探索平台运营思维促进成品油新零售模式的发展

卫广发

（中石化碧辟（浙江）石油有限公司，浙江杭州 310000）

自2016年以来，国际油价低位震荡、原油进口和来料加工及出口限制放开、成品油“地板价”政策公布、油品质量升级等多重因素叠加，国内成品油资源供应过剩的局面愈发严重，批零价差扩大。与此同时，由于市场监管乏力，车用柴油和普通柴油并存，调和油与非标油扰乱市场，错位竞争加剧。伴随着外资品牌大量涌入、民营地方品牌抱团发展，零售市场竞争愈发激烈，稳量扩量压力巨大[1]。

A 省地处中国东南沿海，与周边5 个省份接壤，作为全国重要交通枢纽，经济发展位居全国前列，成为多项政策的“探路先锋”。因此，当前A省成品油市场在发展过程中面临的变化和问题，对于全国其他省份具有一定的参考价值。Z 公司作为A 省传统石油企业的代表，在A 省成品油零售市场的占有率排名前列，且致力于稳中求进，助力石油化工行业高质量发展。本文深入剖析Z公司面临的市场挑战及求变经验，以期为传统成品油零售企业及新成品油零售企业提供发展思路。

1 成品油零售市场背景

经统计，A省有3 723座加油站，其中中国石化2 083座，占比56.0%；中国石油474座，占比13.0%；中国海油41座，占比1.0%；中外合资48座，占比1.3%。Z 公司依托多年的运营基础，在A 省具有较强的市场控制力。但当市场形势发生变化时，竞争格局和态势同样产生新的变化，使Z公司面临来自外部的诸多问题和挑战。

1.1 竞争格局多元，后续发展空间受限

A 省成品油市场呈现资源混杂、低价无序竞争的态势。

一是竞争主体多元化。近年来，A 省成品油市场竞争日趋激烈，省内外实力雄厚的新兴民企不断抢滩布点，省属国企介入成品油市场的意愿强烈，加油站土地连续拍出天价。目前，社会加油站的占比持续增加，伴随着市场整合进程，民营成品油企业及各社会加油站呈现出品牌化和连锁化特征[2]。由于批零价差较大，外资企业以及民营企业加油站优惠幅度平均达0.3 元/升以上，加之省际油品质量升级不同步，使得传统石油企业零售保量保价存在困难。

二是资源严重过剩。A省受调和油、非标油、走私油、进口轻循环油冲击严重，2022年总规模超过200 万吨。2023 年以来，沿海成品油走私问题频发，已波及到省内内陆地区，非法流动加油车数量也较之前增加。同时，A 省某地的石化炼化一体化项目于2020 年投产后，产量达4 000 万吨/年，进一步加剧了省内市场供需矛盾。传统石油企业正面临着新的市场竞争和资源格局下的发展瓶颈，仅是维护原有市场份额都困难重重。

1.2 后疫情和新能源替代双重压力

2020—2022年期间，疫情防控工作贯穿社会生活的始终，成品油消费驱动力随之发生改变[3]。随着居民收入增速的放缓，2022年全国成品油消费量同比下降7%，创历史最大降幅，叠加以上多种替代性因素，导致成品油需求消费减缓趋势明显。一是在“双碳”目标驱动下，新能源产业迅猛发展，严重冲击成品油零售市场。2022年新能源汽车市场渗透率已达25.6%，预计未来还有继续上升的空间。目前A 省电动出租车快速推广，出租车、网约车等营运车汽油销量下降；各地市也在推广新能源公交车、公务车等，柴油市场亦受到明显冲击。二是公共出行方式替代效应明显。A 省高铁线路人均里程数居全国前列，地铁规划建设速度不断加快，市民出行方式发生转变；共享单车的兴起，则加速了“最后一公里”的低碳化进程，进一步制约了后续成品油需求的增长空间。

