外资零售业进入中国市场的发展历程——以沃尔玛为例

李思洁

（沈阳师范大学，沈阳 110034）

1 引言

沃尔玛作为全球领先的零售巨头，一直以来都以其出色的供应链管理和低价策略闻名于世。1992 年7 月，国务院做出《关于商业零售领域利用外资问题的批复》（国函〔1992〕82号），批准在北京、上海、天津、广州、大连、青岛6 个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南5 个经济特区各试办一至两个中外合资或合作经营的商业零售企业[1]，这标志着我国零售业正式对外资开放。沃尔玛于1996 年进入中国市场，并在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。中国是世界上最大的消费市场，进入中国市场是沃尔玛的重要战略之一，这将为沃尔玛提供巨大的发展机会。然而，沃尔玛在中国市场的进程并非一帆风顺。随着政策红利的逐渐消退、新零售业态的崛起，沃尔玛引以为傲的超级品类大卖场不再具备竞争优势。沃尔玛通过创新和改进，提升差异化商品竞争力，重塑线下门店定位，打造全渠道零售矩阵，满足中国消费者不断变化的需求，为中国人民带来更多的便利和选择，并确定其稳定的市场地位。沃尔玛的成功经验也为其他外资零售企业在中国市场的发展提供启示和借鉴。

2 文献综述

外资零售业进入中国市场的发展历程是一个备受关注的研究领域。沃尔玛是全球知名的零售巨头，也是外资零售业进入中国市场的一个典型案例。2016 年10 月，马云在阿里云栖大会的演讲中首次提出“新零售”概念。“新零售”，就是企业应用先进的互联网技术和销售理念，将传统的零售方式和零售过程加以改良，最终将货物和服务出售给消费者[2]。在相关文献中，研究者从不同的角度探讨外资零售业进入中国市场的成功经验。Wojciech & Richard[3]指出实体零售业和电商行业之间是存在联系的，如果能将二者结合起来，能够为顾客带来不一样的购物体验。王宝义[4]指出，新零售主要是通过创新技术、创新管理、创新模式、创新服务、创新流程等区别于传统的零售。此外，外资零售企业在中国市场的成功也与其供应链管理和本土化战略密切相关。

3 沃尔玛的发展历程

3.1 1996- 2001 年，缓慢低调扩张期

初入中国时的沃尔玛，作为世界500 强，凭借品类齐全、价格低廉、较好品质、购物便捷的特点，成为国内零售行业竞相学习和模仿的对象。相比于20 世纪80 年代兴起的农贸市场和各类专卖店，沃尔玛经营的大卖场模式在当时具有极大的竞争力。当时的政策规定，外资零售公司进入中国市场必须和中国公司合作，不能设立外商独资零售企业，当时的深圳国际信托投资有限公司是沃尔玛的中资股东，沃尔玛仅持股35%。1997-2004 年，恰逢国内房地产行业进入快速发展期，需要客流吸附能力强的零售业态进驻。沃尔玛与背景强大的国资企业有深度合作，又作为世界500 强，强大的品牌效应使得沃尔玛成为一、二线较发达城市招商引资的重点目标。因此，沃尔玛在中国早期开设的大卖场多位于各大城市的黄金地段，且租金低廉。然而，在进入中国初期，沃尔玛由于缺乏对中国市场和消费者的认知，较为保守地套用了美国的现代供应链系统，在国内自建物流与配送中心，并将采购与门店运营分离，使其长期处于战略性亏损状态，严重制约其开店扩张速度。截至2001 年，沃尔玛旗下在营的大卖场仅5 家。

3.2 2001- 2012 年，快速圈地跑马期

2001 年以后，中国正式加入WTO，承诺3 年内开放国内零售市场。2004 年以法规形式取消了外商投资零售领域的地域、股权、数量方面的限制，标志着我国零售市场全面对外开放。沃尔玛以“天天平价”为经营理念，在坚持低价的同时，注重商品质量，所经营的商品绝大部分是国内知名品牌，质量好、信誉高，其优质低价的品牌形象在消费者群体中形成了良好的“口碑效应”[5]。沃尔玛良好的企业形象为其在中国顺利扩张扫清了一定阻碍，加快向全国多个省份和二、三线城市发展。在这一时期，面对广阔的国内零售市场，大卖场业态靠着极大的竞争优势快速跑马圈地，门店扩张是这一阶段外资零售抢占市场最为重要的发展战略。在2001-2006 年短短5 年时间里，沃尔玛开设的门店已经覆盖18 个省份。2007年，沃尔玛在中国开出23 家门店，第一次追平家乐福的开店速度。兼并收购的外延型扩张，沃尔玛也在同步进行。2012年，沃尔玛在全国拥有370 家门店（包括6 家山姆会员店）。高速扩张的门店，不仅扩大了沃尔玛在全国的影响力，也加强了企业在物流、采购等多方面的规模优势，带来了收入及利润的快速增长。在此期间，沃尔玛的市场份额不断增长，曾一度成为中国市场上最大的外资零售企业。

