社保部门人力资源管理优化策略

谷晶晶

(山东省济南市商河县人力资源和社会保障局，山东 济南 251699)

0 引言

社保是一种具有我国特色的社会保障制度，旨在为劳动者提供一定的物质帮助以保障其基本生活，减轻劳动者的经济负担，维护社会的稳定与和谐[1]。社保部门执行相应的法律法规进行具体权责的认定，对保险基金收支基数进行核定、对养老保险基金做会计报表、对社会保险基金的运作进行分析，直接面向服务群众，其服务质量也受到重点关注。社保部门所涉及的业务具有多元性的特征，对工作人员的专业能力提出了较高的要求。社保部门工作水平以及人民满意度的提升，需要以人力资源的合理配置和有效开发作为前提和基础。提升人员专业化水平、改善和优化人力资源管理质量，也成为实现国家治理体系与治理能力现代化的重要内容。

1 社保部门人力资源管理的特性

按照《中华人民共和国社会保险法》规定，社保部门主要是法律法规授权的劳动保障行政部门所属的专门办理社会保险事务的工作机构，所涉及的基层业务主要包含社会保险登记与建档、社会保险稽核、社会保险待遇支付、个人权益记录与咨询等，尽心服务于民众。社保部门人力资源管理有别于其他单位组织，在实践中主要表现出公共性、服务性、公开性、法治性、复杂性等方面的特征。

1.1 公共性特征

社保部门最大限度地履行自身职能，一是以促进就业、维护劳动关系稳定和完善社会保障体系为核心的社会管理职能，二是以机关事业单位公职人员管理为核心的公共人事管理职能。社保部门的人力资源管理应当优化组织结构，实现资源的高效合理分配，满足群众主体利益。

1.2 服务性特征

社保部门所涉及的业务范围具有极强的群众服务属性，通过自身业务水平的提高参与社会公共服务，秉承服务性原则提升群众满意度，为群众提供更多的公共利益，增强群众对政府的信任感和社会幸福感[2]。

1.3 公开性与法治性特征

社保部门的服务对象为广大群众，其人力资源的配置和开发以公众的利益和诉求为出发点，且需要定期以各种途径向社会公开部门工作情况以及各项预算安排，接受其他主管部门以及人民群众的监督。在公开、透明的同时，社保部门的业务开展还需要以法律为依据，其工作必须做到有法可依、有法必依、守法必严、违法必究。

1.4 复杂性特征

社保部门人力资源管理受多方影响。一方面，社保部门人力资源管理具有相对明晰的科层制特点和固定的程序，与其他公共部门的人力资源管理相同；另一方面，地方政府会干预社保部门人、财、物的配置，在对当地政府负责的同时还要接受上级管理部门的业务指导，人力资源管理相对复杂。

2 社保部门人力资源管理效能最大化的路径——精细化管理

社保部门的工作效率与工作质量事关人民群众能否便捷享受社会保险待遇，也是社会保险体系的“最后一公里”。但由于管理职能交叉、所涉及事务繁杂等方面原因，社保部门在人力资源管理中还存在规划欠合理、缺乏专业分类管理、同工不同酬、激励不足等方面问题。人力资源管理的核心在于人力资源的开发、利用和管理，实现人才价值的持续最大化，其实质是运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

2.1 “精细化”符合社保部门人力资源管理目标

有效提高管理质量与绩效是社保部门人力资源管理的重要目标，目标的达成需要利用现代化的管理手段实现人力资源配置的高效化、精确化、标准化。作为一种先进理念和文化，精细化管理建立在常规管理的基础上并将常规管理引向深入，推动管理者思维模式的转变。“精细化”管理要求管理目标的确定和任务的明确以及各项规定的制定都需要以法律规定为依据，做到科学合理，能操作，有可行性，且符合部门工作实际与目标定位。同时，人力资源管理目标的达成离不开“精细化”管理，其核心部分是改革和创新传统管理方法以做到“精”和“细”，实行刚性的制度来规范人的行为，强化责任的落实使各项管理活动更加富有成效[3]。另外，“精细化”管理要求部门各项工作的开展将程序细化到每一环节、每一节点，将管理所占用的资源和管理成本降至最低，且各个节点都要做到痕迹化，可检查，各个环节在相互衔接配合的基础上实现监督制约。

