财务数智化转型助推中小企业高质量发展

徐锐 薛爽 吴晶 胡诗偲

【摘要】本文通过案例研究深入探讨中小企业S公司如何利用现有信息系统， 通过建设业务中台、 管理中台和数据中台， 实现财务数智化转型。转型后， S公司依托数智化平台， 更有效地应用各种管理会计工具， 如战略和目标管理、 成本管理、 全面预算和绩效评价等， 提升了决策的科学性和准确性， 助推企业高质量发展。S公司的成功案例为其他中小企业财务数智化转型提供了宝贵的经验。中小企业应抓住政策机遇， 遵循客观规律， 选择恰当建设路径开展财务数智化转型， 并深化业财融合， 通过应用管理会计工具， 将数据转化为高质量发展的动力。

【关键词】数智化；数据中台；管理会计；中小企业；高质量发展

【中图分类号】 F275     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2024）11-0094-8

在党的二十大报告中， “高质量发展”被明确地定义为全面建设社会主义现代化国家的核心驱动力。经济领域的高质量发展， 尤其离不开我国企业的健康成长和持续发展。其中， 中小企业在提供就业岗位和机制创新方面都发挥了非常重要的作用， 对于推动供给侧结构性改革、 实现我国经济整体高质量发展同样具有举足轻重的地位。在数字经济的大趋势下， 企业财务数智化转型已经成为一个不可逆转的趋势， 它不仅是企业变革的重要推动力， 也是企业实现可持续发展的核心竞争力。这种转型不仅能提升企业的运营效率， 更能优化资源配置， 从而更好地适应市场变化和需求。与资金雄厚、 人才和技术储备较好的大企业不同， 如何从自身的实际情况出发， 实现财务数智化转型， 以推动企业的高质量发展， 是许多中小企业面临的现实难题。本文通过分析中小企业S公司在财务数智化转型中的探索及成效， 为中小企业财务数智化转型提供理论支持和可参考的最佳实践。

一、 财务数智化转型相关研究

1. 财务数智化转型的内涵。在数字化和智能化技术飞速发展的背景下， 财务数智化的内涵已经成为国内外研究的热点话题。数智化转型包含数字化和智能化两方面， 财务数智化转型是指将数字技术应用于财务管理中， 并对财务管理流程、 组织架构和思维方式进行全面革新的过程（秦荣生，2020）。它不仅仅是设备的进步， 更是将数据进行智能集成（Attaran，2023）。韩笑等（2023）结合动态中台战略， 创建了具备动态中台架构、 深度智能化、 以用户为导向等特征的财务数字化转型模型。财务数智化转型的关键内容包括财务共享服务、 数据中台建设、 管理会计工具应用等（张庆龙，2020）。综上所述， 财务数智化转型是运用数字技术革新财务管理， 实现数据智能集成， 以财务中台、 智能化和用户导向为核心， 涵盖财务共享、 数据中台和管理会计应用的智能化升级过程。

2. 财务数智化转型的路径。企业进行财务数智化转型可以分为四个阶段： 数智化建设、 数智化集成、 数智化应用和数智化决策（姜美霖等，2023）。企业需要通过新技术实现财务管理标准化、 线上化、 信息化、 自动化、 智能化和数字化（谢达等，2022）。储东涛（2024）认为， 推广低成本、 模块化的智能系统是实现中小企业数字化转型的重要路径。中小企业在财务数字化转型中遇到的难题可以通过搭建财务数字化云平台来解决（栾淋渝等，2023）。周卫华等（2023）则强调了政府政策的支持， 利用财政补贴、 减税降费、 政府采购等手段， 并通过奖励补贴、 负担削减等方式， 缓解资源投入约束， 推动中小企业财务数智化转型进程。

3. 财务数智化转型的影响。财务数智化转型使得企业的业财融合达到了新的高度（张晓涛和田高良，2022）， 促进企业结构优化， 提升了企业经营管理水平和生产效率（聂顺江和李洪超，2024）。中小企业可以构建“业财合一”的数字化管控平台， 实现财务部门的虚拟化， 结合并融入管理会计， 从而实现企业价值最大化（余珍等，2023）。通过推动大数据、 人工智能等数字技术的应用， 可以帮助中小企业实现全流程数字化改造， 从而提升高质量发展效能（李钺霆等，2024）。

二、 S公司财务数智化转型的背景

S公司创办于2003年， 前身是一家前店后作坊式的小型烘焙工坊， 经过20年的经营， 如今成为一家涉足食品生产、 销售及旅游休闲等多产业的综合性企业。S公司目前拥有1座智慧工厂、 45家线下门店、 5家主题餐厅、 1个休闲园区， 业务涉及食品生产、 销售、 餐饮、 旅游和文化创意等。2022年， S公司的资产规模为1.5亿元， 全年营业收入约为9千万元。

