高质量发展背景下公立医院行政管理人员现状分析及思考

林斐

摘 要：根据国家卫生健康委、国家中医药管理局《公立医院高质量发展促进行动（2021—2025年）》提出要建设高质量人才队伍，加强公立医院行政管理人才培养，尤其要加强负责医院运营、信息化建设、经济管理等精细化管理人才队伍建设，不断提高管理人员的政治素质、专业能力和管理水平。到2025年，基本建成支持公立医院高质量发展的专业技术和医院管理人才队伍。然而在实际工作中，公立医院行政管理人员的整体素质、培养机制和绩效管理等对比临床发展远远落后，提升管理水平任重道远。

关键词：公立医院 行政管理人才 发展培养 现状及原因

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）05-250-02

一、公立医院行政管理人员定义

公立医院行政管理人员从层级上可区分为三个层次：院领导、中层干部和科员。从专业领域上可分为两个类别：业务类别和行政事务类别，业务类别以医务、护理、院感等与医疗业务直接相关的部门为代表，行政事务类别以财务、人事、总务等辅助职能科室为代表。因为公立医院的院领导都是组织任命，本文主要讨论行政管理人员中的中层管理人员和科员这一层次。

二、公立医院行政管理人员现状分析

1.组织结构单一，不利于培养复合型人才。其组织机构为职能制结构，按照定编方案要求设置各个职能部门，部门之间工作协调能力差，高层管理人员经常需要为各部门之间的职责分工问题进行协调，疲惫不堪。

2.人员知识结构老化，能力不足，专业能力弱。一方面，因为历史原因，医院管理人员大多数来自于临床一线工作人员，没有接受过专业管理知识培训，缺乏医院运营、经济管理、信息化建设等精细化管理人才;另一方面，因为管理人员除了医务、护理、院感等部门，其他往往被视为“辅助部门”，在绩效方面处于医院管理的边缘位置，对专业技术人员（法律、计算机、财务）等吸引力有限，难以引进高端人才。对中层管理人员偶有培训，而一般管理人员的培训则依靠各部门领导自行安排，作为人力资源部门没有统一计划，缺乏人才培养机制。医院的培训预算主要集中在临床业务科室，特别是当运营受到影响时，必然先倾向医疗类培训，而砍掉职能部门的培训预算。行政管理人员特别是普通科员普遍存在能力不足情况，尤其是总务后勤部门，因为历史原因人员素质普遍较低，难以配合科室主任提升管理效能，难以形成团队合作，中层干部对科室管理感到压力很大，困难重重。

3.绩效与业务不挂钩，人员缺乏活力。现行政部门人员工作绩效主要划分中层管理人员和科员。有的医院中层管理人员一个薪酬标准，科员一个薪酬标准;有的医院中层管理人员绩效各部门统一标准，一般管理人员则在结合部门和岗位基础上结合工龄、学历等，比如医务部和护理部系数较高，其他科室则相对较低。人事部门将二次绩效分配权力下放到科室，但缺乏对职能科室的部门绩效评价和对二次分派的指导，个别科室员工认为科室的绩效分配方案不合理，职能科室干好干坏一个样，造成“能不干就不干”，因为干与不干都一样，对积极肯干的科室积极性造成影响。

4.缺乏人员培养机制和职工职业生涯管理。一是对公立医院管理人才的培养，特别是行政管理人才的培养十分滞后，2010年广东省推行岗位分级管理制度以来，管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位，管理岗位还是沿用此前职务职别，行政职能部门人员的职业道路非常狭窄，基本就是管理岗位，而医院作为事业单位，如果不是省级单位，其级别一般不高，如院领导才是副处级（管理岗位六级），中层管理人员是副科级（管理岗位八级），科员才是管理岗位九级。特别在三定方案要求部门设置控制情况下，中层管理人员职位有限，员工的个人职业发展受限，往往从进入到退出就是科员，甚至长期待在某科室直至退休。广东省行政管理人员的专业技术岗位直至2年前才设立研究员岗位，初步打通管理人员晋升通道。二是行政职能科室人员多数源于内部通道进入，这些来自于临床一线人员有些仍从事技术工作（专科门诊），仍保有专业技术职称，走的是专业技术职称路线，部分人员仍要兼顾专业技术工作，人在职能，心在业务，无法全身心地投入管理工作，同时由于临床工作时间有限，其专业技术职称晋升也受到影响（专业技术职称对于工作时间有一定要求）。近年越来越多的卫生类专业技术人员不愿意到行政部门工作。

5.人员长期固定，既容易产生职业倦怠，不利于个人和组织成长，也存在廉政风险。一是大部分医院不重视行政管理人员的人才培养，没有建立好管理人员的后备队伍，形成完善的人才梯队，确保管理层的连续性。二是容易产生廉政风险。公立医院的功能复杂，涉及人员、财务、设备采购等多，金额大，虽然近年来推行人事、财务、信息等部门负责人轮岗机制，但并没有在全部职能科室中推行，传统意义上的业务主管部门，实际上也手握“重权”，如护理部就管理众多护理人员，对人员调配、职称晋升、外出进修等掌握较大权力;医务部更是科室提交的申购药品、设备、耗材等具有较大的话语权，往往极容易产生廉政风险岗位。

6.为轮岗而轮岗，导致新的问题产生。一是科室管理架构未搭建完善。科室负责人轮换对业务造成影响。医院科室负责人负责众多工作，特别是管理系统不完善的医院，负责人的工作能力往往决定科室工作。新的科室负责人从其他科室轮换而来，对工作不熟悉，甚至不如科室员工，对工作造成影响。二是频繁轮岗造成工作脱节和资料丢失。上述部门按照要求4年1次轮岗频率进行轮岗，在信息系统不完善和管理机制建立不完善的情况下，工作中出现脱节和资料丢失的情况。

