做加法容易，做减法很难

何帆

麦肯锡曾经做过一个调查。他们去问企业老板，为什么你的员工要跳槽呢？大部分老板都说，因为他们嫌钱给得少。再去问离职的员工，大部分员工都说，因为我们觉得没有受到尊重。

为什么员工会觉得没有受到尊重？这和企业家作风以及企业内部文化有关。我见过有的企业专门留出一部电梯供领导使用。我也听说过有的老板出差住酒店，要让手下先过去试睡。在这样的企业里，员工当然感受不到平等和尊重。

但更多的时候，员工会因为一件很简单的事而感到挫败，那就是他们手头的工作经常会被打断。比如，刚要去见一个客户，突然被叫回去填表；正在写程序，突然被叫去开会，“对齐一下”。这种打断让员工对工作失去了掌控感，他们就会变得消极。

很多老板并不觉得这是个问题。但小的挫败堆积起来，就会变成大的不满。解决这个问题的办法就是做减法。做加法容易，做减法很难。心理学家发现，这是人类认知模式中固有的一个缺陷。遇到问题，人们的本能反应是做加法，不是开更多的会，就是制定更多的规矩。无休止的会议让工作变得碎片化，员工很难把这些碎片拼凑起来，看清整个图景。每一场会议都是他无法左右的，每一场会议都是难以追溯结果的，到底哪个会更重要，他也说不清楚，那就干脆随波逐流吧。无休止的规矩往往以方便上级的管理要求为导向，而不是以让一线员工更好地完成手头工作为导向。规矩越多，员工反而越难工作。

好工作应该是能够让人心无旁骛、专心致志去做的工作。所以，想要创造更多的好工作，首先要做的事情是从头梳理一下工作流程，减轻基层员工的非本职工作负担，让他们知道自己要关心的只有一件事情：把该做的事情做好。

《不可思议的年代》里讲过一个故事。一家巴西的家族企业Semco遇到了一场危机。当时，巴西的通货膨胀率高达1000%。大企业纷纷倒闭，Semco看起来也难以逃脱这样的命运。老板塞姆勒尝试了各种办法，但还是越亏越多，只好找工人代表来商量。他告诉工人，眼前只有两种选择：要么把你们裁掉，要么降低你们的工资。工人们商量之后告诉老板，他们不同意裁员，他们可以接受降低工资，但有三个条件：管理层的工资也要下调；企业的每一笔支出都要由管理层和工人代表共同签字；如果有一天企业赚了钱，要给工人多分。

管理层同意了。其实，他们原本以为这不过是在非常时期的妥协策略，没想到，企业的面貌彻底改变了。员工主动承担起了额外的工作，有的当门卫，有的当保安，有的当厨师，能给企业省一点钱就省一点。本来是早上8点上班，有一组工人7点就来了，却发现叉車司机还没到，于是，这组工人个个学会了开叉车。奇迹发生了，两个月之后，Semco扭亏为盈。管理层的胆子也大了，他们把工人分成不同的小组，给每个小组更多的主动权，由工人来定工资、定上班时间，甚至由工人来定生产什么产品。塞姆勒说，我已经不知道自己雇用了多少工人，生产什么产品，但有一件事我知道——我在赚钱。

当然，提高工资也是很重要的。这在经济学里有个说法，叫效率工资。效率工资是说，企业雇主会提供略高于市场水平的工资，以换取员工的劳动生产率提高。

说老实话，我第一次接触这个理论，还是在读研究生的时候。那时候阅历不深，看到这个理论，我哑然失笑：哪个雇主会这么傻，市场已经发现了均衡工资，他还非要多给钱？后来，和企业家接触多了，我才发现很多企业家早就知道这个秘密。如果员工的市场工资是每月5000元，你给他5000元，他会把这些钱揣进兜里，然后心安理得地上班摸鱼。那要是你给他每个月发1万元呢？效果也不好。他会觉得一定是因为我很牛，所以老板才给我这么多钱。于是，他反而会心气更高，想要更多。有个企业家告诉我，最有效的是比市场工资多发20%左右。比如，每月发6000元。他心里知道，这个钱不是自己凭本事挣的，而是因为遇到了一个好老板。于是，他就会格外珍惜这个工作机会。前面的5000元只是铺垫，真正激励员工的是后面的1000元。

再往深处讲，为什么企业需要创造更多的好工作？因为企业面对的外部环境越来越复杂。在这种情况下，内部的团队建设才变得更有价值。团队比市场重要。市场转脸就变样，阴晴不定。你改变不了外部的市场环境，但可以改善身边的小环境。有了一支骁勇善战的队伍，到哪个战场上打仗，你都有更大的胜算。

（摘自《变量6》）