们而言，只有处于心流状态，工作才能够顺利进行。然而，心流状态不可能随时随地启动，进入心流状态甚至需要一个缓慢的过程，知识工作者至少需要集中注意力15分钟以上，才能把自己“锁定”在心流状态。在进入心流状态前的那段时间，人对噪声和干扰极其敏感。如果周遭环境混乱，人很难进入心流状态。

不幸的是，就算已经进入心流状态，一段电话铃或同事的干扰，都会令心流像脆弱的丝线一样“啪”地断开。断流之后，重新回到心流状态会比第一次时更难。我们假设接一次电话平均需要5分钟，重新进入工作状态的时间为15分钟，那么接一个电话就要损失20分钟的心流时间。如果一上午接四个电话，那么半天时间几乎就废掉了。很多人抱怨“上班时间什么也做不了”，原因不外乎此。

除了有效工作时间被占用，心流被截断还会产生一个严重的问题，就是随之而来的挫败感和焦虑感。试想，你一次又一次尝试定下心来，却总是被打断，心里难免郁闷。久而久之，工作完不成的焦灼感会让人对这样的环境产生厌烦。这也是很多知识工作者厌恶上班的原因之一。

任何阻碍员工进入心流状态的事情都会导致工作效率与满意度降低、完成工作的成本上升。这绝非危言耸听。管理者完全可以基于心流计算出员工有效工作的时间。

传统的工时计算模式记录的是员工“身体的工作时间”，而不是大脑的工作时间。这种“工时”数据就相当于点名时员工回答“到”，那么就证明你工作了，至于他是在工作还是在“摸鱼”，那就无法通过这个数据去评估了。

基于心流状态的工时计算方式，记录的不是员工的在岗时间，而是员工全力发挥潜能有效工作的时间。其原理并不复杂，只需将记录的传统工时改为没有被打断心流的时间即可。

如何判断一个环境是否适合员工进入心流状态？作者提出了一个指标—— E因子。其计算公式为：E因子=不被打断的时间/出勤时间。倘若员工处于心流状态的时间在总工时中占比高，则说明员工较易进入心流状态，工作环境适宜；如果该指标偏低，则说明员工饱受干扰，工作效率降低。

E因子有一个显著的特点，就是即使在同一个组织的不同办公地点，其数值也存在差异。比如，在一家大型企业中，同岗位、同级别的两名员工，待在开放式办公室的员工，其E 因子值明显低于另一位待在两人办公室的员工。

工作环境的破坏者和建设者

与外在环境相比，不良组织氛围的破坏力要大得多。作者罗列了“糟糕管理者”惯常使用的、对安全工作氛围极具破坏性的“愚蠢手段”，包括但不限于规范服装、防御性管理、官僚作风等等，每一项都是团队合作的敌人。如果仅仅这般点到为止，或许我们很难感受到这些“愚蠢手段”的杀伤性，那就让我们通过事例来切身感受一下：

一家科技公司新入职的95后员工小王，某天扎了满头的小脏辫上班，结果招来主管的“规劝”：“这种打扮，给人的感觉很不专业。”于是在公司内部女员工当中悄悄多了一条关于装扮的规则。

诚然，如果是销售部门或前台接待窗口，对着装或妆容严格要求可以理解，但在很少与客户打交道的地方，这种要求毫无意义。对此，作者们的批评来得更猛烈：“提出这种要求的，通常是自信不足的二三线管理者，不安全感驱使他们制定统一的标准来规制员工，以此刷存在感，让大家知道一切尽在其掌控中。”同时，他们也给初入职场的年轻人吃了一颗定心丸：人的发型、衣着、相貌等，与专业与否无关，“在健康的组织文化里，衡量一个人是否专业，看的是他的学识和能力”。