3.3 2012- 2019 年，优势消失衰退期

近年来，随着电子商务的发展和我国本土零售的快速崛起等因素的影响，外资零售企业发展纷纷进入瓶颈期。自2012 年以来，随着阿里巴巴、京东等电商相继崛起，移动互联网的兴起和普及，人们的消费习惯也发生着明显改变，人们对线上购物的需求在相当程度上替代了线下购物的需求，曾经大卖场的渠道优势、多品类齐全、高性价比、便利性强等大部分竞争力逐渐消失。2012 年至2019 年，沃尔玛（中国）的客流量同比下滑，和新兴业态相比，沃尔玛有些跟不上消费者逐步提升的购物需求，在市场竞争中略显疲态。从线上线下零售增速对比看，2012 年我国网络零售额为1.26 万亿元，2019 年达到了10.63 万亿元，年复合增长率30.55%；2012 年我国线下零售额为23.45 万亿元，2019 年为41.2 万亿元，线下零售额年复合增长率仅为7.30%。从网络零售额占社会消费品零售总额占比看，2012 年网上消费占比6.3%，而2019年11 月该值上升至20.7%，8 年间提升了近14 个百分点。而同期线下零售占社会消费品零售总额从93.7%降至80.3%。顺势者昌，逆势者亡。特别是2017 年以来，随着多元化零售业态的出现，零售行业竞争日益激烈，沃尔玛经营表现持续走弱，其也着手收缩大卖场业务。截至2023 年，沃尔玛大卖场已经减少102 家。

4 沃尔玛的应对策略

随着政策红利的逐渐消退、电商的猛烈冲击、本土零售企业的陆续崛起，多数外资零售企业引以为傲的超级品类大卖场不再具备竞争优势，市场地位受到动摇。面对在华市场的剧烈变化，拥有悠久经营历史的沃尔玛耗费大量资金做市场调研，频频更换CEO，试图分析原因，重新把握消费者的需求，并做出针对性应对策略。

4.1 原因剖析

从成本角度看，房租、人力、水电等逐年上升，其中房租又是主要支出项。2000 年左右正是大卖场扩张的高峰期，而大型商超的场地租金大多约为10 年至20 年。由于当初大面积门店布局，近几年多处于“租赁到期”，同时，市中心、核心商圈的高昂租金让低毛利的大卖场几乎无法承受；从行业生命周期角度看，每个业态都有自己的成长周期，大卖场也有萌芽、成长、成熟、衰退的生命周期。就像当初大卖场逐步取代传统百货，随着新零售业态的出现和发展，大卖场业态将逐渐被电商所替代。

从消费角度看，占据核心商圈的大卖场原有的“一站式购齐”的优势不再，已经失去当初对消费者的吸引力。从竞争角度看，大卖场物美价廉的优势也已经不存在，同时在直播电商、社区团购、到家业务等新购物渠道的夹击下，自身的变革又不及时，业绩严重下滑，大卖场自然不断丧失客流。

4.2 针对性应对策略

面对市场的多样化需求，实体零售的竞争态势更加复杂，企业需要根据区域特点、目标客群、盈利模式等综合考虑自身发展，市场的差异化趋势将更加明显。对于剩下正常经营的300 多家门店，沃尔玛积极对现有门店进行升级改造，提升门店差异化竞争力，通过更具有“价值感”的商品，主动迎合新兴消费趋势的变化，让旧店换新颜，来满足顾客不断升级的品质和服务的需求，吸引更多的消费者到沃尔玛线下或线上消费。

