为什么对夸夸其谈的人不能委以重任

熊太行

你在工作中可能遇到过这样一种人：他们的脸上充斥着自信满满的神情，好像在说“你别想蒙我”。他们急于贩卖自己听来的小道消息；他们喜欢对一切事物发表看法、做出评价，哪怕是自己不了解的；他们对别人的一切决策都喜欢指指点点；他们急于炫耀自己并不丰富的人生经验和过往经历。

这种人通常都有一张“大明白脸”。他们可以说是职场上非常让人厌恶的类型之一。他们不仅会降低谈话的格调，还可能把同事、领导甚至整个团队，都带到错误的路上，让所有人蒙受损失。

那到底该怎么识别“大明白”，进而更好地应对他们？如果有这样的下属，你又该如何防止其坏事呢？

先说炫耀式求知。“大明白”求知的目的就是炫耀，这使得他们在阅读的时候，往往只看小标题和梗概，并没有深入研究一件事的始末，或者一本书里作者的观点是如何形成的，这使得他们容易蒙人，也容易被人蒙。

其次是来路不明的摄入。一些“大明白”求知的渠道属于野路子，他们没受过正规教育，特别偏爱那种一句话的结论，会尽力逃避复杂费力的分析。

再来看没有独创性看法。“大明白”对具体问题和世界的看法几乎没有原创性，他们往往倾向于拿一个现成的结论直接套用，甚至连在朋友圈里发的笑话都是从网上抄来的。

最后是大包大揽的判断。一个人是好人还是坏人，一件事是有利还是有害，真正聪明的人一定会分析条件，然后加以判断，充分考虑事情的复杂性。但“大明白”会把话说得特别满，他们不喜欢描述事情，总要当场分出是非对错。

如果你发现一个人总是炫耀自己什么都懂，话又说得特别满，让其他人感觉他的潜台词是“我的看法最正确，你们都得听我说话”，那么，这个人大概率就是个“大明白”。

“大明白”到底错在哪里

“大明白”并不愚蠢，现实中他们甚至还有着广泛的兴趣爱好，读书也不少。你可能会问，那“大明白”和真正学识渊博的人有什么区别呢？具体来看，“大明白”有几个特征：炫耀式求知、来路不明的摄入、没独创性看法和大包大揽的判断。

读书多少、掌握多少知识，并不是学识渊博的人和“大明白”的根本区别。“大明白”真正的问题在于他们对知识、对求知这件事的态度。他们到底错在哪里呢？简单来说，就是“人太菜，又太想红”。

“大明白”不愿意勤奋研究、踏实练习，这就会使得他们缺乏真正的经验。缺乏实践经验的莽夫和可疑的二手知识相结合，就有了惊人的破坏力。

如果团队的领导是一个精通业务、熟悉人性的老江湖，“大明白”确实掀不起什么浪花。在一个正常团队里，要么不会有“大明白”，要么即使有，也一定是被大家当作笑话来解闷的。

但如果领导不懂业务，那“大明白”就会兴风作浪。

北宋末年，金兵攻打东京汴梁城。宋徽宗是个高超的艺术家，但治国和打仗全不在行，而且非常迷信。他信任了一个叫郭京的“大师”。郭大师告诉宋徽宗，只要找7777个士兵，编成神军去和敌人作战，就能大胜。结果所谓的神军大败而归，汴梁城的局势一下子就变得难以收拾了。之后，靖康之变，宋徽宗父子被俘虏，官员百姓有上百万人被杀害、掳走或流亡。

所以，不要只顾看笑话，一旦领导有所松懈，“大明白”就会坑害整个团队，最后谁都逃不掉。

如何应对“大明白”同事

说清了“大明白”惹祸的原理，你也就了解了“大明白”和学识渊博之人的区别。那应该怎么应对“大明白”呢？我总结了一个原则和三个招法。

“大明白”无论在工作中还是闲谈中都希望占尽上风、获得主动，如果你在每个话题上都和他“寸土必争”，那你就什么正经事都干不成了。所以，只是在工作中对抗“大明白”，让他收敛就够了。为此，最重要的原则就是抓住领导。要做好这一点，你有三招可用。