为了更好地应对日益复杂的业务环境和不断变化的市场需求， 实现业务和财务的深度融合， 财务数智化转型已成为S公司的必然选择。在推动S公司财务数智化转型的过程中， 财务部门管理会计工具的深入应用和业务部门场景数字化的全面发展形成了两股相向而行的力量。

1. 管理会计工具深入应用的需求。2017年， S公司入选浙江省财政厅管理会计应用试点单位， 借此契机， 公司展开了一系列围绕价值创造的管理会计工具应用的探索。此时， S公司已经成功将其业务模式由小型烘焙工坊转变为以食品加工和销售为主业的现代化企业。S公司通过梳理和变革原有的组织结构建立以小组为最小单位的分层级的责任中心， 并利用战略和目标管理、 全面预算、 成本管理和绩效评价等管理会计工具， 推动企业管理的现代化提升公司运营效率。

2020年， S公司建成并投入运营了一个休闲园区和一座智慧工厂。为了更好地实施管理， 其组织结构升级为以生产、 销售、 休闲园区三大功能划分的子公司组成的集团公司。控股母公司下属的三大子公司中， 食品制造公司包含了一座智慧工厂和一个采配中心。食品销售公司包含一个营销中心、 一个线下销售中心和一个电子商务中心。其中， 线下销售中心由45家连锁门店组成， 每一家门店都独立注册， 但是由销售公司统一管理。休闲产业园公司主要经营一座休闲产业园和5家主题餐厅。

在S公司组织结构发生变革之后， 制造业与服务业并存导致了公司内部环境的日益复杂。此外， 市场竞争的不断加剧以及近年来食品安全、 极端天气等不确定因素的激增， 使得公司的外部运营环境更加变幻莫测。为了应对这些变化， S公司需要为管理会计的应用建立一套实时、 准确、 完整的信息系统。为此， 建立数智化财务系统与之相匹配成为必由之路。

2. 海量业务数据创造价值的需求。早在2010年， S公司的直营门店和加盟店就通过早期的店铺管理系统实现了销售和财务的数字化。在这一阶段， 通过财务管理系统（FMS）的应用， 初步实现了财务核算的数字化。随着企业经营规模的扩张， S公司对数智化的需求也在增加。因此， 在2017年， S公司通过上线包含采购管理、 销售管理、 存货管理、 生产管理和成本管理五大模块的企业资源规划系统（ERP）， 丰富了管理会计信息系统的数据， 也提升了数据处理的效率。

2020年， 休闲园区和智慧工厂投入运营后， S公司对业务端的数智化系统进行了新一轮的升级， 如图1所示。智慧工厂采用了先进的生产信息化管理系统（MES）， 还建立了与之配套的污水检测系统、 控虫系统等； 园区采用了智慧园区管理系统（SPMS）， 对票务以及场馆等进行一体化智能化管理； 线下销售和餐饮收银采用销售时点信息系统（POS）， 线上各平台销售对接线上商城小程序（EShop）。此外， 财务中心使用了财务管理系统（FMS），人力资源中心采用了人事管理系统（HR SaaS）， 采配中心采用了配送服务系统（DMS）， 客户服务中心采用了客户关系管理系统（CRM）， 而ERP系统则整合了部分MES、 DMS、 POS、 EShop和SPMS提供的信息。通过安装在工厂、 门店、 园区的各式各样的传感器和各种数据接口， S公司的信息系统每天产生海量数据。

S公司此时的生产经营数智化水平较高， 而财务数智化只停留在孤立的数字化财务系统阶段。业务系统产生的海量数据没有与财务系统有效链接， 数据资源在企业管理中的价值没有得到充分挖掘。因此只有将财务系统和业务系统互联互通， 实现业财深度融合， 才能通过深度挖掘和分析海量数据， 更好地洞察市场趋势、 优化资源配置、 提高决策效率和管理效能， 让数据产生价值。

三、 S公司财务数智化转型的探索与实践

S公司实施财务数智化转型的目标是通过业财融合的数智化财务系统和人机协同共生的决策生态， 实现业务流、 资金流、 信息流等数据源的及时共享和有效整合， 形成面向决策层的规划、 控制、 考核、 评价的数据基础， 从而将数据资源转化为推动企业高质量发展的核心动力。在这一阶段， S公司逐步开始了以建设业务中台、 管理中台和数据中台及其在管理活动中有效应用为阶段性目标的财务数智化转型。

