加强研究院所科研项目管理的思路探析

石峰

摘 要：随着科研工作的重要性越发凸显，科研投入的逐年增加，为了确保研究院所的科研项目的顺利开展，更加有必要加强对科研项目的管理，提升科研项目管理的效率。文章以此为出发点，探究研究院所科研项目管理的思路。

关键词：研究院所 科研项目 管理 思路

中图分类号：F062.3  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）05-044-02

科技强国是民族复兴的必由之路，党的二十大报告明确提出要实现高水平的科技自立自强，进入创新型国家前列，建成科技强国，这既凸显了科研工作举足轻重的地位，也意味着在资源投入和政策引领上，科研工作将会获得巨大的关注和机遇。纵观美国和我国的发展历程，高科技产业的发展都源于国家的科技战略指导和推动，如美国的曼哈顿计划、我国神舟号飞船载人计划等，而各项成果的取得，离不开科学技术的创新发展，也可以感受到科研管理工作发挥的重要作用，高水平的管理工作能够统筹节约资源、推动项目进展、规范项目实施，全面保证了科研项目顺利开展，促进形成优良的科研生态环境。而研究院所作为我国科技体系的重要组成部分，必须要加强对科研项目的管理，不断提升科研项目管理工作的效率。

一、研究院所科研项目自身的特点和管理现状

（一）研究院所科研项目自身的特点

第一，研究院所的科研项目具有创新性。众所周知，研究院所作为我国科技创新的先锋阵地之一，其项目研究具有发现的属性，譬如基础理论前沿探索和工程化研究的关键技术攻关。这种创新性一方面表现于科研工作的本质特征，一方面也表现在项目的管理工作中，需要更加适合的管理模式来推动科研工作，所以研究院所的科研项目更好更快的开展，就意味着研究院所的科研项目管理模式也要随着项目本身的特点、过程来进行变革创新，要把握住科研项目管理工作的创新性[1]。

第二，研究院所的科研项目具有风险性。科研工作是一种探索性工作，其结果具有未知性，与此同时，科研项目在研究目标、内容、成果、进度和经费等方面是有着既定的要求和约束，在实际研究过程中涉及的领域、学科也极其广泛，甚至受到社会环境因素的影响。因此，科研项目在运行中，很可能某一项工作出现差错，而这种差错就会导致整个科研项目的推进受到影响，更甚者会导致整个科研项目宣布失败。这就要求，通过科研项目管理工作的开展，提前识别项目存在的技术风险、管理风险、资源风险等，有效解决过程中存在的问题，保证科研工作有序开展。

第三，研究院所的科研项目具有独特性。研究院所因其在国家科研体系中所处的独特位置，既要面向未来，开展基础理论性研究;更要紧跟国家和社会急需，开展工程化研制工作，所以其承担的项目研究内容涵盖了基础研究、预先研究到工程应用研究的全部过程。这就意味着研究院所的科研项目类别齐全、内容丰富，在项目实际管理工作中，需要系统考虑不同类别的项目之间的关系，决策不同类别项目的研究方向和投入力量;同时，不同类别的项目科研工作的特点不同，在管理思路和要求上也存在着差别，这就对项目管理人员的业务水平提出了较高的要求，要具备深厚的知识储备，能够以精准有效的方法实施过程管控，保证项目管理工作质量和效率。

（二）研究院所科研项目管理的现状

第一，科研项目管理重立项，轻过程。项目立项通常是衡量科研人员学术研究水平和能力的一个重要指标，为此当国家级、省部级等各种项目申报指南出台后，科研人员会主动投身于项目立项申报工作中，并认真撰写项目申请书等。而当项目申请获得批复，即项目进入实施阶段之后，科研人员往往对于项目过程管理要求不甚了解，或者对项目研究过程的管理工作不够重视，容易产生对项目研究周期、经费执行等方面要求的疏忽;亦或在项目申报时对于关键技术指标实现过于乐观，造成对项目研究工作存在的困难风险预估不足;另一方面，还往往把精力过多的投入到论文发表、专利申请等方面，从而促使项目风险剧增。与此同时，科研项目管理人员也经常出现对过程的跟踪掌握不够，对管理工作的组织落实不足，项目前期风险识别缺失。当项目进入中后期，风险问题累积，造成整体工作难度增大，科研人员压力增大，影响科研项目的完成质量。

