施工企业人力资源管理体系优化升级的要点分析

陈芹

摘 要：2020年以来，在新冠病毒感染疫情和国内外严峻复杂的经济环境影响下，许多企业为适应市场和大环境的变化，发生了较大的变革，其人力资源管理理念和方法也因此需动态进行优化和升级。基于此，本文以上海市机械施工集团有限公司（以下简称“集团”）为例，分析了企业人力资源管理体系当前在实际运作中的问题与不足，通过对企业的组织架构、岗位说明书和员工发展通道的优化调整三个重点方向开展研究，并提出了针对性解决方案，以期为相关方提供参考。

关键词：人力资源；组织架构；优化升级

过去的十几年中，得益于我国基础设施建设的快速发展，施工行业市场规模不断增长，行业内很多企业尤其是国有企业规模日益扩大。然而近几年，受新冠病毒感染疫情和国内外经济形势的影响，施工行业的市场竞争愈发激烈，行业内企业既要面对来自外部的市场经营压力，也要重视在过去几十年高速增长中形成的管理规模和人工成本，企业组织变革工作需要不断进行调整、改进和革新。人力资源管理工作在这个过程中发挥着非常重要的作用。

基于以上背景，本文以上海市机械施工集团有限公司为例，围绕集团“十四五”规划时期发展战略，以“经济效益”为导向，秉持“精简增效、权责对等”的原则，以组织架构高效、部门职责明晰、岗位设置合理为目标，通过定性和定量相结合的形式，运用德尔菲法和转换比率法等，对集团人力资源总量现状与未来发展趋势进行了分析与预测，并结合预测结果和企业实际，通过积极与各业务部门进行沟通、开展问卷调研和座谈会、咨询专家等方式，对企业组织架构调整和制度一体化建设的现状与问题进行分析，制定优化升级方案。

一、集团当前现状和问题

过去的几十年中，得益于上海市政板块的快速发展，集团的企业规模不断扩大，在册职工从2014年1500余人增长至2020年的2200人。2020年以来，在新冠病毒感染疫情和施工行业大环境转变的影响下，集团通过控制人员总量、优化人员结构等方式，顺利完成了企业预期规划。但集团现有的人力资源管理体系已不适应愈加激烈的市场变化，急需进行优化升级。当前集团人力资源管理主要不足如下。

首先，当前集团的组织架构没有适应扁平化管理的行业大趋势。作为传统国有企业，集团在部门架构设置上存在模糊不清和过于细分的情况。其中，对于服务类部门，过于细分的部门架构可能造成效率低下、协调困难等问题；对于业务类部门，过于笼统的部门架构会对部门定位造成影响，可能造成“大锅饭”“踢皮球”等问题。因此，在如今的企业发展以经济效益为中心的背景下，现有的组织架构已经不利于企业降低管理成本、提高生产效率。

其次，集团现行《部门职能》和《岗位说明书》自2013年运行至今没有进行较大的调整和修改。其中，通过梳理现有资料，笔者发现两者都有管理重叠和内容交叉的问题，这会导致部门和部门之间权责界定不清晰、岗位和岗位之间工作交叉管理等情况。此外，还有部分内容描述过于冗长与重复。

再次，集团在员工职业发展通道的设置上存在问题。目前，集团员工职业发展通道共25个职级，执行每3个职级跨一个职等，每个职等的晋升除满足专业及年限要求外还需当年考评为“A”，但同时，集团设置每年考评“A”的比例为20%。这使得大部分年轻、新进职工集聚在最后的18—20级和21—25级职等中“等待”晋升（如图1所示），有悖于优秀的员工得到快速晋升这一初衷。

最后，员工职业通道晋升后的薪资浮动较小，难以达到激励员工的设定初衷。集团目前职业通道晋升在薪酬上的体现只与岗位工资进行联动，每一职级的晋升幅度极差不大，早些年间正向激励明显。但在2019年集团实施新版项目津贴标准后，职业通道的晋升对员工的吸引力明显变小（如图2所示）。

二、优化升级方案

为更好地满足企业长期发展需求，笔者针对以上问题，通过多次研究和反复论证，最终形成组织架构精细化、岗位职能聚焦化和员工发展可视化的研究路径。

（一）组织架构精细化

在组织架构调整前，集团共有25个部门，很多部门单独设立、层层叠加，大大增加管理幅度和宽度，资源没有得到整合。结合企业发展需求，笔者在调整设置新版组织架构时，重点关注如何降低后方管理人员数量、减少不必要的管理费用。其中，本次组织架构调整中变化最大的是重组综合管理部、设备材料部和技术质量部三大部门。

在组织架构调整中，首先是行政职能较强的部门——总裁事务部、企划发展部、总务科、法务部和信息室的调整，通过部门的合并以及人员的兼并，有效减少管理幅度、优化管理流程。

其次是设备材料部的重组。由于集团是重资产类型施工企业，拥有较多大型自有设备和建设材料，而在日常管理中，原先两个部门彼此协调性不够，往往泾渭分明，因此在对现有部门进行合并调整后，目前设备材料部不仅能够拓宽业务人员的专业知识，培养复合型人才，还能有效减少管理成本。

最后是技术质量部的设立。作为专家型施工企业，集团对专业领域的技术有着非常高的要求，现况下仅有质量部对整体技术进行把控，这项设置不合理，因此，结合企业专业特性，集团将部分技术工作者从原有单位和部门抽离，与质量部进行合并形成技术质量部，以更好地把控所有基层单位和组织的技术和质量问题。