S公司在进行财务数智化转型的过程中面临着经验不足、 资金不足和人才储备不足的痛点。第一， 由于缺乏数智化转型的经验， S公司在数智化转型的过程中缺乏系统性和规划性。不管是业务还是财务系统的上线， 通常都是为了解决单一的、 眼前的问题， 没有对财务和业务数智化进行统一的、 长远的考虑。第二， 系统供应商众多， 系统之间数据规范差异较大， 给后期数据治理增加了难度。第三， S公司希望通过建设中台进行数据集成， 但是中台的开发成本较高， S公司作为中小企业， 资金约束导致其选择自由度较低， 在成本和质量之间左右为难。第四， S公司员工普遍受教育水平较低， 本科以上的员工占比不足5%， 信息工程部仅有两名员工， 数据处理、 分析的人才储备严重不足。正因如此， S公司和大多数中小企业一样， 财务数智化转型之路并非坦途， 转型过程充满了坎坷和曲折。

1. 自有业务中台、 管理中台和数据中台的建设。2020年， 随着休闲园区和智慧工厂投入运营， S公司在数智化建设中加大了投入。随着新平台的逐步上线， S公司寻求委托当地一家软件公司开发业务中台、 管理中台和数据中台软件， 主要分为两步走。

第一步， 为了打破数据“孤岛”， S公司以原有的责任中心为基础， 将企业划分为各能力中心， 建立起以能力中心为核心的业务中台和管理中台。业务中台和管理中台将各项业务和管理活动的系统进行整合， 汇总其产生的数据， 并接入了供应商、 客户、 政府等外部数据， 形成了强大的一体化管理平台， 为前台的应用提供共享服务， 使企业内部业务、 管理和数据形成大一统。

如图2所示， 在业务中台中， S公司主要建立了销售中心、 营销中心、 结算中心、 园区运营中心、 采配中心和客户服务中心六大能力中心。根据各能力中心的应用场景开发了对应的模块， 并与前台的多种应用相连接。前台的业务系统在接入业务中台时， 需要按照业务中台的数据标准和接口规范进行改造， 实现与中台的无缝对接。在业务中台顺利运行后， 生产、 销售、 配送、 财务等数据不再需要分别存储、 集中导入， 而是实时通过业务中台传输到服务器中。管理中台分为战略管理、 预算管理、 绩效管理、 财务管理、 内部控制和人力资源管理六个模块， 除了整合了FMS、 CRM和HR SaaS之外， 重要的改变是将战略和目标管理、 绩效评价以及内部控制的流程都在平台中进行固化， 有助于企业更好地开展管理活动。

第二步， 建设数据中台。业务中台和管理中台上线后， S公司委托其供应商开始数据中台的开发。希望通过开发一套专属于S公司的全链路、 场景化的数据分析平台， 为其核心业务决策提供完整的数据解决方案， 从而形成全链路的数据驱动决策。但是， 由于数据中台系统研发出现问题， 最终不得不暂停项目， 给S公司的数智化转型带来了不小的阻碍。经过管理层和项目组的深入探讨， 发现这一结果的出现并非单一因素所致， 而是S公司和软件公司双方共同影响的结果。

一方面， 从S公司自身角度出发， 数据中台项目的复杂性在于其涉及对公司业务、 运营、 财务等多维度数据的深度整合与治理， 这需要充分理解公司的业务背景和数据生态。S公司在开发数据中台的过程中， 过于依赖外包软件公司， 对项目的参与不足， 增加了项目的难度。同时数据中台的建设需要公司自身的数据团队的大量参与， 特别是上线后的测试和管理需要具备相应能力的团队。S公司的信息工程中心只有两名专业人员， 平时负责各信息系统的维护工作， 分身乏术， 亦不具备管理数据中台的相关能力。

另一方面， 从软件公司的角度出发， 承担该项目的软件公司是一家刚成立不久的小型软件开发企业， 在业务中台的开发方面有一定的经验和能力， 也较好地完成了既定目标。但是， 在这个项目之前， 该企业未曾开发数据中台系统， 没有在实践中积累足以完成数据中台设计的经验。同时， 数据中台系统建设需要强大的研发和项目管理团队， 该企业在这方面也不具备足够的人才以支撑项目的完成。

数据中台项目的失败经验让S公司重新审视自身财务数智化的转型路径。

2. 基于购买数据中台服务的财务数智化。上一阶段业务中台和管理中台的上线为S公司财务数智化的推进奠定了基础， 对数据中台开发失败的原因进行深入探讨后， 公司转变了数据中台建设策略， 厘清了推进数据中台建设的关键。