第二，科研项目管理工作创新变革不够及时。项目管理的组织结构有直线式、职能式和矩阵式，随着项目管理工作的不断深入，也为了适应复杂大型项目的需求，越来越多的单位构建了矩阵式的项目管理组织结构，能够在保持专业发展的同时，提高项目执行效率。但是，科技进步的脚步不断加快，项目管理要求不断更新，项目管理结构向着扁平化方向发展，对管理效率提出了迫切需求。在实际工作中，一方面由于思维惯性或者对于变革的惰性，对于科研项目管理工作的总结思考不够;一方面组织结构变化对于单位是一项大事，涉及到整个管理体系及相关人员职能和责任的调整，影响深远，确需慎之又慎，但也造成许多单位都是到不得不变时才做出相应调整，从而形成反差，即项目管理工作在组织上就不适应科研工作快节奏、精细化的需求，影响了科研项目的效率。

第三，科研项目管理现代化工具应用不够充足。随着计算机技术蓬勃发展，开发了项目计划管理、项目经费管理、项目文件管理等各式各样的软件，科研院所完全可以通过信息化建设工作，结合项目管理流程要求，记录反映科研项目的全过程，实现项目信息的共享，从而实现现代化科研项目管理的高要求。例如在项目经费管理方面，在科研项目经费报销时，财务部门并没有该项目原始的经费预算表，不了解项目批复时各科目经费的组成，也不掌握各科目经费的实际支出和结余，限制了监管作用的发挥，在科研项目结题时也自然缺乏规范的经费决算和调整手续，影响项目经费执行的合规性和及时性，最终影响项目审计结果。

第四，科研项目团队人员配合度不够高。一般来说，科研人员具体实施项目，而科研管理人员通常是项目的参与者和监管人员，二者应相互配合。但实际情况却是，科研项目的研究人员和管理人员由于自身所处的角色不同，相互理解沟通出现间隙，科研人员认为管理人员过多的干预项目过程，而管理人员不能设身处地了解科研项目进展以及需求，导致双方信息不对称，无法在工作中很快达成共识，非常不利于科研项目的有效管理。

二、加强研究院所科研项目管理的思路

（一）科研项目管理涵盖整个科研过程，要实施穿透式管理

概括的说，科研项目过程包括立项论证、项目实施、总结评价3大阶段，科研项目管理人员要站在一定的高度，时刻把握项目的全局，紧密结合项目具体进展情况，自始至终推进管理工作，从而保证项目的运行有条不紊[2]。

在立项论证阶段，要严格遵循“需求牵引、技术推动”的原则，要充分调研社会需求，洞察国内外相关领域科技前沿动态，同时要准确评估科研院所本身的科研水平和特点，客观表述研究内容和技术指标，体现研究团队的长处和优势;也要合理地规划科研相关工作，包括搭建科研团队、做好专业人员的分工等，在各方面做好申报准备工作，提高项目申报的成功概率。

在项目实施阶段，最重要的是达成如何落实工作的共识，指导科研团队一致性的行动。首先，在研究工作要形成诸如实施方案、工作大纲等文件，明确项目研究工作的目标、进度、资源、分工等具体安排，并严格履行。其次，要制定行之有效的管理办法，既是细化项目实施过程中管理工作的具体内容和要求，也是建立一项制度，来规范项目所有相关人员的行为，形成合力。在科研项目实施阶段，要特别重视重要里程碑节点的跟踪检查，要监控各时间段既定工作的完成情况及实现预期效果，这样才能做到对项目的动态管理，能够第一时间预判项目存在的各项风险，并及时采取措施消除阻碍项目推进的障碍，有效解决问题。

在项目总结评价阶段，要保证研究内容完整、技术指标达成、成果形式实现、经费使用合理等项目基本要求清晰有条理展现，更要重视项目成果的应用转化工作，一方面，科研人员要认真开展项目的档案验收工作，做好技术的积淀和传承;另一方面，通过项目验收使项目获得合理、公正、公开评价，并开展宣传推广工作，帮助科研人员尽快把科研成果进行转化并投入应用，切实提高生产力。

