国有企业从传统成本管理到战略成本管理探究

杨 健

（中国石化销售股份有限公司湖南石油分公司，湖南长沙 410005）

习近平总书记指出：“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量”。做强做优国有资本和国有企业，核心是要推进国有企业可持续高质量发展，即国有企业党建及经营高质量发展。“现代管理学之父”彼特·德鲁克认为，成本管控贯穿于企业全生命周期，是企业内部经营和管理的核心内容之一。国有企业要以构建战略型集约化财务管理体系建设为抓手，从理念机制上改变传统的成本管理模式，大力推进传统成本管理向战略成本管理转型。

1 战略成本管理概述

战略成本管理最早由英国学者在20 世纪80年代提出，是从战略角度研究成本形成和控制的成本管理理念，强调以战略的眼光从成本源头识别成本动因驱动因素。战略成本管理重点关注成本管理中的战略环境、战略规划、战略控制和战略业绩[1]，主要包括价值链分析、成本动因分析、战略定位分析3 项：价值链分析即从战略维度对企业全环节价值链进行分析；成本动因分析即对企业对经济活动成本产生的原因和优化措施分析；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标聚焦战略、生命周期战略和整合战略。从成本管理管理的视角来看，战略成本管理与传统成本管理存在一定区别[2]（见表1）。

表1 战略成本管理与传统成本管理的主要区别

2 国有企业成本管理现状及存在的问题

2.1 时间上的局限性

一些国有企业未考虑可持续高质量战略发展,始终围绕降本增效目标开展成本管理，注重与企业历史数据比差距，“干毛巾也要拧出三滴水”，以全员成本目标管理任务作为绩效考核目标之一，片面追求成本节约，出现该减的没减、不该减的减了，导致企业未来战略竞争力下降。缺乏战略意识，未结合企业整体发展环境、目标、方略一体谋篇布局成本管理，与企业发展战略脱节，与国资委建设世界一流财务管控体系指导意见不相适应。

2.2 空间上的局限性

一些国有企业成本管理的视野和思路仅局限于企业自身，重点关注企业内部价值链成本管控，强调对资源的节约使用，实行压减预算、压降投资、降低损失等压降变动费用短期降低成本策略，忽视企业所处的经营环境、市场供需、竞争对手策略变化等外部环境对企业成本管控的影响[3]。从效益谋划看，基于企业内部的降本增效可以在短期内取得较好效果，但从企业长期发展战略看，会削弱企业可持续发展能力。

2.3 理念上的局限性

一些国有企业成本管理主要依赖于ERP 系统等资源管理信息系统数据，未开展成本动因分析，陷入为降低成本而降低成本的怪圈，少数企业注重强调有形成本动因分析，却忽视了隐性的成本动因分析，对成本知其然而不知其所以然，导致成本核算管理不够全面、细致、准确，不能全面揭示企业成本动因。同时，成本管理与业务体系分离，仅局限于财务方面的信息，不能把握客户、供应商、市场竞争、商品资源及财经政策等非财务方面的信息，缺乏提供企业战略决策信息的能力。

2.4 技术上的局限性

一些国有企业成本管理手段单一，注重对企业经营管理成本规范约束，强调有形成本的控制，如运杂费、业务招待费等，忽视影响企业发展的隐性成本和沉默成本，如资产闲置成本等。形成成本管理就是财务部门职能的思维惯性，存在重经营、轻财务的思想，导致部门工作协同性不强，不能实现“全员、全环节、全过程、全要素”成本管理。同时忽视事前预测与决策，企业成本管理缺乏前瞻性，不能提供系统全面的成本信息，难以满足企业战略成本管理的需要。

3 国有企业从传统成本管理到战略成本管理路径

3.1 搭建企业战略成本管理的体系架构

战略成本管理是企业为实现战略目标而开展的长远性成本管理活动，国有企业战略成本管理体系架构可分为基本理论体系和管理应用体系。中国石化销售企业对标国资委可持续高质量发展要求，开展成本管理系统化、机制化变革。一是将视野扩展至成本管理空间范围，从单纯的企业内部经营管理活动，延伸到企业外部供应商、客户、市场等环节。二是将视角拓展至企业成本管理时间范围，从企业日常管理维度，延伸到战略思维管理深度。三是将视界拓宽至成本管理手段和方法，满足战略成本管理对信息的需求，关注企业成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略评价。总体而言，其基本框架架构由价值链分析、战略定位分析、成本动因分析3 个方面构成[4]，以下以中国石化销售企业为例展开分析。

3.2 开展企业战略成本管理价值链分析

一是开展企业内部价值链分析，按照企业价值链的路径和方向目标推进。在油品进销存这根价值链条中，一切经济活动都是“成本责任中心”，可通过分析成本差异原因，确定关键业务流程及成本因素，重构企业战略成本核心竞争力。二是对油品销售行业价值链进行分析。分析销售企业价值链与供应商、客户及政府职能部门之间的价值联系，挖掘降低成本的途径和方式，如以公开竞标等方式获取质优价廉的油品等，从源头控制资产成本，增强资产成本竞争力。三是开展油品经营竞争对手的价值链分析。对竞争对手发展策略、市场占有、成本管理等方面开展调查，找出双方成本之间的差异，研究成本管理优势和劣势。以中国石化销售企业A 为例，通过引入战略成本管理，以价值链分析解析经营管理过程中的成本结构，发现油品采购和销售设施维护的成本最高，因此对这两个环节制定战略，与供应商谈判降低采购成本，实施设备维护计划降低成本；通过分析与同为油品销售企业的B 企业间的成本差异（见表2），比数据、找差异、定策略，持续优化和完善企业价值链。