第一招叫预防针策略。“大明白”气场很强、脸皮很厚，如果一件事没有结论，他就拿到会上討论，那你的领导很可能会被他的歪理邪说带跑偏。所以，如果一件事要上会讨论，又事关你的项目或任务，那你就要提前去跟领导谈一次，先做说服领导的工作。领导有了倾向性，就不容易受别人的影响。

第二招叫场外求援。一件事要想顺利通过，除了跟领导沟通，还应该和盟友沟通，一定要优先选择相关领域里最有发言权的人。

“某某同事以前在美国公司工作过，对这块业务最熟悉，他还是注册会计师，我想听听他的意见。”这就像打官司找一个对你最有利的证人一样。

可不要觉得这会给盟友添麻烦，职场上千万不要怕麻烦，如果你有好牌不打，那对手会打出他自己的好牌。“大明白”也有自己的盟友，一些居心叵测或者跟你有利益冲突的人，可能会站在“大明白”那一边。

举个例子，古往今来最有名的“大明白”，就是纸上谈兵的赵括。战国时期的赵括喜欢谈论军事，但又没有基层带兵的经验。赵王觉得老将廉颇打仗保守，想用赵括换掉廉颇。这件事正常人都不赞同，连赵括的母亲都跟赵王说，她的儿子不会带兵，不能用。但赵王身边有一群被秦国收买的间谍，纷纷跟他说赵括是少年才俊，秦国不怕廉颇就怕赵括。于是，赵括就在这些居心叵测的人的支持之下走上了赵国军队主帅的位置，结果大家都知道。

第三招叫自我强化。这一招是对领导喊话，意思是“这事请交给我，这是我的领域”。

这种舍我其谁的气势一定要有，如果有一点儿犹豫、一点儿退让，那领导可能就会采纳“大明白”的主意，你辛辛苦苦的努力，可能都会被这个家伙的一个建议搅黄。所以，一定要学会使用这个策略，对你特别有用。

下属中有“大明白”该怎么办

还有一种情况，如果你是领导，你的团队里有个“大明白”，那对团队的伤害就大了。

在有些公司或单位，人手有限，大家都是一个萝卜一个坑，想解聘、辞退一个人非常难。你身为领导，既不能辞退“大明白”，又必须给他安排工作任务，这时候该怎么办呢？我给你提供几个方法。

第一个方法，是在他开口之前先定调。你不需要“大明白”的建议，那就在一件事展开讨论之前，先说出自己的看法，然后只让大家谈论执行方案。

第二个方法，是让“大明白”提方案，出分析报告。也就是说，让“大明白”成为方案的提出者，而不是批判者。

大多数“大明白”都是批判精力过剩，执行能力不足。让“大明白”来做方案，一方面可以锻炼他的思考能力，另一方面也让他处于无法攻击、无法随意批评的位置上。这种安排很像“留作业”，对“大明白”性格的改善和成长也是有好处的。

第三个方法，是多称赞勤恳踏实的人。如果你希望下属成为某种人，那就要在人群中特意称赞这样的人。如果你一直称赞“大明白”、鼓励“大明白”，那你就会招来更多的“大明白”，你的团队里就会有其他人变得爱炫耀知识、爱夸夸其谈。

第四个方法，是提要求。明确指示“大明白”要脚踏实地工作，告诉他评判标准是什么、应该怎样做。只要对方有改善、有进步，就在私底下肯定他一两次，只谈他做得好的细节。这种一对一的交谈是必不可少的。即使你是领导，也不要刻意去打击、羞辱“大明白”。这种人善于言辞，离你又很近，激怒他，他就会向你职场上的对手靠近。

一些年少轻狂的“大明白”，可能会因为基层工作的锤炼而变得成熟起来；一些已经年纪很大、性格也非常固执的恶性“大明白”，可进步的空间就比较小。

总之，无论是年少还是年长的“大明白”，你都不要对其抱有期待，更不要委以重任。因为他们行动的重点，从来就不是公司的利益，他们只在乎自己的利益和虚名，只在乎热闹和炫耀。

（摘自《识人攻略：高手都在用的30个职场锦囊》）