与安全感和自信心严重缺乏的管理者不同，优秀管理者是凝聚团队的“黏合剂”，善于为员工创造安全与信任的环境。作者也讲了一个非常典型的事例：

一位公司管理者非常想让一名高潜员工长久地留在公司，但他在和这位员工交流时，发现对方对涨薪并不感兴趣。相反，这位员工无意中说起，自己在家时，常常会灵光一现，想出绝妙的点子，但他家的“龟速”互联网特别影响他即兴发挥。这位管理者对此深表理解，并在最短时间内派人到这位员工家安装了一条高速网线；接下来的几年里，公司陆续帮这位员工添置了各种设备，他的家俨然一个小型办公室。

2012年，谷歌公司的高管们想要了解让一个团队真正发挥作用的重要特质，他们将这项议题命名为“亚里士多德项目”。项目组对180个内部团队进行了详尽的研究，并将相关材料和调查数据置于严格的统计模型中，同时进行定量和定性测量。项目组发现，当团队有清晰的结构和透明的角色、职责和目标时，工作效果极好；当团队有一种可以依靠其他成员的感觉时，工作效果极好。在各项因素中，排名第一的发现很特别，即影响团队绩效最重要的属性是一种被称为“心理安全”的团队文化。成员置身这种令自己感觉安全舒适的氛围中时，可以坦露脆弱、不惧冒险、敢提问题、勇于挑战、不怕试错、会寻求帮助。并且，他们普遍相信团队中的其他成员会把他们的利益放在心上。在这种真正信任和相互关心的环境下，经过具有“催化剂”作用的领导者的经心调配，高效合作就像微妙的化学反应一样自然发生。

“人力商店”：傲慢管理者的幻觉

如果你是一名管理者，你会如何给“管理”下定义？作者遇到的一位经理人回答得很干脆：“管理就是踢屁股！”意思是说，管理者负责全盘统筹，手下人只需执行命令。诚然，这对机械重复的模块化工作可能会奏效，但对依靠脑力劳动的知识工作者是毫无用处的。

这种重“管”不重“理”的手段就算可以增加短期产出，从长远来看，也可能是无效的。因为无论对哪种类型的工作者来说，如果自我驱动力不足，就算管理者时时刻刻从旁监督，也可能只“推”不“动”。因此，对待知识工作者，与其用严厉的手段逼迫他们持续工作，不如给他们一些“留白”，让他们适当“放空”，或者去做一些比“假装努力”更有意义的事情，比如思考。

在生产环境中，管理者很容易把人当作零件。在他们的观念当中，零件磨损了可以换，人当然也可以随意替代。其底层逻辑是：管理不就是保证工作正常进行吗？只要工作能继续，谁来干都一样。说这话的他们就像是拥有一个“人力商店”——想要什么样的人，就可以随时让商店按照规格派送一个。

遗憾的是，世上没有这样神奇的“人力商店”，管理也绝非简单的“1+1=2”。管理者真正面对的不是项目，而是活生生的人。项目是客观的，可以拆解成清晰明了的“5W2H”；而人是主观的，具有复杂性和不稳定性。管事只需要专注于技术问题，而管人就不那么简单了。相对于软硬件而言，“人件”最大的差别就在于强大的弹性。

热力学第二定律告诉我们，熵总是在增加。同理，组织里的熵也总是在增加。优秀的团队管理者能撼动局部范围的熵，他们一方面承认人的个体性，不惧怕有个性的成员，努力增加他们的稳定性，让其情绪稳定、产出稳定；另一方面也重视他们的集体倾向性，致力于增加其简单性，让他们在团队当中有一说一，以解决问题为导向。因为他们深知，理顺了“人件”，团队和项目管理就等于成功了一半。

高效团队养成：让整体力量大于个体力量之和

在日常工作中，我们习惯于将共同工作的人组成的小组称为“团队”。但在很多时候，这些小组总让人觉得差了点什么。差了什么呢？作者指出：“这些人，对成功没有共同的定义，或者缺少有辨识度的团队精神。”概括而言，差的就是被我们称为“凝聚力”的内核。