2 网络运营能力的反思及应对

随着市场形势和竞争格局的改变，成品油零售市场竞争愈演愈烈。传统运营营销的思维和手段不再适应经营发展和竞争的需要，只有敏锐思变、大胆融合，应对新挑战、抓住新机遇，才能打造成品油零售企业新的核心竞争力。

2.1 营销策略发力点的思考

汽油消费顾客，尤其是高标号汽油消费顾客，除关注价格外，对加油期间的消费体验亦十分看重。以1辆私家车1年消费1吨汽油为例，按每升优惠0.4 元计算，1 年可优惠约500 元；但如果客户对品牌的忠诚度和黏性足够高，则足以抵消这500 元优惠的吸引力。因此，汽油销售在保证油品质量的同时，更应注重提升客户服务满意度。企业应采取提高客户黏性的营销策略，最大化地将客户聚集到IC卡或会员平台上，再依托平台的数据挖掘和分析功能，针对不同客户开展不同维度和手段的精准营销，进一步提升客户对品牌的忠诚度和黏性。

柴油消费顾客以生产类群体为主，对经营成本非常敏感。因此，企业应运用综合策略吸引柴油客户。特别是针对不同的柴油客户群体，可采取不同的优惠方式和策略。如，对“老板型”客户可采取积分优惠形式，将其名下副卡的加油销量锁定在我系统内的加油站，并将优惠以积分方式返还到主卡内；针对“司机型”客户，可根据加油量直接返还红包至其卡中，以吸引柴油司机选择系统内的加油站。另外，还应注意当地竞争生态的平衡，根据加油站实际情况采取合适的价格策略。对兄弟企业以“和”为主，对社会加油站以“竞”为主；对于同种经营资源、同类型销售渠道以及同区域范围内竞争对手，应积极参与竞争。

2.2 新态势应对的策略思考

2.2.1 与时俱进的细化营销管理方式

近几年成品油零售市场经营环境发生了较大变化，批零差价扩大，因市场监管不力而产生的不正当竞争日益增加；同时外资和民营企业加油站不断引入新的管理理念，管理水平逐步提高，软硬件品牌差距缩小，使得传统加油站市场份额不断缩小、客户黏性减弱[4]。另外，随着A 省城镇化进程的加快，原来的农村网点、郊区站成为了城区站、市区站，油站周边客户群体也随城区区块划分、转化而不断地发生变化，与现有的汽柴油布局明显不相匹配，造成油罐和油枪的利用率不平衡，车辆通过能力下降，进一步降低了传统加油站的竞争力。

目前行业中传统加油站经营理念和销售方式普遍较为守旧，导致客户流失率居高不下。为了应对内外部的竞争与挑战，传统零售企业必须积极主动地采取更加先进的管理理念和管理方式，着重研究市场细分和市场定位。市场细分既可以按照顾客所在地理区域进行，也可以按照顾客的社会特征和消费行为习惯等维度进行[5]。目前市场上成品油的同质化现象仍十分普遍，需要企业实行差异化发展，以客户需求为最终导向，关注客户的消费体验，在为顾客创造有效价值的同时实现自我价值[6]。

2.2.2 新零售模式的构建

新零售指以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式[7]，其核心要素包含“人、货、场”3项。以油站网络来看，加油站作为车主消费的主要场所，是车主消费生态圈的重要入口，既是车后市场的出发点，也是车主营销的出发点。面对激烈的市场竞争及互联网技术的飞速发展，传统加油站需要主动出击，围绕“人、货、场”3个要素，积极与第三方开展合作，充分利用现有客户资源的大数据分析结果和智能终端的支持，构建用车生态链，打造汽车生活后市场的运营载体，并以此促进主营业务的再发展，实现向综合服务商的转型[5]。

