企业费用体系管理探究

王希昆

摘 要：企业发展过程中不断提升盈利能力、降本增效是永远的主题，应建立合理的分工和有效的管理机制和制度，使用与企业管理水平相匹配的工具和表单对企业费用进行管理，最终达成费用管理目标的落地执行。文章对费用的定义及分类、日常运行中存在的常见问题、费用管理关键事项，以及费用体系搭建推进方案进行逐一阐述，为企业完善和搭建自己的费用管理体系提供參考。

关键词：费用管理体系；额度管理；投入产出

中图分类号：F715.5文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）14-0082-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.14.020

1 引言

开源节流，即提高企业市场规模，扩大营收额，降低费用和成本，从而提高企业的盈利能力。一方面可以让股东利益最大化，另一方面可以提高企业估值，进而延长企业存续时间。扩大营收属于市场营销专业研究项目，文章不做赘述，节流是大部分企业都需要关注的，也是企业老板最头疼的事项，文章针对企业费用相关问题展开探讨。

2 企业费用的定义及分类

费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。从定义来看，费用的发生与企业所有活动、所有相关人员都具有相关性，且贯穿企业存续期间的每个时间点，只要企业有经营活动，即使不产生任何收入或者收益，同样会有费用的发生，有经济利益的流出。费用分为以下两种。

其一，企业费用按企业会计准则来分类，或者说按受益企业活动来分类，分为销售费用、管理费用、财务费用、研发费用、生产费用等。其二，费用支出按与销售额相关程度进行分类，可分为变动费用和固定费用，其中，变动费用与销售额相关性较高，如销售费用，具有代表性的如销售提成，基本与销售额逐级变动，此部分费用相对便于管理，能够对投入产出进行评估；固定费用与销售额无直接关联或关联性不强，对于企业而言此部分费用的投入产出最难以管理，如管理费用、研发费用等，此部分费用属于预测性投入，即是基于对未来判断进行费用投入，也可以理解为先投入后收益，所以对于此部分费用管理是难度最大和风险最高的部分。

3 企业费用管理存在的问题

第一，费用管理最大的困难来自各业务端人员对于相关管理行为的抵制。从期初的年度预算额度制定的合理性到执行过程中的可操作性、时效性等都可以作为不执行要求的理由，并时常以影响业务推进为理由进行威胁，矛盾往往会集中到财务部，其主要关键点在于考核力度不足、费用管理分工不明确。

第二，额度及标准只升不降。目前大部分企业使用的预算管理方式为增量预算，即基于年度销量或销售额的增幅来推算相关费用的增幅，同时基于市场需求、员工福利等需要逐步提升费用额度及标准，造成年度费用额度及标准不断攀升，居高不下，费用投入产出性逐年降低，可以考虑使用零基预算的方式，不参照往年预算，从需求端确认预算额度。

第三，费用分类及标准难以完全覆盖所有业务类型，造成在管理方面存在困难。根据需求企业所有发生的费用均有相关制度可以给予参照并进行管理。但随着社会的不断进步和企业业务的不断扩展，在费用管理实践过程中新兴事务层出不穷，所有在费用发生后，无相关标准进行管理，出现管理真空，其关键点在于相关费用管理制度应定期更新并需基于业务情况不断查缺补漏及时完善。

第四，费用投入产出关注较少，费用“跑冒滴漏”严重。大部分企业只关注费用使用的真实性和规范性，对于费用使用的有效性，对于实际发生费用金额与实际业绩直接的匹配分析关注较少，造成费用投入产出较差，其关键点在于费用相关回顾机制及制度体系的搭建未形成。

第五，费用管理主责部门不清。费用主要使用和受益的部门不负责管理，负责管理的部门不负责使用，由于费用是财务部门负责报销和支付的，造成大家普遍认为企业的费用管理的主管部门是财务部，费用利用率低，投入产出差的责任全部归咎于财务部，完全没有考虑业务端作为费用实际使用部门，对于费用实际投入产出更具有发言权和管理能力。

第六，费用管理缺乏总体规划，总体统筹。比如只关注显性成本而忽略了隐性成本，造成管控了显性成本但实际隐性成本加大，企业总体收益为负；只关注短期目标，过度关注费用管理为公司带来的短期工作压力或者效率降低，未注重长期费用管理效益及结果；再或者阶段性的费用管理，造成费用管理无法最终落地执行，问题的关键点在于一把手决心不足，同时费用管理责任部门对于费用体系搭建结果及收益评估能力欠缺。