表2 A、B 油品销售企业成本差异对比 元

3.3 开展企业成本管理战略定位分析

一是实施成本领先战略，以较低的成本投入为客户提供更加优质的商品和服务，如油品经营咨询、售后增值服务等，实现低成本高收益。二是构建战略型集约化财务管控体系，在企业内部开展管理创新创效专项活动，推进企业数智化管理和全员成本目标管理，以经营规模化降低经营成本。三是实施差异化策略，按照“人无我有、人有我优、人优我特”发展思路，开展服务竞赛比武、比学赶帮超等活动，同时在服务质量方面适度增加成本以提升优势。四是实施成本目标聚焦方略，把有限的资源向经营一线倾斜、向市场投放、向基层布局，获得相对较强的竞争优势；并在巩固传统领域优势情况的同时，进一步拓展新领域、新技术，加大研发投入强度，抢抓新业务新机遇，培育战略成本领先优势。

3.4 开展企业战略成本动因分析

一是开展企业全要素成本项目普查分析，组织对企业全环节、全项目、全链条成本开展成本“大普查”，绘出成本画像，找准短板和弱项，从而更好地制定战略成本管控计划。二是实施成本结构动因分析，立足于适当、合理的资源配置方案进行科学决策，如企业规模的选择、管理创新的选择、人财物等资源的分配等，实现企业成本结构的优化配置。三是开展执行性成本动因分析，对现有成本进行变革性完善、战略性改善，如通过管理提高效率、节约使用成本资源以降低成本。结构性动因分析以解决企业资源配置优化问题为基础，而执行性成本动因分析旨在解决成本资源使用问题，两者相互连贯、相互配合。

4 国有企业从传统成本管理到战略成本管理保障措施

4.1 面向实际找准方位，明确战略定位

在企业整体战略框架下，立足实际找准自身战略定位，结合“十四五”等国家发展规划，适度延伸战略成本测算周期，明确企业战略成本布局和发展方向[5]。坚持“一切成本皆可控”原则，打破固定费用禁区，灵活运用逆向思维，通过以价格定成本融入买方市场。站在战略的高起点上，对企业成本进行战略导向性管理，实现与企业发展战略深度融合，为企业经营管理发展决策服务，实现企业做大做强做优。

4.2 面向经营推进落地，规划实施路径

企业开展成本管理应遵循融合性原则，即成本管理应以企业业务模式为基础，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，把成本管理思想、相关制度和方法渗透到非财务部门的决策与管理中，围绕战略目标制定企业长期经营发展、转型升级及战略成本弹性管控实施路径，并健全与之匹配的资源配置机制，从而推动战略成本目标落地。应用长期战略成本量化模型，分情景测算成本战略模型，加强风险底线识别应对，在不突破战略成本管控边界情况下，找到最优实施方案路径。

4.3 面向全员凝心聚力，构建成本文化

战略成本管理需加强前瞻性思考、全局性谋划、整体性推进，强化系统观念，调动各方面积极性。成本管理不仅是财务部门的事情，而是涉及全员、全过程、全环节、全链条的管理。要塑造成本管理文化，树立全员战略成本管理意识，员工“人人都是成本管理者、人人都是效益创造者”，以考核引导各责任中心、全体员工参与成本管理，科学合理地调配企业成本资源，最终实现成本结构、规模、质量和效益有机统一[6]。

4.4 面向未来指引方向，确定战略成本目标和管控边界

按照“立足当前预测未来、着眼未来审视当前”的工作方法，建立自我修正、不断提升的良性循环机制。战略成本管理目标和管控边界是战略成本的核心，要按照高质量可持续发展要求制定企业战略成本管控目标，列示关键要素，结合企业经营管理特点、业务发展指标和资源能力等，搭建战略成本测算模型。运用科学的成本指标评价体系评价战略成本管理执行进展情况，对照战略财务成本管控目标，对成本长期战略价值量化情况进行分析,明确企业各成本责任单元成本管控目标和职责边界，建立科学合理的绩效考核体系分析评价，强化战略成本管理考核保障。

4.5 面向数智化支撑，赋能成本管理变革

国有企业要充分运用信息技术，扩大资源共享以降低成本。构建成本管控信息化支撑平台，实现成本管控内容全覆盖、跟踪分析精细化、评价结果透明化，有效助力成本变革推进。建立较为完备的数字化采集、传输、储存信息系统，提高信息网络对战略成本管理和质量控制能力，共享企业成本信息资源。利用信息化、数智化技术对企业经济活动业务流程进行管控整合，实行业务流程化、流程制度化、制度标准化、标准信息化，有效降低企业各类成本。

5 结语

为应对复杂严峻的市场竞争,国有企业要运用战略思维和底线思维，坚持全局观念和系统观念，以长远的视野、发展的眼光，对企业战略成本管理谋划最优路径。以高质量成本管理为目标牵引，通过解码战略、承接战略、量化战略，引导资源实现最优配置，推动战略成本管理落地，为企业战略成本决策执行提供支撑支持，服务企业实现高质量发展、可持续发展。