一支团队必须有共同的目标，尤其是公司级目标。有了共同目标之后，如何让整体的力量大于个体力量之和呢？首先，要让团队成员紧密团结在一起，而团结的团队，其重要标志就是低流动率；其次，是培养团队成员的个性和精英意识，让团队成员与产品绑定；最后，经理人要融入团队。

“团队”并不是通过强制力“组建”起来的，只能自然形成。促使团队形成的核心方法就是有尊重、自主和创造协作发生的条件。

首先，要为团队成员提供明确的目标。尊重成员的抱负和发展愿望至关重要。管理者需要思考以下问题：他们需要学习什么？他们需要做些什么才能升职？如果他们升职了，下一个角色会是什么？他们需要提升哪些技能和特质以便更好地在下一个层次上表现？提供明确的职业路径可以让他们有奋斗目标，也可以让他们发展自己的兴趣和特长。

其次，定期进行工作复盘。员工通过坦诚的反馈，能够了解自己在公司所处的位置，以及需要在哪些领域进一步发展。建设性和直接的对话是复盘的重要组成部分。一个人看待自己的工作、领导能力和贡献，与同事和领导看待这些东西之间往往存在差距。为了最大限度地消除这些差距，团队可以采用360度评估，让同事、领导等从多角度作出反馈，帮助表现不佳的员工认识到问题所在。

最后，将标杆企业作为参照，激励团队成员实现目标。

“组织型学习”与“学习型组织”

除了建立和实现共同目标外，“学习”也是推动团队发展的重要机制。“业精于勤荒于嬉”的道理浅显易懂，但真正组织员工学习，却是很难的事。

要理解“组织型学习”，首先不能将它和“经验的简单积累”画等号。在头脑中停留的是经验，提炼并传承下来的才是知识。这种改变可以通过两种形式得到体现，一种是组织向员工灌输新的技能和方法，另一种是组织对自身流程、架构等进行重新设计，并落地实施。

在这部分，作者提出一个比较“扎心”的结论：即使是一个勇于自我革新的组织，其学习的效果也要受限于其留住员工的能力。这一点不难理解：一家公司要基业长青，需要不停地学习新的技术和适应环境的变化，但在一个离职率过高的组织中，员工是不可能安心学习的。

不同于“学习型组织”的习惯说法，本书作者使用的是“组织型学习”的表述，其重点不在于如何开展学习，而在于由谁、如何去组织实施学习。这也是组织型学习的关键问题。

当一个组织想要自我革新时，需要一些小而活跃的学习小组来构思、设计和指导这种革新。自我革新活动（即学习），必须从组织的内部发起。那么，学习由组织中哪一级别的员工发起呢？

认为学习应该由组织高层发起的人不在少数。但从现实来看，组织的高层恐怕没有精力去关心这类日常事务，他们思考更多的恐怕是关乎企业生存和发展的大事。那么，把学习中心置于基层呢？似乎也不太现实。毕竟基层员工要受所在部门的限制，他们可能看不到某些重要的时机，也缺少实现改变的能力。这可能就意味着，对于大多数组织而言，组织和发起学习的，更有可能是组织中的中层管理者。这也验证了一些调研成果，即成功的学习型组织通常都拥有非常强大的中间管理层。

明确了组织型学习的发起者之后，要解决的就是如何学习的问题。有一个“学习型组织三组件”，可用来支持高效团队开展学习活动。这个测量工具围绕三个组件来构建：支持学习的环境、具体的学习流程和实践、强化学习的领导。