（1） 选择数据中台建设的方式。S公司信息工程部通过调研总结了数据中台建设的几种主要方式。一是组织自有团队自主开发。企业可以通过自有的IT团队， 根据企业的需求开发数据中台。这种形式需要建立一支技术能力强且经验丰富的IT团队， 研发阶段付出的成本通常是巨大的， 并非中小企业可以承担。同时， 研发是否成功、 何时成功等因素的不确定性极大， 为企业带来了较大的风险。但是自主开发的数据中台的好处是定制化程度高， 能满足企业的特定需求。一旦研发成功， 企业完全拥有数据中台的自主知识产权， 并且长期维护成本较低。二是委托外部供应商开发。没有能力自主开发数据中台的企业可以通过委托外部供应商开发数据中台。这种形式需要技术成熟、 经验丰富的供应商， 并对企业与供应商沟通和协调要求较高。不管是从头研发一套数据中台产品还是利用开源的数据仓库（如snowflake）进行开发， 都需要供应商过硬的技术水平， 也具有较大的不确定性。但是委托外部开发和自主开发一样， 都属于定制化产品， 能较好地满足企业的需求， 建设成功后可以获得巨大的回报。三是购买现成的软件或服务。风险较小、 见效较快的一种解决方案就是购买现成的软件或者服务建设数据中台。目前， 很多供应商推出了成熟的数据中台产品， 这些产品能够较快地在企业得到部署， 减少了企业的开发时间和成本， 也降低了风险。直接购买数据中台服务还能得到专业数据团队的远程支持， 减少企业内部IT部门的压力。但是现成的软件和服务往往是模块化封装好的， 虽然有一定二次开发的弹性， 但往往不能完全满足企业的需求。

S公司作为一家中小企业， 基于自身的人才储备情况和经济实力， 最终决定选择以购买数据中台服务的方式完成数据中台的建设。

（2） S公司数智化财务系统的架构。在购买数据中台服务的过程中， 为了最大程度地满足自身需求， S公司采取了两大措施。一是对目前市场上的供应商进行了摸底， 在预算范围内寻找产品成熟、 受市场认可的供应商， 并且特别关注供应商在相同行业的应用案例， 减少适配风险。二是对自身需求进行了梳理， 特别是针对生产过程中产品更迭较快、 销售渠道复杂多变等问题对中台的功能和响应速度提出明确要求。

在数据中台落地后， S公司正式迈入财务数智化的新阶段。如图3所示， 在前端， 多样化的信息系统和外部数据接口结合业务中台和管理中台共同产生、 创造了海量数据， 进入数据中台进行数据集成、 清洗、 挖掘， 形成了业财深度融合的集成数智化财务系统。通过管理会计工具的应用， 形成了灵活、 多样、 实时的管理报告， 涵盖战略规划、 经营分析、 差异分析、 内部控制和绩效评价等方面， 公司管理层再根据这些报告提供的信息进行更科学的管理活动， 为S公司创造价值。

四、 S公司财务数智化转型助推高质量发展的应用场景

财务数智化转型为S公司带来了许多优势， 使管理活动更加科学、 精准。S公司在财务数智化转型后， 通过科学地应用管理会计工具， 将数据应用于战略和目标管理、 成本管理、 全面预算和绩效评价等环节， 将数据资产真正转化为企业发展的生产力， 使数智化成果充分释放效能， 助推企业高质量发展。

1. 战略和目标管理。过去， S公司在战略的制定和目标的分解过程中， 主要采取的是自上而下的方式， 由公司高层管理者制定公司战略， 并层层分解到各部门、 小组， 作为该部门、 小组工作的指导， 并且成为绩效评价的基准。但是， 这种方式的战略和目标管理存在着决策过于集中、 员工认同不够和沟通困难等问题， 导致战略和目标的效用低下。

财务数智化转型后， S公司利用数智化平台开展了更为民主的战略决策和更为精细化的目标分解。高层管理者参照数据中台输出的内外部数据报表， 如近三年销售数据、 市场预测、 客户画像等， 通过圆桌会议制定符合S公司愿景和使命的未来5年的战略， 并将公司战略导入管理中台的战略管理模块。

在图4中， 可以看到公司战略在进入管理中台后， 会分解形成年度公司目标、 部门目标、 跨职能团队目标和个人目标。每一个团队目标的形成都会经历圆桌会议， 系统可以自动或者手动匹配与之相关的人员， 通过线上或者线下的渠道展开讨论。个人目标由员工按照自己所在团队的目标、 个人工作定位和职业规划等自行制定。目标录入系统后， 战略管理模块会将目标与上一级目标对齐， 并开展同一级目标之间的协同。根据系统提示的问题， 团体和个人进行协商， 修正目标， 形成与战略一致、 目标明确、 责任到人的目标体系。在目标体系形成后， 基于目标体系形成的目标与关键结果（OKR）， 可以追踪目标及其完成情况， 并成为绩效评价的重要依据。管理中台还能将目标具体化形成不同的项目和任务清单， 部门、 团队任务清单可以分解到个人， 并根据自己的任务清单创建每日待办事项， 完成后能够同步到任务进度、 项目进度和目标进度。