2.2 “精细化”能够推动社保部门人力资源管理“高效化”

企业精细管理是使战略规划能有效贯彻到每个环节而对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，将管理责任具体化、明确化，提升企业整体执行能力。“精细化”可以用“精、准、细、快、严”五字予以概括，即做精，追求更好；准确地实现衔接与正确的工作方法，准确的数据与计量提供准确的信息与决策；执行和操作细化；应对和反应速度快，包括信息收集、分类、综合、汇总、传送、分析、反馈等；严格执行标准和制度，严格控制偏差。另外，“精细化”要求对人力资源管理流程进行科学细化和合理优化，即将人力资源管理的目标、内容、环节、结果进行分解、细化、落实和考核评价，实现人员分工的专业化以及服务质量的高标准化，以较少或同样的人力资源投入达到人力资源效益的最大化，即实现了“高效化”。

2.3 “精细化”使“人本”地位更加突出

精确定位、合理分工、细化责任、量化考核，这是精细化管理的基本内涵，始终贯穿了以人为本的理念，全员参与、全过程控制、全方位管理。对社保部门而言，人力资源管理精细化必然会导致人力资源管理面对更多更为繁杂、重复、细致的工作，任务和工作量剧增，精细化效果的取得也需要全员配合、支持，全员参与成为精细化管理的一大特点。同时，无论是企业还是行政事业单位及其他组织，其目标和愿景的实现需要激发人的主观能动性、创造性，人力资源管理就是通过“管理人”来“激活人”，人力资源管理的落脚点和着力点都围绕“人”展开，体现了“人本”思想。

3 社保部门人力资源管理的优化

社会保障是社会运行的稳定器、人民生活的安全网。人力资源管理具有先导性和战略性特征，通过合理的管理能够实现人力资源的精干和高效，进而取得最大的使用价值，社保部门人力资源管理效率与效果直接影响服务质量。“精细化”是实现人力资源管理效能最大化的主要路径，社保部门应当以“精细化”为抓手，倾听员工诉求，直面痼疾，提升人力资源管理水平，聚焦民生福祉、提升服务质效。

3.1 多“线”抓“员工诉求”

人力资源管理应该是以人为本的管理。人力资源管理以“认识人”为前提和基础，以“激活人”为导向和结果，对人的主观能动性、创造性进行激发，确保员工能够在工作中保持良好的工作态度和工作效率，实现人力资源由“管控”到“赋能”的升级[4]。所以，社保部门人力资源的“精细化”管理，也要立足于“员工诉求”，将员工诉求作为管理变革的基础，提高“管理线”的适配度，通过人的使用价值最大化实现人力资源价值发挥的最大化。一方面，人力资源管理部门可以建立人员基本数据库，真实、准确、有效地收集员工个人信息、培训信息、绩效考核信息等，定期做好数据更新与复核，并对具有共同特征的员工进行锁定，便于工作安排中能够快速、精准地进行分配，做到人尽其才、人尽其用。另一方面，调整组织结构，实现人员的有效沟通与协作配合，增强联动，杜绝“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，既要有自下而上的工作汇报，还要有自上而下的教育培训，形成集体合力，以个人成长带动共同成长。除此之外，人力资源注重对员工的情感关怀，这是人力资源管理的最显著的特点之一，也是其他的管理所不具备的。社保部门人力资源精细化管理，还应当有“温度”地进行人力资源管理，深耕员工入职、竞聘、考核各环节，关注员工体验，增强员工的幸福感，始终贯彻以人为本的管理理念。

3.2 “柔性化”管理与“动态化”管理的结合

从战略角度来看，人力资源管理的价值在于创造与众不同的竞争优势，属于一种长期财富。随着市场经济环境的变化，传统的碎片化人力资源管理模式已经具有滞后性。社保部门与群众生活质量息息相关，其人力资源更需要融入柔性化管理内涵，对刚性人力资源管理模式进行调整。在具体人力资源管理过程中，确保机构配置合理的同时，应当基于共同价值观和文化氛围进行人格化管理，灵活运用人员结构、数量、工作时间等人力资源要素，注重人的能力、创造力、智慧、潜能的充分发挥，将组织结构转换为一种有效的生产力。同时，人力资源的管理更加注重动态性，即人才在活动中的各种问题和行为上的管理。所以，社保部门人力资源精细化管理还需要依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补等原则，实现机制、制度、流程和技术等因素的相互协同，整合资源，能够前瞻性地指导组织的实践工作。

