基于PDCA循环的绩效复盘机制构建研究

申小缅，焦永纪，戴一光

(1.苏州博观人力资源开发有限公司，江苏 苏州 215004；2.南京邮电大学中小企业研究中心，江苏 南京 210003)

0 引言

绩效是各类组织最为关注的领域，绩效管理是组织人力资源管理甚至企业管理的核心。实践中，绩效管理在很多时候成为绩效考核，仅仅是奖金发放、人员调整的依据。如何实现从个人绩效到组织整体绩效的持续改进，将绩效考核提升为绩效管理，成为人们关注的核心问题。因此，如何构建一套有效的机制，充分激发员工的动机，实现绩效的持续改进具有非常重要的理论与现实意义。

1 PDCA与绩效管理

1.1 PDCA循环

PDCA循环是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)首先提出的，由爱德华兹·戴明(W.Edwards.Deming)采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环(Deming Cycle)[1]。休哈特提出的PDS包括计划(Plan)、执行(Do)和回顾(See)三个阶段；之后，戴明将其发展成为包括计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Act)等的四阶段模型[2]。

PDCA循环早期被质量管理专家应用于全面质量管理(Total Quality Management)。后来，理论界和企业界等多领域、多学科广泛应用。PDCA备受关注的核心原因就是在该循环下可以实现整体的不断上升和不断循环往复，即可以实现系统的持续改进。PDCA循环的四个阶段不仅不可以颠倒顺序，而且是相互依存、不可分割的。更为重要的是，该循环具有不断上升的特点，PDCA是一个不断发展的循环过程，每一次都会关注并解决本循环或者上一个循环中的问题，并在下一个循环中实现结果的不断提升。不断循环往复则是强调PDCA循环是一个动态的、不断循环的过程，以整个系统的最优为目标，在未达到目标之前，不会停止。不断地总结经验，一些问题会在循环结束时得到解决，“遗留问题转入新一轮PDCA循环，及时做出调整，并持续反馈跟进”[3]。

1.2 基于PDCA的绩效管理

绩效具有多因性、多维性和动态性的特点[4]。因其动态性，所以对绩效进行有效干预成为可能，因此具有了必要性。按照不同的层次，绩效可以划分为员工个人绩效、部门或团队绩效和整个组织的绩效。因为个人绩效是部门绩效和组织绩效的基础，因此对员工个人绩效进行干预成为重中之重。

个人层面的绩效管理是指组织为了实现战略和目标，采用核心的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为或表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为组织战略目标的实现而努力工作的活动过程[4]。绩效管理经常被誉为人力资源管理的“抓手”和“牛鼻子”，实践中有“无绩效不管理”的说法。究其原因就在于绩效管理对企业具有诊断、监测和导向等功能；对员工则具有激励、规范、发展、控制、沟通等功能。有效的绩效管理可以在组织和员工之间建立高效的联系，实现“双赢”的结果。现实中，绩效管理可以用于各项人事决策，如奖金的发放、基本工资的调整，人员的晋升、降职、辞退等。同时，绩效管理备受关注的原因在于绩效管理将会应用于人力资源开发，用于发现员工绩效低下的原因，并将其作为培训需求的重要来源，通过个人绩效提升计划等项目实现员工能力、态度等改变，进而实现绩效的持续提升，将绩效考核提升为绩效管理。

从流程上来看，基于PDCA循环，绩效管理可以划分为四个阶段。P阶段，即为绩效计划阶段，通过有效沟通，确定目标和绩效考核指标与绩效周期，签订绩效合同或绩效契约。D阶段，即为绩效实施阶段，由员工在上级的指导下落实绩效计划，完成各项工作。C阶段，即绩效考核阶段，即在一个绩效周期结束时，对员工个体绩效的完成情况采用科学的工具与方法进行全面的回顾与考察。A阶段，即绩效反馈与应用阶段，包括绩效结果的反馈、绩效结果的运用，强化绩效改进的具体措施。同时，绩效管理的每个阶段，也是一个小的PDCA循环，如在绩效计划阶段，对绩效目标和考核指标的沟通、合同内容的优化，也是遵循了不断优化的基本原则。

绩效周期可以是年度，也可以是月度、季度或者半年度。实践中，年度绩效考核是必然进行的。但是，年度因为其跨度太大，强调的是结果管理，忽视了过程控制，所以年度之间的考核也就显得非常有必要。从有效性来讲，将月度考核与年度考核相结合，是一个不错的选择。其中，月度考核重点关注非财务类指标，年度考核重点关注财务类指标，这样形成既关注过程，又关注结果的绩效管理视角。

2 基于PDCA绩效复盘机制构建

PDCA循环要实现整体的不断上升和不断循环往复，即可以实现系统的持续改进需要建立有效的管理机制。绩效管理过程中实现PDCA循环，组织需要进行变革，建立基于PDCA绩效复盘机制。机制包括机和制两个方面，机即部门，制即制度和流程，也就是参与主体按照规范的制度和标准化的流程来实施绩效考核与反馈。