管理中台通过链接数据中台， 拥有强大的目标量化功能， 能通过自定义看板展示项目的风险、 任务数量、 状态占比和目标完成趋势图， 对任务、 项目和目标的进度实时跟进。系统还能通过预先设定的临界值发现问题， 同时层层向上传递至总目标中， 并自动向相关责任人发出预警， 以便在第一时间获得关注， 提高管理效率和应对风险的能力。

在战略和目标管理过程中， 跨职能团队的管理和协调是最为困难的。以S公司的跨职能产品研发团队为例， 该团队中， 营销部门的产品经理负责市场调研、 概念设计和试吃反馈， 智慧工厂的研发人员负责产品配方和流程， 车间负责产品试制， 财务中心负责产品成本核算和价格的确定。新产品的研发需要经历市场调研、 概念设计、 产品研发、 产品试制、 试吃反馈、 产品调整、 产品上市等至少7个环节。财务数智化转型前， 由于该团队的人员来自三个不同部门， 团队成员通常只了解和关心各自部门的目标和任务， 未形成正式的跨职能团队目标。因此， 在日常工作的过程中， 需要耗费大量的时间反复进行沟通， 缺乏清晰的目标驱动， 团队的效率较低。

管理中台上线后， 基于公司战略和目标， 产品研发团队确定了每月上线15种产品的主要目标， 并以每种新产品作为项目建立滚动的项目组， 比如， 产品经理A通过市场调研形成了CK001产品的初步概念设计后， 在管理中台组建了由研发人员B和C、 财务人员D组成的项目组。项目组的目标清晰， 即在7天内实现CK001的上市。随着项目组的成立， 项目组成员的任务清单和数据权限都有所增加。管理中台将根据每项任务的预计工时将每个步骤的预计完成时间反馈至项目组， 形成计划时间表。B和C两天后在实验室成功研发出CK001， 将配方和流程数据导入管理中台并通过数据中台的处理分别进入MES系统和ERP系统。MES系统通过排程将试制任务插入生产任务中， 并计算出出厂时间约为下午3时。通过数据中台中存储的DMS系统数据， 预计下午4时可以送至总部中心门店。A会根据上述预测信息通过CRM系统邀请20位会员领取试吃品。会员接受试吃邀请后会通过Eshop得到一张产品券， 领取试吃品后， Eshop会给该会员发放一份问卷。并将问卷信息反馈给CK001项目组，  据此决定CK001的项目是生产上市、 改进还是放弃。

如果可以上市， D将根据MES系统反馈的配方、 工时和管理中台的定价模型制定出CK001的单价， 并将CK001的单价、 标准成本和预计单位利润储存到财务管理模块， 供后续成本管理和绩效评价使用。从CK001的研发上市流程可以看到， 战略和目标管理模块的应用使研发团队的效率得到了大大的提升， 新产品研发的平均用时从过去的10天下降到7天， 研发团队在2023年创造的上市时间最短记录为2天。

从上面的例子中可以发现， 基于财务数智化的战略和目标管理的优势在于可以通过目标推动任务和项目的完成， 实现不同信息系统数据的互联互通， 特别是帮助跨职能团队的成员顺利开展协作， 提高运营效率， 确保项目、 团队和公司目标战略的实现。

2. 成本管理。在S公司财务数智化转型前后， 其成本管理经历了根本性的变革。随着公司的快速发展， 业务类型和销售渠道日趋复杂， 旧有的分散式成本管理模式已无法满足企业的需求。

过去， S公司的销售数据来源于多个渠道， 包括线下门店、 线上各平台、 企业或社区团购、 休闲园区门票、 餐饮和场地等收入。这些数据分别存储在POS系统、 各线上销售平台和SPMS系统。财务中心需从各个部门和系统中搜集销售数据， 并上传至ERP系统。同时， 成本信息也来源于多个信息系统及系统外的数据表。在ERP系统中， 原材料成本是根据原材料仓库的领用和退回信息计算得出的。而人工成本则在HR SaaS系统中， 根据各部门员工的出勤打卡记录来计算。最后， 结合其他费用， 形成单位产品的实际成本， 并与配方中的理论成本进行比较得出成本差异。这一过程需要财务中心进行大量的数据搜集、 整理、 录入和分析工作。然而， ERP系统中的成本管理模块常因数据缺失、 错误等问题无法正常运行， 财务中心时常需要通过使用电子表格进行手工成本核算。