三、原因分析

医院作为医疗业务单位，长期以来存在“重业务，轻管理”的情况，公立医院管理干部大多数来自于临床，由业务骨干成长起来的，自身就没有接受过系统管理知识的培训，更多的是从事管理工作后进行“恶补”，没有管理知识的积累，存在管理难度。

1.行政管理科室绩效难以衡量，因而不被重视。作为行政管理部门，其工作业绩和工作状况，有别于临床科室，难以量化和衡量，属于领导心中“成本部门”（只有投入没有产出），在资源分配方面常常被忽视，在人员招聘、培训、管理提升资源方面往往不被重视。

2.长期以来，行政管理科室作为“服务”部门，基本从事事务性工作，是临床科室眼中的“打杂”科室，是安排家属的“后勤”部门，是不想上夜班人员的“避风港”，人员素质较低，岗位要求形同虚设，无法适应新时期医院管理需求。

四、解决对策和措施

形成行政管理人员“全生命周期”管理理论，对于加强行政管理人员问题，有提出改善绩效的，有提出加强培养的，但均存在片面的情况。离开岗位设置谈人员培训，无疑是空中楼阁，离开职业通道涉及谈提升绩效，无疑是短时效益，难以长期坚持，都难以建立起优秀的行政管理人员队伍。

1.建立矩阵制组织结构。在原有职能制基础上，建立矩阵制组织结构，打破原有职能部门间的壁垒，即设置跨部门的组织，比如设立医院运营小组，打破以往把运营管理放在财务部的传统做法，而是从财务部、人事部、医保部、医务部抽调专业人员组成，专门研究医院的运营问题。

2.分析管理人员需求和供给情况，做好职位分析，明确人员任职条件。通过引进新员工、培训现有人员、自然减员等方式，逐步调整人员结构，改变以往行政管理人员学历低、素质低、能力差，都是关系户和逃避夜班人员的“收容所”的传统旧有观念和错误做法。

3.加强管理人员的培训与开发。改变培训就是成本的观念，要把对管理人员的培训视为一种开发计划，让管理人员的水平和能力能跟上医院高质量发展的步伐，改变培训预算主要集中在临床业务科室的做法。培训主管部门要在开展调查，做好需求分析的基础上，从医院层面分析需求，结合当前急需解决的问题，制定统一培训计划，培养医院需要的人才。结合人员特点制定培训计划，对业务部门加强管理知识的培训，对管理部门加强业务知识的培训，努力打造适应医院发展需要的复合型人才。

4.将目标与部门绩效和员工绩效挂钩。要像业务部门一样制定职能部门工作绩效，明确工作目标，对达到目标的给予奖励，对没有完成的予以惩罚，可考虑将超前完成、如期完成、没有完成的都设定相应的绩效比例，来激励科室完成目标。但在设定目标的时候注意要避免几个误区：一是不能把所有要完成都列为绩效目标。二是注意考核时间，不能太短。三是每个科室的目标要切合实际，结合岗位特点，不能一模一样。四是要把握好坚持原则和及时调整之间的关系，遇到关系重大事件和关系医院发展问题的情况，可以及时调整，如2020年突如其来的新冠疫情，对医院原有工作计划造成一定影响。但是也要避免随便就打破原则，修改标准，为无法完成的科室进行开脱说情的情况。

5.建立完善的人员培养机制和职工职业生涯管理。随着现代医院高质量发展的要求，行政科室管理人员素质急需提升，适应高质量发展要求，职能科室的工作人员也需要像业务部门和临床一线人员一样进行培养和职业生涯管理。人力资源部门可以要求中层干部思考本部门的人员培养情况，同时在分析组织需求情况下，帮助员工分析自身情况，让员工树立和建立职业生涯理念，对自己的职业生涯管理进行思考。可考虑岗位轮换，岗位扩大化等形式丰富员工的职业发展，设计员工职业生涯发展通道。

6.按照党和国家要求，从加强全面从严治党和行风建设考虑，对敏感部门如财务部、药学部、人事等部门实施负责人定期轮岗，以某市三甲医院为例，财务部、药学部、检验科、总务部等6大部门均按要求进行轮岗，且全部人员均不在原科室从事工作。人员定期轮岗在廉政风险防范和干部工作能力锻炼方面发挥了重要作用，但要避免为轮而轮。结合人力资源管理学，从人员培养梯队建设的角度考虑。一是做好人力资源规划，培养好人才梯队，所有必须开展或计划开展轮岗工作的科室，必须设立副科长或主任科员，轮岗时间与科室负责人轮岗时间交叉，避免同一时间科室人员大幅变动，对日常工作开展造成影响。二是必须建立完善离岗交接机制。对工作期间留存资料、档案、文件，包括硬件设施必须做好工作交接，不能“机随人走”。三是在日常工作中必须建立好培训机制。四是轮岗人员必须有所限制，轮岗人员必须按照岗位说明书任职要求，不能为了轮岗而轮岗，突破岗位需要，打破岗位任职条件，甚至出现药学部主任出任财务科科长的情况。五是结合岗位需要考虑轮岗时间。不要所有岗位一刀切，根据岗位风险系数和工作开展考虑，设置不同的轮岗时间。

参考文献：

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[4] 郭建港.医院行政管理人才培养中岗位轮转的实施对策[J].黑龙江人力资源和社会保障，2022（08）：86-88.

（作者单位：中山市博爱医院 广东中山 528403）

（责编：赵毅）