4 企业费用管理关键事项

4.1 费用管理职责分工

所有的管理行为最终都是由纸质单据或者信息化流程来承载，由人来执行，所以企业费用管理需先进行分工及责任界定。

第一，按费用科目主责管理分工：财务费用主责管理部门为财务部，市场费用、促销费用主责管理部门为销售部，售后服务费主责管理部门为售后管理部，薪酬、员工福利、差旅费主责部门为人力资源部，房租费、水电费、维修费、车辆费、网络及通信费主责管理部门为行政部等，主责管理部门应确认所负责费用的使用标准、场景、额度等各项指标，从专业角度对费用使用前的申请、使用中的管理、使用后的回顾进行规范。

第二，按费用运行阶段分工：费用标准及预算制定阶段的管理部门为费用主责管理部门和财务部门；申请及发生阶段管理部门为费用受益部门及主责管理部门；费用核销阶段为费用收益部门及财务部门，部分情况需要主责管理部门参与；费用回顾考核阶段为财务部门和费用主责管理部门等。

第三，按费用成本所属部门分工：费用预算及实际发生归属部门即是管理部门，各业务单元对自己部门所发生的或者承担的所有费用负责，同时此分工一般可与费用科目主责管理分工穿插进行，形成矩阵式管理，一个从所属角度，重点关注费用的投入产出和有效性，一个从费用管理的专业角度，重点关注费用的合理性和合规性，间接关注费用的有效性。

4.2 费用预算、标准制定及执行

第一，费用标准。由企业费用主责管理部门负责编制，企业管理层参与讨论并审批确认的标准。

第二，费用年度预算。由企业财务部负责总体组织及汇总，并确认编制方法，在增量预算和零基预算之间直接进行选择，其中，大部分企业使用增量预算，操作相对简单，但对费用控制力度不足，零基预算对于预算评估技术层面要求较高，但因费用预算额度按业务需求进行配比编制，可以对费用的投入产出进行有效控制，合理控制成本；各费用归属业务单元基于费用标准测算本单元年度费用额度，并基于业务情况酌情调整，提报费用主责管理部门；费用主责管理部门负责汇总并审核，确认各业务单元主责管理费用的合理性，并评估企业总体费用情况，以及考虑业务单元间的费用平衡，确保各科目费用总体合理；财务部负责总体费用汇总，进行同步分析，从财务角度对费用额度情况进行分析判断。

第三，费用额度管理。即年度预算及费用标准的执行过程，分为两种方式：一种方式直接以年度预算额度作为日常各业务单元管理额度进行管控，此办法相对较为简单，但存在致命缺点，即费用进度与销售额进度无法同步，容易造成销售额达成比例低于费用额度达成比例，企业出现亏损情况；另一种方式根据费用属性分为变动费用和固定费用两部门，其中，固定费用可以按年度预算额度执行，变动费用与销售额挂钩并进行浮动，使费用额度处于半浮动状态。

关于费用额度控制方式，可分为事前控制和事后控制两种，事前费用额度控制一般为项目费用，在费用发生前，提报项目方案，费用金额作为方案一部分进行审批，以达到额度控制的目的。此方法从管理角度相对合理，能够对费用的有效性进行事前管理和预测，但对于操作来说较为困难，且影响公司运转效率；对于非项目类费用一般大部分企业使用事后控制的方式，即在费用发生并核销后，在回顾环节进行额度管理及考核，此方法较为简便，但属于事后管理，对于公司的损失无法事前预测、无法弥补。以上两种方式可以基于费用情况结合使用，达到费用管理目标。

4.3 费用发生管理

4.3.1 基于额度管理角度的费用发生管理方式

第一，额度内实报实销，如企业水电费、办公费、员工福利费等，对于企业无法设定详细标准的费用，且总体金额占比不大，一般以业务单元为单位给予一定额度，业务单元根据实际使用情况进行报销，企业进行总额把控。

第二，按标准实报实销，如企业差旅费、交通费、电话费等，费用主责管理部门可对费用发生情景进行預估，并可根据特定维度如时间、地点、人员职级、人数等确认费用发生标准，按标准进行实报实销，同时结合额度管理方式，执行额度内实报实销，额度与标准双重管理。