智慧工厂中先进的MES系统的应用彻底改变了成本核算的方式和逻辑。MES系统提供的实时多样的数据使成本核算由原先的依靠存货记录倒挤成本转变为利用工厂生产线上的传感器实时采集的数据直接进行核算。业务中台集中了各大系统的数据， 避免了人工录入环节， 显著提高了工作效率。S公司因此实现了精准的产品成本核算， 通过与以配方数据和经验系数为基础的成本标准进行对比， 有效控制了成本的不合理增长。这一变革使得企业能够更好地分析成本构成， 挖掘降本增效的潜力， 进一步提升盈利能力。

以产品CK001的成本核算为例， 如图5所示， 在CK001进入量产环节前， 研发部门已经将配方和流程信息上传至管理中台， 数据中台根据历史数据的经验， 对CK001赋予一个成本系数， 直接成本乘以成本系数即为产品的单位标准成本。配方和流程信息经过数据中台的处理进入产品配方库。智慧工厂一旦得到生产的指令， MES系统就会自动调用配方库中的产品信息， 并据此进行排程。CK001的直接材料使用量由称料环节的电子秤自动读取， 直接人工小时和机器工时数由车间的考勤系统和机器设备的开机时间记录计算得出。HR SaaS系统提供人工工资率， 直接材料单价则是ERP系统中实时的移动加权平均成本。间接费用的分配采用作业成本法的逻辑。从表1中可以看到， 作业中心和成本动因的设置， 包含以产品批次为成本动因的生产准备作业中心， 以机器工时为成本动因的工厂运行作业中心， 以质量检验次数和巡查次数为成本动因的质量检验作业中心和工厂管理作业中心。根据MES系统中记录的排程信息、 设备开机时间和车间检验、 巡查记录等， 将成本按照每批次消耗的动因数分摊给CK001， 核算出间接费用。

CK001的实际成本核算出来后， 会以当月、 当季和当年为时间区间计算加权平均成本， 以平滑成本的波动， 并与标准成本进行比较， 进行差异分析。实际成本作为历史数据进入数据中台的数据仓库中， 成为下一阶段的成本系数核定、 定价模型修正、 产品利润率计算以及绩效评价等环节的数据基础。

从上例中可以看出， 成本管理在数智化转型后从原有的粗放型管理走向了精细化管理。数字化转型后， 产品的成本有所下降， 平均毛利率从2020年的46%上升到2022年的60%， 公司整体的营业利润从2020年的18%上升到2022年的23%。成本数据的时效性也从过去需要财务中心在月底进行一周左右的手工核算升级成系统可以随时导出实时成本数据， 为企业管理和决策提供了便利。

3. 全面预算。早在2016年， S公司便开始了全面预算管理， 但在执行过程中遭遇了诸多难题。主要的困境在于， 由于可以依赖的数据有限， 预算在编制过程中通常采用增量预算法， 编制过程过分依赖经验， 缺乏对历史数据的深度挖掘和利用， 从而使得预算与实际业务运作经常出现偏离。这种情况导致了预算执行难度大、 频繁变更的问题。同时， 由于缺乏实时精确的数据来反馈预算执行情况， 事中控制的效果大打折扣。在基于预算执行情况的绩效考核环节， 因为无法获取准确数据来明确各部门的实际业绩贡献， 引发了各部门对考核结果公正性的质疑。

财务数智化转型为全面预算管理带来了新契机， S公司在其管理中台内置了预算管理的模块， 搭建了支持多部门并行协作的预算管理平台。从图6可以看到， 财务中心负责人根据目标体系在预算管理平台发布预算相关任务， 各部门、 团队负责人通过平台获取相关的预算任务， 由公司计划分解得到的目标体系在系统中形成决策包， 负责人可以根据实际情况对其进行筛选， 形成部门、 团队预算。数据中台通过从S公司内部收集历史销量、 产能、 库存和促销等数据， 外部获取行业销售额变化、 竞争对手动向等数据， 利用预算预测模型， 为各部门、 团队编制预算提供数据支撑。预算编制平台会在编制预算过程中提示预算编制时间节点和重点关注项目等。部门之间能够在平台上沟通修改， 优化整体方案。提交预算后， 平台自动发送审批请求， 请各级负责人在平台上审批。通过审核后的最终预算将通过平台发布， 作为新一年度预算目标。在全面预算管理模块中， 年度预算还能根据需要进一步分解为月度预算、 项目预算、 收入预算和支出预算。预算进入执行阶段， 管理中台能通过信息系统实时反馈执行情况， 形成预算执行报告， 并且进行费用控制和流程监控。线上财务报销系统自动归集费用， 从而避免了费用归属不清问题， 预算进度超出临界值时还会自动预警。预算调整分为日常预算调整和专项预算调整， 要提供专门的预算调整报告， 用事实佐证调整理由， 从而避免随意调整。绩效评价阶段根据各部门的实际情况提供清晰的报告， 通过差异分析对预算执行情况进行量化评价。利用平台预算编制使得效率大大提高， 减少了重复性工作， 并且尽可能地降低了人为错误。