绩效复盘机制是指从战略落地和服务于经营的角度出发，整个集团和各个核心子公司通过数据分析和目标回顾的方式，对前期公司各功能部门的有效性、管理水平、负责人的履职情况进行综合评估，从而建立持续发现问题和解决问题的闭环机制。以月度绩效复盘会为载体，设计绩效复盘机制，将绩效考核与绩效改进有机结合，形成持续改进的PDCA机制。绩效复盘机制可以在企业层面上进行，也可以在部门范围内进行。下文假设在一家中小企业层面上，针对部门负责人开展月度绩效复盘的流程及其特点。

2.1 月度绩效复盘的流程

部门负责人的月度绩效复盘，为保证现场流程的顺利进行，一定要提前做好准备。负责部门要求各个部门负责人提前提交模板化的述职报告，并进行审核，退回不符合要求的；同时，参会人员需要提前做好工作安排，保证全程参与。企业中，一般是总经办来全面负责推动，人力资源管理部门全力配合。如果是首次召开，可以借助外脑来推动；如果是已经进行，那么在述职报告中，一定要对上期绩效短板进行针对性的说明。

在已经做好准备的基础上，月度绩效复盘一般遵循如下的流程。

第一步，每个部门负责人针对上一个周期(月度)的绩效情况，按照规范模板的内容进行述职报告。第二步，其他部门的负责人和高管团队针对述职报告进行质询，尤其是认为存在疑点的地方，述职者必须进行回复(绩效分析)。第三步，在质疑与回复后，针对其表现，进行绩效评价打分。如果是首次进行，需要首先确认绩效考核的指标和标准；如果并非第一次，那么按照上次确定的指标和标准进行打分。第四步，确定下个月的绩效考核指标。根据公司目标和部门职责和本月绩效现状，确定下一个月度的绩效考核指标，在基本指标相同的情况下，强调各类指标的进度并积极关注改善性指标(本月存在的问题)。第五步，将打分的结果与奖惩挂钩，可以一步到位跟月度奖金挂钩，也可以在先奖后罚的基础上，逐步实现挂钩。第六，在明确了下个月度的绩效考核指标后，总经办和人力资源管理部门要跟踪改善性指标的落地情况，保证改善性指标能够真正引导改善性行为的出现。(图1)

图1 绩效复盘流程

在上述流程中，总经办是推动部门；人力资源管理部门是绩效管理指标的沟通者与制定者；各个部门需要按照公司的绩效复盘要求参与复盘及落实改进性的各项要求，并公平合理地给其他部门负责人打分；公司高管要全程参与并打分，同时需要根据公司战略和年度计划对各个部门的下个月度工作提出要求。

2.2 月度绩效复盘的特点

在传统绩效汇报的基础上，在“赛马不相马”底层逻辑的指引下，绩效复盘机制具有自身的特点。首先，从整体运作方式来看，通过会议的方式进行绩效复盘，可以有效发挥群体智慧，发挥“头脑风暴”作用，避免单个个体独立打分的思维局限；其次，从绩效呈现的方式来看，提供的复盘汇报模板聚焦于关键业务指标，并且要求体现对战略与经营的价值，要求用数据说话，不能仅仅是不痛不痒的定性描述；再者，从绩效评价方式来看，通过民主评议可以实现数据信息的“去伪存真”，无记名打分的方式避免了“人情分”，也避免了将矛盾过分聚焦于上级；最后，从整体运作结果来讲，因为将PDCA本身也植入了绩效复盘，每一次都将上一个周期中存在问题作为当期的核心考核内容与指标，因此可以实现自我纠错和持续改善的功能与效果。(图2)

图2 绩效复盘的特点

3 总结

3.1 分阶段导入

一项管理机制的成功构建与导入，需要打造并植入DNA，同时也要考虑组织的可接受性。因此，实践中，可以设置不同的阶段，如导入期、试行期、实施期等阶段，提升员工对该管理机制的接受，实现机制与观念的固化。在固化之后，要将PDCA持续优化的理念贯穿于绩效复盘机制自身，不断优化，实现对组织战略与业务的更大支撑与支持。

3.2 提供资源支持

一项管理机制的落地，需要有相关资源的支持。作为组织“牛鼻子”的绩效管理，需要企业战略、流程和人力资源管理制度体系的支撑，需要有专职部门来高效推动，需要各个部门的认真贯彻落实。在一家企业构建并优化绩效复盘机制过程中，“一把手”的角色尤为重要，不仅需要成为“支持者”“推动者”，更需要成为“实践者”和“引领者”。

上面是以中小企业的整个组织为例，中小企业的各个部门也可以在组织整体推进的基础上，在自己所在的部门或者团队推行；企业集团也可以在集团层面、在分(子)公司层面和各个部门、团队层面上推行。

总之，为了完善基于PDCA循环构建绩效的复盘机制，可以采取一系列措施，如分阶段导入、提供资源支持等。企业应该根据自身的实际情况，探索适合自己的绩效管理模式，不断完善和优化绩效管理，进而推动企业持续健康发展。