第三，额度内按申请实报实销，如房租费、市场费、员工薪酬等费用，以上费用均额度较大，且按项目制管理，如房租费用发生前有房租租赁申请，市场费用投入前会有展会立项申请、广告投入申请等，员工薪酬的金额确认前也是以管理部门申请、审批确认为准，审批过程中即加入了预算额度控制过程，确保费用使用的投入产出控制。

4.3.2 基于费用管理分工角度的费用发生管理方式

第一，费用成本归属部门直接采购并支付，如办公费、快递费等，这种管理方式相对简单，由本部门自行管理，对于重点费用需发起采购申请，经费用主责管理部门及企业管理层审批通过确认，费用可发生。

第二，费用主责管理部门负责采购并支付，费用归属受益部门。由费用归属部门发起申请，由费用主责管理部门进行统一采购确认，或一些企业运行所必需费用，无须申请，由费用主责部门直接采购，直接核销进行分摊即可，如房租费、水电费等。

第三，企业集采部门统一采购并支付，费用归属受益部门。由费用归属及受益部门发起申请，由费用主责管理部门审批确认（存在企业统一采购行为，无须各部门逐一申请，由集采部门统一申请、费用主管部门及企业管理层审批即可），重点费用项目由企业管理层审批完毕，采购需求传至集采部门，集采部门负责统一询价并进行采购及报销。

4.4 费用核销管理

第一，费用成本归属部门直接采购并支付，核销管理相对简单，由本部门进行采购并对采购结果进行签收、确认，收集合同、签收单、验收单、发票等相关核销资料，提报核销流程，经本部门主要负责人对事项真实性进行审核、确认，费用主管责任部门对费用有效性进行确认，财务部从财务规范性角度对核销单据进行审核确认，最终完成核销。

第二，费用主责管理部门负责采购并支付，费用主责管理部门需跟进、收集费用归属及受益部门关于采购情况的签收单、验收单等资料，同时结合所签合同资料、发票资料提报核销流程，经本部门及费用归属部门主要负责人对费用真实性进行审批确认，财务部从财务规范性角度对核销单据进行审核确认，最终完成核销工作。

第三，企业集采部门统一采购并支付，费用归属部门受益。企业集采部门需跟进、收集费用归属及受益部门关于采购情况的签收单、验收单等资料，同时结合所签合同资料、发票资料提报核销流程，经费用主责管理部门及费用归属部门主要负责人对费用真实性进行审批确认，财务部从财务规范性角度对核销单据进行审核确认，最终完成核销工作。

4.5 费用投入产出管理

费用投入产出管理按管理时段可分为事前评估和事后回顾分析两种方式。

4.5.1 事前评估

投入产出一般为项目费用，主要标准为费用金额可以单独核算，费用产出效果可以评估，费用支出或管理部门相对单一，如展会投入、专项促销投入等，在相关费用发生前或者活动发生前，费用承担部门或者受益部门负责编制项目计划书，对于预计发生的相关活动、参与人员、时间点、地址、费用发生的预算项目和金额、预计产生的效果等进行描述，即对费用的投入产出进行分析确认，确保费用支出的有效性，经相关企业管理层审批确认后，实际活动或费用支出方可进行。

4.5.2 事后回顾

费用发生后，一种情况为项目费用，存在项目申请审批过程，费用发生后，应将申请与实际逐项对比，从以下两个方面出发。其一，分析实际发生的费用金额是否存在超出申请金额的情况，并确认超出原因，如“预算估计不足”“临时性支出过多”等。其二，分析费用投入效果的评价，即目标业绩与实际业绩进行对比，确认费用投入带来的实际价值。为了能够准确地评价此项内容，就需要追溯到在项目申请时业绩指标可明确取得并可衡量，同时在费用发生后，基于费用产生的业绩结果的准确性和真实性需要多重验证，确保最终业绩完成结果的真实输出，重点需对预实偏差原因进行深入排查，找出深层次原因：目标制定过高？人员动员不足？市场调研不够？结合以上两个方面，可通过POS值、收入费用率、万元收入费用额等业绩与费用比值来确认项目费用投入产出情况。

对比分析资料、召开费用回顾会议不是为了走过场，也不是为了问责或者考核相关部门，而是基于费用偏差分析、业绩偏差分析，总结关于费用投入管理的改进项目，确认各部门改进事项，确保后期费用使用的有效性。