第一个组件是支持学习的环境，宗旨是在组织中打造学习文化，其显著特征有如下四个。

★心理安全感：员工表达意见时感到安全放松，包括不同意同事或权威人物的观点，提出幼稚的问题，承认错误或提出少数派意见。

★欣赏差异：学习就发生在人员珍视对立观念和相互竞争的功能性观点的时候。差异性观点能为组织注入新能量，激发新思考。

★对新观点持开放态度：鼓励员工冒险，探索未经测试的和未知的事物。

★反思时间：支持学习的环境会留出反思的时间，鼓励深思式回顾和复盘。

第二个组件是具体的学习流程和实践，包括五个重要方面。

★实验：经常尝试新的工作方式、产品、服务、想法和原型；

★信息收集：系统地收集与客户、竞争对手、技术趋势、经济趋势和社会趋势相关的信息，拿组织自身绩效与竞争对手和顶尖组织的绩效相比较，寻找差距；

★分析：经常识别和评估影响关键决策的基本假设；

★教育和培训：定期更新教育和培训机制，教育和培训新员工，并且在转岗或推出新举措时培训老员工；

★信息传递：为与专家交流互动提供条件，共享信息和知识，以便能够向所有利益相关方学习。

第三个组件是强化学习的领导，用于评估领导促进组织学习的能力。具备领导素质的管理者有能力激励他人，并为他们注入信心。领导者可以做的事情有很多，包括如下几项。

★邀请他人输入信息；

★承认自身局限性；

★鼓励多元观点；

★提供识别问题和挑战所需的资源；

★提供反思和改进所需的资源。

在新出版的第3版《人件：项目与团队高效管理》当中，作者添加了6章内容，并对全书进行了调整，但这并不影响它的原汁原味。尤其对一些奇葩管理现象的批判，更是直击要害、一针见血。总体而言，捧读这本书，不是为了掌握某种具体的管理工具，而是学习理解人的思维规律，尤其是创新工作群体的工作规律，在此基础上尊重人、理解人。万法归宗，管理的要义就是，让技术的归于技术，让人的归于人性。

★熵是水平度或同一性。熵增加得越多，产生能量或做功的能力就越差。正如宇宙中的热力学熵总是在增加一样，企业的熵也一直在增加。这就是为什么历史悠久的公司与年轻公司相比，总是让人觉得约束更多、缺少工作的乐趣。

★在组织里，一个人是否有能力创新和打破套在同业身上的枷锁，要看他在没有任何职位的情况下，是否能起到带头作用。

★管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利开展工作。

★利于工作的办公室不是地位的象征，而是一种必需品，重要的是看其设计能否让人安心开展工作。企业要么花钱打造这样的环境，要么牺牲生产力。

★“省一毛钱，就等于替公司赚一毛钱”，会作出如此判断的人犯了一个错误，就是没有对利润进行探究便端出成本/利润的公式。他们只晓得成本这一边，却不明白另一边该如何计算。

★很多公司都会经历这样一段时期：中高层管理者之间相互竞争，为了比拼短期业绩而不惜牺牲长期利益。这通常被称为“底线意识”，但我们更愿意叫它“杀鸡取卵”。

★降低质量很快就会使即将建立的团队认同感破坏殆尽，开发次级品的同事甚至懒得看彼此一眼，在他们身上找不到共同的成就感。

★成功的学习型组织，一个明显的特征就是具备坚强的中阶管理层。

★我们的大部分工作几乎不需要真正意义上的团队合作。但团队仍然很重要，因为它能够让每个人劲儿往一处使，心往一处想。团队存在的目的不是达成目标，而是让目标一致。

★所谓“好团队”，就是一支有凝聚力的团队，荟萃了同舟共济齐心协力的一群人，其整体力量大于个体力量之和。

★当一个密切协作的工作小组凝聚在一起并让人感到愉快时，大家会说这是一个团队；但如果让人感到威胁，大家就会视其为团伙。对“团伙”的恐惧是管理者缺乏安全感的表现。

★缺乏自信心的二三流经理人，只要发现（员工的）一点点与众不同，就浑身不自在，他们需要对底下的人施加一致性的规范，来证明自己是当家作主的人。