3.3 直面人力资源管理中的“痼疾”，对症下药

社保部门人力资源管理不规范、问题久拖不决、屡禁不止等问题的根源在于“庸、懒、散”“粗、拖、浮”，责任不明确、制度不落实、问责不严格，精细化管理的实现需要下大气力直面解决“顽症痼疾”，懂战略知“天气”、懂业务接“地气”、提专业强“底气”、增强服务意识增强“和气”、积极变革营造“先气”：“以客户为中心，以责任结果为导向”，将工作重心下移，沉入业务现场，了解业务实质，不做“监工”，提升“正气”；提升人力资源管理部门的业务理解能力和人力资源管理大局观，抓住部门运转过程中的主要矛盾，深度参与业务战略计划，发挥应有的对战略、业务的影响力；考虑业务实际需要实现人力资源战略与业务战略的有效匹配，提升组织能力与执行能力，在源头实现战略与业务的融合；业务导向与人力资源专业导向结合，提高人力资源管理的专业性，增强存在感与价值感；建立反向考评的意识和机制，用逻辑向业务部门赋能，强化服务意识；杜绝官僚化，提前布局、谋划，与时俱进增强服务能力，形成面对变化的感知与响应力，对现有文件定期审视和更新。总之，规范化是精细化的基础，精细化和规范化是互相促进的，精细化为更高层次的规范化提供了新的发展平台。社保部门人力资源精细化管理需要将各类“痼疾”问题从源头上加以治理解决，转变理念、精确标准、细化流程、强化督察，引导和督促全员求精细、出精品。

3.4 用好“考评”指挥棒

绩效考核不仅仅是为了评价员工的表现，更重要的是为了激发员工的潜力，提升组织效能。绩效考核与组织整体战略目标的实现紧密相连，关系到员工的晋升、奖励和薪酬调整，属于人力资源管理的重要环节。社保部门人力资源精细化管理，一方面要明确目标定位，目标定则方向明，方向明则干劲足。另一方面要重点用好考核“指挥棒”激发管理“内动力”：明确考核的核心目的，制定合理、具体、可衡量的考核标准，确保所有考核活动都围绕目的和标准展开，并与组织战略目标相契合；凡重点必考核，要有主次之分，拎重点体现眼光，会抓考核反映水平，不能“眉毛胡子一把抓”；避免主观臆断和偏见，考核过程公开、透明，减少个人情感对考核结果的影响，采用匿名评价、多人评价等方式，确保员工的权益不受侵害；及时将考核结果反馈给员工，根据考核结果调整部门激励和约束机制，强化正面行为、纠正负面行为，体现组织核心价值观和导向[5]。社保部门工作目标的达成离不开有效的监督，人力资源精细化管理需要把“人”上升到资源的角度进行管理和配置，合理利用监督这把利剑，提高员工的紧迫感、认同感和归属感。

4 结语

天下之务莫大于恤民。社保部门服务于社会民生，其人力资源管理不仅具有先导性，还具有战略性，直接影响群众满足度。因管理职能交叉、所涉及事务繁杂等原因，社保部门的人力资源管理高频性、非标准性、重复性等问题突出，服务效率与质量受限。精细化管理作为一种质量理念，符合社保部门人力资源管理目标，更加突出“人本”地位，能够推动人力资源管理“高效化”，“精细化”也因此成为实现人力资源管理效能最大化的主要路径。社保部门人力资源精细化管理需要以“员工价值诉求”为抓手，从“新”角度更加“准”地认识人，提高人力资源管理技术和手段的“精”度，“柔性化”管理与“动态化”管理相结合，直面人力资源管理中的“痼疾”，用好“考评”指挥棒，真正从“管控”升级到“赋能”，“激活”员工，提高了员工的体验感和获得感。保障和改善民生没有终点，社保部门的人力资源管理存在连续不断的新起点，需要以精细化管理赋能人力资源发展。