（二）科研项目管理聚焦推陈出新，要加强科研管理机制建立

1.通过应用信息管理技术，提高科研项目管理水平。21世纪是信息化和数据化时代，信息技术不断发展，应用愈发广泛，科研项目管理工作自然也应与时俱进，通过引入信息化技术这一最重要的管理工具来助力科研管理工作。目前，研究院所在管理科研项目时基本都结合自身实际情况，构建了适用的项目管理信息技术系统，例如，MPM系统、PMIS系统、PDM系统等，实现了项目管理某一过程的动态可视化，提高了管理工作的质量。但是，各个系统之间的数据共享不足、联动不够，例如，在使用项目计划系统时，应当不仅可查看各里程碑节点任务完成情况，还可链接到相应节点的形成的技术文件，可链接到相应节点的经费使用情况等，并能形成项目群看板，突出显示未按时完成或者存在风险的项目信息。这就需要进一步拓展信息集成工作，不断迭代优化，实现项目全过程的信息记录、使用、呈现、分析，从而推动项目管理工作更加精准、高效开展。

2.通过健全项目管理规章制度，保证科研项目规范运行。“不以规矩、不成方圆”，建立规章制度是保证项目顺利进行的必然方法，研究院所在建章立制时，为了有效保证项目管理的质量和效率，在结合实际情况的前提下，要注意制度的全面性和相对独立性，建立和完善一整套科学的、系统的管理制度体系，通过标准的流程管理方法来确保项目的顺利开展，促使项目管理向标准化、规范化方面发展，最大程度发挥项目管理的作用[3]。

同时，在实际操作中，更要紧跟社会发展趋势，以国家大政方针为依据，及时调整和完善各项项目管理制度，深化改革创新，形成充满活力的科技管理和运行机制。近年来，中央多个部委也相继出台新的政策文件，推动科技管理体制改革。制度上的创新是国家创新发展的需要，也是实现科研项目规范管理、科学管理的重要举措之一。

3.通过设立专项工作办公室，保证科研项目运行质量。研究院所的科研项目往往存在集复杂性、庞大性和阶段性于一体的工程项目，从周期上覆盖了各个技术成熟度的阶段，从内容上涵盖了多个专业领域，管理幅度大、要求高、难度大，这就从特点上决定了可以通过设置专项工作办公室，发挥其中枢作用，协调各方面的资源和关系[4]。第一，专项办公室在项目管理工作上具有权威，能够有力监督和推进研究任务执行;第二，专项办公室汇总收集项目运行全部信息，并能够提供高水平专家团队，为项目提供智力支持;第三，专项办公室联系项目各相关方，在内部、外部进行联系，为项目提供维护和沟通。因此，专项办公室是管理大项目的行之有效的办法。

（三）科研项目管理要以人为本，要提高项目团队人员综合素养

项目的高质量完成必然是依靠高素质的人才，研究院所的项目管理要加强各种知识和技能培训，不断提高项目团队人员的业务能力，包括道德水平;另一方面，要提供适合的各种形式的鼓励和激励，发挥人的主观能动性，营造良好的科研氛围和环境。

同时，注重发挥团队作用，项目从论证到验收归档的全过程都是科研人员和项目管理人员共同协作完成的，科研人员和项目管理人员在项目的每一个推进环节都需要及时有效的沟通交流，这样才会拧成一股绳，形成合力。特别是项目管理人员要紧跟科研项目进展、识别科研人员的需求，牢固树立服务意识，积极配合科研人员的工作，真正做到服务于科研，从而帮助科研人员能够有更充分的时间和空间投入到研究工作中，科研人员的创新能力不断提高，也就是项目团队科学研究水平的提高。

三、结语

综上所述，研究院所科研项目管理不仅是一个动态的、持续的过程，也是一个多因素配合的相对复杂的过程。在这个过程中，不管是科研人员还是项目管理人员都应该与时俱进、创新发展、积极协作，将自己融入到项目之中，通过信息化建设、管理制度建设、人才团队建设等方法，推动建立适应新时代的科研项目管理模式，促进研究院所在我国科技现代化建设中发挥更大的作用。

参考文献：

[1] 王雪.项目管理在科研项目管理中的应用[J].现代企业，2021（02）：13-14.

[2] 王兰，刘晓峰，郭书文.项目管理在研究院所科研课题管理中的应用[J].管理观察，2015（02）：176-179.

[3] 曹涛.航空型号研制项目风险管理探索与思考[J].航空科学技术，2016（06）：15-16

[4] 董哲.航空型号研制项目管理研究[J].城市建设理论研究，2019（03）：178

（作者单位：中国航发北京航空材料研究院 北京 100095）

（责编：贾伟）