得益于大数据技术的飞速发展和应用，成品油零售行业可实现构建以传统加油站为基础、与互联网技术和大数据分析相融合的新零售模式。在成品油零售行业，可用于统计分析的数据来源多、数据量大，系统较为分散[8]，从油品销售角度出发，就有加油卡、线上支付平台（微信、支付宝或app等）、交易流水、充值数据等。如何从海量的数据、分散的系统中绘制出不同的客户画像，开展顾客消费行为、习惯变化分析，满足成品油零售行业内不同层级、部门的使用，还有待进一步深入探索。未来应继续拓宽大数据分析的使用渠道，从中获取新的业务价值，助力营销策略甚至包括经营管理的深化运行和发展[9]。

3 对现有平台运营模式的思考

在具体实践上，Z 公司全力打造了互联网营销新载体——J 钱包（暂名）。J 钱包是在互联网电子支付快速发展渗透的背景下，借助移动支付平台实现新支付、新营销，克服了加油卡携带不便、易丢失等缺点，实现快捷加油、充值及非油品消费，有助于增加企业的有形收益（降低银行刷卡费率、增加沉淀资金、便捷用户、精准营销等）与无形收益（客户资料、信用记录等）。借助J钱包这一载体，Z公司进行了一系列新零售转型模式的探索。

一是客户服务与业务模式创新。支付宝、微信支付等电子支付形式越来越普及，如果简单引入这两种支付方式，则难以将数据端掌握在自己手中。而J 钱包可以实现客户交易数据和自身管理数据的系统集成，为未来运营及精准营销提供更多的载体支撑。

二是J钱包实现了油品与非油品业务的连接。通过J 钱包这一平台，将现在的油品、非油品等各类营销资源进行整合，实现了不同产品、不同商业模式的有机融合。在实现原有营销目的的同时，还能够培育壮大客户群体，进一步扩大J 钱包的受众规模和影响力。

三是J钱包有效覆盖了加油卡难以覆盖的现金交易客户群体。以汽油为例，IC 卡只能覆盖40%的消费群体，还有60%的客户选择现金交易，针对这部分客户，目前还没有非常有效的载体对其进行数据过滤和营销吸引。J钱包的推出填补了这一领域的空白，对于现金交易客户群体具有较强吸引力，只要引导到位，客户转化率将得到有效提高。

四是以J 钱包为核心纽带，开展后期车生活生态的探索。围绕人＋车培育核心运营生态圈，创造竞争对手无法复制的新型竞争力。以加油站为平台载体连接进出的车与人，围绕他们打造数据服务链，建立、分类并完善客户档案，利用数据分析其消费画像，纳入生态营销圈，匹配营销资源再吸引客户。这样的互联网营销方式相比传统的、笼统的、盲目的推销模式，精确性、针对性和有效性得到显著提高，在提升加油站油品和非油品销量的同时，有助于扩大成品油销售企业的品牌影响力。在此基础之上，进一步挖掘驾乘人员的需求，有针对性地进行数据收集分析，利用平台效应连接供应商和客户，建立集自助办卡、充值、查询、送油上门、广告投放、特色服务推广（如保养维修、汽车用品采购）、个人消费行为分析以及信用体系对接等为一体的车生活生态圈。

五是借鉴安卓营销模式，打造一个开放包容共享的平台。充分利用平台客户端，不断满足车和驾乘人员的需求，在移动互联平台上实现其客户价值。既让顾客体验方便、快捷的一站式服务，又鼓励有实力、有能力的产品服务供应商基于这一平台开展创新服务，以提升客户的购买体验。这一模式既提高了渠道价值、增加了客户和供应商对渠道的认同，又减轻了渠道的工作量，更好地提升现场服务质量。另外，还可以强化异业联盟，开展跨界营销，深化“油卡非润”一体化营销目标，充分利用“互联网＋”理念，积极实践新的营销手段与管理方式。

4 结语

传统成品油零售企业营销渠道经过多年建设和发展，先发优势明显，在既有市场规则和秩序下，渠道优势将会继续体现。但在当前市场规则改变、秩序重构的局面下，渠道转型升级就显得尤为迫切和必要。因此，传统成品油零售企业应考虑赋予油站网络运营新的内容和使命。