费用的投入产出回顾是大部分企业做得最差的方面，也是PDCA管理循环中的A（action），评估改进，缺乏对事项的回顾、改进是企业的一个通病，费用发生前各业务端拍着胸脯闹得欢，发生后留下一个烂摊只管追着财务部报销、付款，闭口不谈费用的投入产出，不谈费用带来的收益情况，同时还间接出现很多费用“跑冒滴漏”的事情，最终损害了企业利润。

5 企业费用管理体系搭建

5.1 確认企业费用管理体系搭建的目标

其一，明确企业关于费用管理的痛点及痒点，并进行准确评估，企业管理非一朝一夕可以急速改变，对于费用体系的搭建也需要时间的逐步推进，所以在费用管理时解决的问题必须明确，如费用投入产出较差，则需主推项目管理，重点对费用支出和销售额进行匹配分析，费用规范性较差，则主推费用专项管理培训和考核管理，建立绩效管理制度。其二，费用管理水平与企业总体管理水平需相匹配，避免由于费用管理过程过于复杂，需要填写各种表单资料、添加各种附件，远远超出企业的管理平均水平，同时大量增加费用管理相关工作量，造成费用管理的效益严重低于工作效率损失，反而得不偿失。其三，一个企业的所有人和所有部门都会发生费用，都会与费用管理有或多或少的联系，所以费用管理是一项体系性工程，是一把手工程，而非某个员工、某个部门能够独立支撑的，所以在目标制定过程中必须由一把手拍板，各部门协同，群策群力，步调一致。

5.2 确认达成企业费用管理目标的关键控制点

基于费用管理目标，确认在体系搭建过程中需完成事项，如费用预算管理、费用额度管理、费用发生申请管理、费用回顾管理等，重点需运用关键事项来解决企业费用管理存在的问题，控制费用的“跑冒滴漏”，最终达成费用管理目标。

5.3 确认基于费用管理项目企业所能够提供的资源

所有的管理都需要资源的支持，如人工支持，需要做表格、数据的输出，费用的控制需要系统的支持，费用单据资料的审核需要人工的筛选和确认等，资源的支持和企业费用管理目标的达成以及关键控制点进行相应的匹配，如果资源支持不够，需降低管理目标或减少关键控制点个数，以确保管理系统搭建活动的有效实施。

5.4 确认企业费用管理体系搭建框架计划

结合管理目标、关键控制点、企业资源以及各部门协同配合情况，确认费用管理系统推动计划，可考虑由易到难，逐步推动，将以最关键点或最可执行点作为突破口，首先实施解决，而后慢慢扩展，按步骤和方法推进和搭建费用管理体系，关键点在于确认详尽的推进计划，重点指标明确，如关键事项、责任部门、对接人、协同部门、达成时间、达成结果等，各部门一把手签字确认，企业一把手确认督办，保证计划的落地。

建章立制、工具落地，所有的管理体系落地都是基于制度要求，最终体现在实施工具上，所以对于费用管理的所有需要或者要求都应该在企业制度中体现。同时，应有费用管理部门的参与，而非只有财务部单独指导，可以考虑部分关键费用的管理制度由费用主管部门进行制定，如市场费用管理制度由市场部负责制定、薪酬费用管理制度由人力资源部负责制定等，而费用预算管理、核销管理、额度管理等制度可由财务部负责制定。此外，对于制度的要求应结合费用工具进行落地，如市场费用申请、审批流程的搭建、费用额度控制在报销流程中自动控制等，制度与工具相结合，达成费用管理的目标。

5.5 按计划实施并在过程中不断调整计划及方法，确保目标达成

基于所搭建框架计划，逐项推进，过程中跟进进度和结果，可建立相应的考核管理制度，对计划推进进度奖惩结合，推动费用管理体系搭建计划的落地。

6 结论

综上所述，企业费用管理推进的抓手来源于经营过程中出现的问题，推动优化的基础是职责和责任确认到部门甚至到人，由具体的部门和人逐一确认费用预算和标准、费用的发生过程控制、核销管理以及最终的投入产出分析和考核是费用管理的关键。同时为了使每个节点达到预计要求，则需要相关的制度、规定、表单以及IT流程的搭建以支撑管理目标的落地执行。同时，费用管理体系将始终贯穿企业的存续期间，非一朝一夕可建立，同样也非一成不变，也不存在最佳方案，需要结合企业和市场发展情况不断地变换方式以达到相对合理控制水平，最终推动企业利润相对最优。

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