在预算管理平台启用后， S公司的全面预算编制从增量预算转向零基预算， 根据目标、 任务形成的决策包的优先度进行排序， 筛选后移除了不产生增值的作业。一方面， 全面预算的结果更贴合实际， 具有目标导向； 另一方面， 通过对决策包和相关作业的审视， 预算松弛的情况得到了较大改善。2022年， S公司全年预算执行情况与年初的预算基本吻合， 偏差仅为2%， 而这一数据在2020年为8%。全面预算的相关数据顺利应用于年末绩效评价中， 获得了公司上下的一致认可。

4. 绩效评价。S公司最初建立的分层级绩效评价体系， 将公司的绩效目标层层分解， 形成部门和班组的关键绩效指标（KPI）。绩效考核的指标体系分为工作业绩、 工作态度和工作能力三个维度， 各维度采用层次分析法赋予权重。在众多绩效评价指标中， 约有20%为定量指标， 80%为定性指标。定量指标中， 部分指标来自于部门记录， 部分指标由财务部门提供， 准确性和客观性难以得到保障。定性指标中， 大部分都是通过上下级和同事打分得到， 主观性较强。因此， 将绩效评价的结果应用于奖惩时， 时常会受到质疑。

如图7所示， 数智化转型后， S公司在管理中台内置了绩效评价模块， 绩效评价的起点是年初设定的目标体系和全面预算， 考核体系利用OKR+360°环评实施量化指标与评分相结合的评价， 并对考核结果进行绩效分析， 应用于激励措施。其中， OKR对接目标体系， 关键结果KR是实现目标的关键策略、 过程路径， 通过完成可衡量的关键成果， 促使目标O达成。OKR体系中的关键结果都是系统中可以自动生成的可量化指标， 如每月产品的合格率、 客户的投诉量、 完成的销售额和预计产生的利润等， 其中既包含传统的财务数据， 也包含非财务数据。而360°环评从工作业绩、 工作态度和工作能力三方面进行评分， 评分过程主要有自评、 上下级评价和审核几个流程， 在评价的页面， 系统会展示指标说明、 权重和评分尺， 并提供相关定量绩效指标帮助评价。OKR+360°环评的绩效评价使考核兼顾过程管理、 能力评估和结果产出， 从而实现更全面系统的绩效评价。

以研发中心的绩效评价为例， 如表2所示， 在OKR的部分主要通过对标部门三大主要目标提出5大关键结果， 关键结果的衡量均是客观量化绩效指标， 数据可以从管理中台或者数据中台获得。360°环评主要分为三大维度， 由上下级评分获得， 虽然结果有一定的主观性， 但是能够评估工作的过程和方式， 弥补了量化指标只关心结果的不足。研发部门主管的客观量化的绩效指标占绩效评价指标的权重高达70%。

通过绩效评价模块的建设， S公司绩效评价的效率和效果都得到了提升。由于数据中台能够提供大量客观指标， 绩效评价中的客观指标的比重从原来的20%上升到约70%， 主要集中在OKR的部分。而主观评价指标主要利用了360°环评的方式， 使评分环节更加科学、 严谨， 令人信服。

五、 结论和建议

1. 结论。作为一家中小企业， S公司财务数智化转型基本符合数智化四阶段的理论（姜美霖等，2023）， 实现了财务数智化转型与生产经营的数智化转型深度融合。在转型前， S公司主要侧重于各个业务场景的数字化和较为孤立的数字化财务系统的建设。随着企业的发展， S公司的财务数智化转型进入了新的阶段， 中台的建设将孤立的业务数据和财务数据打通， 形成了集成的数智化财务系统。在数智化应用阶段， S公司借助管理会计工具， 在战略和目标管理、 成本管理、 全面预算和绩效评价等方面实现了数据的实际应用， 从而显著提升了企业的管理水平。这一转变为企业的高质量发展提供了有力支撑。