（二）岗位职能聚焦化

《部门职能》和《岗位说明书》必须以企业发展为核心，围绕组织架构调整工作启动并推进，聚焦在不同业务领域和岗位层级，突出重点，为权责分明、因岗设人打下基础，也为后续绩效考核、员工晋升发展工作提供有力的支撑。

在完成组织架构调整的基础上，笔者针对所有部门，尤其是进行重组合并的部门进行了《部门职能》和《岗位说明书》的重新汇编。在汇编工作中，笔者聚焦在部门和岗位的专业定位和重点工作，对不同类型的部门聚焦业务模块，做到定位准确、边界清晰；不同层级的岗位，比如经理、副经理、主管和专员不同层级，聚焦不同维度工作职责，做到相应表述清晰且具有差异。

（三）员工发展可视化

在完成定岗定编工作的基础上，笔者逐步将重点工作转向人员的培训和开发。当前，集团在员工发展和激励部分有较大提升空间，但长远来看，还需要进一步优化调整薪酬的固浮比。这项工作周期长、不确定因素多。故而现阶段，笔者将更多侧重在晋升通道调整工作上，通过重新调整员工职业发展晋升通道，优化岗位工资薪酬结构，采用更全面、科学的绩效考核方法对每位员工进行定位和评价，以最大限度激励员工，发挥员工的积极性和主观能动性。

三、优化升级成果

在完成架构调整的基础上，集团对部门职能和岗位说明书进行定岗、定责、定编，通过数据统计分析及结合实际等综合方式，以提质增效、强化考核、激发服务意识、提高管理质量的目标开展人力资源管理体系完善和优化工作，做到在成本可控的原则下，最大程度地激励员工、激发潜能。

（一）打破传统固有格局，聚焦精简增效发展

面对竞争激烈的市场环境，为贴合集团“总量控制、结构优化”的目标，笔者针对庞大的后方管理人员进行了优化调整，其中最重要且最艰难的工作就是调整组织架构，在部门设置和人员配置上做减法，让企业高效运作，减少不必要的管理流程。为跳出现有格局，满足企业可持续发展的目标，集团通过合并部门及职能，形成了最新部门组织架构（如图3所示）：

（二）明晰部门岗位职责，合理配置考核目标

本次《部门职能》和《岗位说明书》调整是在组织架构调整的基础上进行的，做到了面向所有部门全面覆盖，并与组织架构调整有效联动。

本次调整中最大的痛点、难点在于重新组成的部门和管理交叉的工作。针对这些痛点、难点，集团积极开展调研会和沟通会，对相关材料字斟句酌，对有争议的管理职责进行明确，对存在管理空白点的事项进行梳理。同时，集团着重梳理形成各部门在企业层面的一级管理职能，并根据部门职能进行岗位设置分析，通过员工工作内容的梳理，编制形成以岗位管理、职责描述、任职资格、工作条件为核心内容的《部门职能表》和《岗位说明书》，为企业人力资源管理、制度一体化建设奠定基础。

调整后，集团共设有17个部门，其中业务部门11个、政工部门6个。新版《岗位说明书》明确了每个部门的职能架构、定岗定编人数和岗位的具体职责及任职要求。

（三）完善员工发展通道，助力人才持续发展

员工晋升通道在设置上应更大程度地激发员工潜力，加速员工成长，助力企业和员工双向奔赴。目前，集团员工（除去管理人员）可以分为三类：项目人员、后方人员和技能人员。本次员工发展通道完善聚焦技能人才、青年员工等群体，逐一解决员工发展的需求，针对极差过小和人员靠后等问题，研究增加后端职等职级和拉大极差的解决方法。最终，新的晋升通道方案形成以下三个特点（如图4所示）：

1. 重新划分设置职业通道，调整通道中职等职级的长短，满足长期发展；

2. 进行分类授权，明确责任分工，提高绩效考核管理水平；

3. 完善职业通道建设配套工作，调整固定薪酬结构，适当拉大薪酬级距，提高员工积极性。

四、保障措施

（一）集团层面

“十四五”规划已经进入后半程，集团要继续做好顶层设计建设，建立有效的战略性人力资源管理体系，加大企业文化宣贯力度，确保相关调整和政策能够得到全面贯彻、执行。同时，集团要加强信息化建设与流程化管理，以确保新的人力资源管理体系能够落地实施。

（二）人力资源层面

两级人力资源部将持续贯彻落实集团“十四五”时期人力资源规划，以满足企业需求的关键岗位人才发展为核心，依托企业战略和员工发展两根发展轴的支撑，按专业、分层次提供多元化成长通道，并不断采取激励措施，培养造就与企业战略发展、产业转型相适应的人才队伍，在帮助员工实现个人价值的同时，匹配企业未来发展需求。

（三）部门和基层单位层面

集团各部门之间实现信息共享、工作协调和资源调配有助于提高企业整体绩效和工作效率。同时，各基层单位需全面落实员工职业发展通道调整方案并按照各自实际情况和需求，在参考本部《部门职能》和《岗位说明书》的基础上适时开展工程公司层面的相关调整工作。

五、结语

企业的高质量发展离不开人力资源工作的支持，面向未来，人力资源工作者需时时以“经济效益”为导向，秉持“精简增效、权责对等”的原则开展工作，向着明晰权责分工、实现规范高效、岗位科学合理、管理水平先进这一目标不断推进，提高企业人力资源管理的效率和质量，进而实现企业高质量发展。

（作者单位：上海市机械施工集团有限公司）