4.2.1 提升差异化商品竞争力

首先，商品选择上注重差异化，突出自由品牌和进口商品。沃尔玛正在发生转型，转型的方向是从全品类经营向非全品类、大规模自有品牌商品的经营方式转变；低价好货和高性价比成为其经营宗旨[6]。沃尔玛通过洞察消费者喜好，参与研发和生产，不断打造出独家“自有品牌”商品，如惠宜、沃集鲜等。以“惠宜”为例，沃尔玛针对城市中产家庭的日常消费全场景需求，对选品、价格、包装进行了多维度改变，除极具性价比外，惠宜还向消费者传达了“值得信赖、高品质”的品牌理念。其次，精选商品突出鲜食。针对近年来顾客对健康鲜食商品不断攀升的需求，沃尔玛扩大了门店鲜食区域，提供更多高品质的预包装鲜食，以及当季最新鲜的产地直采果蔬、品牌家禽、猪肉、高端牛肉等。此外，部分门店还特意升级了海鲜区域，销售中高端活鲜，并提供烹饪加工服务。

4.2.2 重塑线下门店定位

沃尔玛中国区CEO 朱晓静曾提出：要穿越周期，创造韧性增长，其中变革的核心就是回归顾客，回到“以顾客为核心”的经营理念，回到以消费者需求、运营效率、企业核心能力构建等百年零售内功的修炼上。实体零售有着线上零售无法取代的优势。借由实体门店，零售商能够较好地与顾客建立情感联系、赢得信任，从而保证稳定的复购。2022 年9 月，沃尔玛全球购业务进行了升级，引入约300 种极具价格竞争力的国际知名品牌沃尔玛全球购有效丰富了商品线，为消费者提供高效率购买海内外高品质商品的渠道。此外，沃尔玛基于对“家有萌娃”这一消费群体的需求洞察，打造融合式新体验。沃尔玛与素质教育头部企业瑞思教育深入合作，将生活休闲购物场景与亲子陪伴和素质教育结合，为顾客提供亲子互动、情景教育、休闲玩乐、家庭购物等多元化家庭生活方式。致胜的核心能力是回归零售的根本，零售的商业本质就是为顾客创造价值。新零售业态下，价值不再是价格，而是品质和体验。

4.2.3 打造全渠道零售矩阵

沃尔玛一直致力于打造全渠道零售矩阵，以满足消费者多样化的购物需求。除购物场所之外，沃尔玛的线下门店还是即时零售的履约中心和电商业务的展示窗口。2019 年以后，沃尔玛纷纷入驻了抖音、小红书、快手、微信视频号等热门社交平台，建立了内容营销矩阵，发力线上种草。例如，年货节高峰，沃尔玛推出沃尔玛年货，新到想不到系列视频，还邀请明星和达人共创，进一步扩大声誉，加强门店周边3 公里社区沟通，营造浓郁的春节氛围。直播电商也是升级后沃尔玛门店的重点之一。目前，沃尔玛以门店为单位，已建立了39 个城市主力店直播间，直播的场景均为真实门店中取景和拍摄，实时且真实。不同于其他电商平台和IP 以远场直播为主，3～5 天发货时效，沃尔玛的直播聚焦1 小时达的即时零售，主打一个所见所得、快速高效。

5 结论与启示

沃尔玛在中国市场的发展过程中，其他外资零售业可以从中学习和吸取到很多经验和教训。

首先，本土化是关键。在面对顾客消费习惯巨变时，沃尔玛始终保持“以顾客为中心”的经营模式，深入了解中国消费者的需求和文化特点，并相应地调整产品和服务。

其次，多渠道销售是趋势。沃尔玛通过线上线下的整合，构建全渠道零售矩阵，整合物流管理，将门店、总部和配送中心的运营整合为一体，并自动分解为直供和配送，与第三方物流体系无缝链接，实现物流闭环[7]。这种模式为顾客提供了更好的购物体验，并提供了更多的销售机会。

再次，供应链管理是保障。供应链上的制造商、供应商、批发商和零售商之间存在着激烈竞争的同时也相互紧密合作，协同交换，促进协作创新，提高供应链的整体集成能力和竞争能力[8]。沃尔玛在中国市场建立高效的供应链系统，并与本地供应商建立紧密的合作关系，有助于降低成本，提高供应链的灵活性和响应速度。

最后，差异化商品是活力。沃尔玛通过升级全球购业务，提供广泛的商品选择、高质量和可靠性、价格竞争力、专有品牌和独特产品、定制化和时尚导向等方式，促使其在市场中脱颖而出，吸引广大消费者。