S公司目前已经实现其阶段性目标。但是， 前期财务数智化转型的挫败不仅导致了资金与时间的双重浪费， 更对企业成功开展财务数智化转型的信心造成了深重的打击。对于S公司而言， 数智化转型耗资巨大。仅在2020 ～ 2022年， S公司在数智化方面的软硬件投入就达到了近700万元， 这对于一家年营业额仅为9000万元的企业而言， 是一笔不小的负担。由于近年来地方政府加大了对中小企业数智化改造的扶持力度， S公司通过政府各种数智化改造政策先后获得了近300万元的资金支持， 大大缓解了企业的资金压力。S公司已经尝试通过提高福利和待遇等手段招募到更多数智化相关专业人才， 缓解企业在数智化转型过程中的人才约束。但是， 中小企业对人才的吸引力较弱， 在人才队伍建设的过程中仍然举步维艰。同时， 在此阶段， S公司的数智化财务系统中， 数字化的成效颇为显著， 但智能化的水平还有待提升。在数智化转型之初， S公司对企业的组织结构进行了必要的调整， 然而， 企业管理层的决策和思维方式尚需进一步与数智化体系相匹配。财务数智化转型并非一蹴而就， 需要不断对数智化财务系统进行优化和升级， 提升系统的智能化水平。只有实现深度的智能化， 转变决策和思维方式， 才能真正形成人机协同共生的生态， 从而达成数智化决策的目标。

从S公司的经验中可以发现， 中小企业完全有可能通过财务数智化转型来实现业务与财务的深度融合。同时， 利用管理会计工具作为主要手段， 企业可以将数据资产转化为推动企业高质量发展的核心动力。

2. 建议。结合S公司的特点， 针对中小企业的财务数智化转型， 本文提出如下建议：

一是企业应当抓住政策机遇， 缓解财务数智化转型过程中的约束。自2020年起， 我国相继发布了《中小企业数字化赋能专项行动方案》等一系列政策法规， 为中小企业的数智化转型提供了有力支持。各省市也纷纷发文， 以促进中小企业数智化转型。例如， 《山东省促进民营经济高质量发展2023年十大专项行动》中提出统筹推进首个国家级中小企业数字化转型促进中心建设。根据财政部、 工业和信息化部于2023年发布的《关于开展中小企业数字化转型城市试点工作的通知》， 将分三批组织开展中小企业数字化转型城市试点工作， 公开遴选数字化服务商， 加大技术、 人才等各类创新要素供给， 加强产业链合作， 并为企业提供一定的资金支持， 切实解决中小企业“不愿转、 不敢转、 不会转”的问题。中小企业应当充分利用数智化转型政策的机遇， 积极开展财务数智化转型， 缓解数智化转型过程中的资金、 人才等约束。

二是数智化转型应遵循规律， 由易到难分步进行。中小企业在推进数智化转型时， 既要立足自身实际， 也要遵循数智化转型的客观规律。应当由易到难， 先对局部的业务和财务场景进行信息化建设， 再考虑建设涵盖企业经营管理方方面面的综合性数智化财务系统； 先实现数字化以及对数据的应用， 再提升智能化水平， 开展人机协同决策。

三是企业应当开展充分调研， 选择恰当的建设路径。财务数智化转型离不开各种应用和系统的建设。如前文所述， 信息系统建设的路径主要有组织自有团队自主开发、 委托外部供应商开发和购买现成的软件或服务三种方式。其中， 购买软件为一次性资本支出， 但后期维护要求高。购买服务则是每年产生费用， 同时附带一些系统维护的服务， 优点是对企业的人才要求较低， 但是服务的响应速度和质量需要企业对供应商进行全面考察并在合同中明确约定。中小企业不应盲目仿效大企业数智化方案， 而要根据自身业务实际需求， 选择合适的系统供应商和解决方案， 循序渐进地推进系统建设。

四是业务财务数智化应协同发展， 深化业财融合。中小企业的财务数智化需要与业务数智化深度融合、 协同发展， 共同提升企业数智化水平。对于还处于信息系统初建阶段的企业来说， 从一开始， 就应关注和强化财务与业务系统的互联互通， 实现业财数据共享和实时传输， 避免不同信息系统各自建立后， 再谋求整合。只有实现业务财务数智化的协同发展， 才能更好地利用海量数据优化资源配置、 提高决策效率。

五是企业应当善用管理会计工具， 将数据转化为价值。数智化财务系统建设完成后， 通过系统能够对每天产生的海量数据进行搜集和分析， 形成数字资产。在财务数智化的过程中， 系统建设只是手段。中小企业应当注重管理会计工具的应用， 将系统获得的大量数据作为支撑经营决策的基础， 帮助企业做出更为科学、 合理的决策， 从而提高整体运营效率。只有建立一套适应企业发展需要的管理会计系统， 善用战略管理、 成本管理、 预算管理和绩效管理等管理会计工具， 结合数智化系统， 人机互动， 共同决策， 才能使数据产生价值， 助推企业实现高质量发展。

【 主 要 参 考 文 献 】

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