EPC总承包项目中团队协作策略研究*

何晓强

(甘肃省建设设计咨询集团有限公司 兰州 730000)

当前,我国经济发展进入新常态,大型基础设施建设项目陆续启动,采用EPC 总承包模式的比例也逐年提升。这要求参与各方形成密切配合,以提高项目设计施工的条块效率。但实践中也存在团队协作环节的薄弱问题。比如信息交流、绩效考核与激励机制都较为简单,难以全面调动积极性,这些因素制约着项目协作水平的提升。因此,有必要在体制机制层面推动EPC项目团队之间的联动与合作。

1 EPC总承包项目中团队组成

1.1 项目管理团队

项目管理团队需要系统掌握管理知识和能力,熟练运用项目管理工具,有效组织协调各专业团队开展工作。项目管理团队既要妥善处理业主、监理方、政府主管部门的关系,又要统筹项目全局,推动项目规划执行与控制,促进进度、质量、投入产出等关键指标的完成。项目经理负全责,其领导力和执行力关乎项目成败;项目副经理和项目工程师亦担重任,需全力协助项目经理开展日常管理与跟踪;合同专员负责商务合同的全生命周期管理。可见,项目管理团队发挥核心组织协调作用,对EPC 项目目标实现起决定性影响。

1.2 技术实施团队

技术实施团队是项目建设的组织者和执行者,项目总工程师领导相关工程技术人员,按设计图纸和技术规范开展施工。实施团队涵盖建筑结构、设备、安装、电气、仪表等多个专业,各专业负责人组织专业技术人员,按职责开展具体施工任务;同时不同专业间须紧密配合,做好衔接,共同确保工程质量和施工安全。技术实施团队的工作质量决定项目产出效果,既要保证每个专业的进度和质量,更要协调各专业有机配合,发挥项目协同效应。技术实施团队是项目效果的执行者和生产者,其工作水平对最终成果质量具有直接影响。

1.3 辅助保障团队

辅助保障团队主要由材料设备专员、质量员、安全员等组成,主要承担项目的物资供应、工程质量监测与控制以及安全生产等保障性工作。材料设备专员负责项目所需的主要材料、机电设备、临时设施等的采购、验收、仓储管理等;质检员进行混凝土、钢材等的抽样检测,同时对工程扣件、序位号等全过程检查,为工程质量把关;安全员制定安全施工方案,对高风险作业安全分析,监督指导施工人员落实操作规程,确保安全生产[1]。

2 EPC总承包项目团队协作的重要性

2.1 提高项目绩效

EPC项目需要项目管理、技术实施与辅助保障多个团队参与,要求团队间协作配合到位。有效协作可以提高管理效率,减少重复工作和资源浪费,在问题解决中汇集不同专业视角和经验,做出更全面科学的判断。同时,良好的协作氛围也激发团队成员积极性和潜能,推动知识共享和技能交叉学习,提高参与者的项目理解和认同感,从而更加投入工作。最终,协同效应得以充分发挥,管理目标完成性提高,项目绩效明显提升。因此,构建高效的项目团队协作是EPC项目成功的重要保证,需要在体制机制上提倡团队奉献,营造互信互助的工作氛围。

2.2 控制项目风险

EPC项目风险较大,需要团队通力协作才能有效防范。良好的团队协作可以提高项目信息透明度,降低沟通误解风险,更容易发现和解决问题隐患。实施团队、辅助团队与管理团队之间的配合,也促进资源整合与调度,帮助解决材料设备供应延迟等风险。此外,团队成员之间的互相监督也是重要的风险控制措施。项目团队从不同角度提供意见,能更准确识别风险,制定更科学的应对策略。因此,团队协作对项目风险控制具有重要作用。需要构建联动的风险管理和应急体系,推动团队成员互相制衡与合作,使风险控制由被动转为主动。

2.3 满足业主需求

EPC项目的产出需满足业主在功能、性能、质量、交付期等方面的需求。要做到这一点,需要项目团队内部及团队与业主之间的及时、畅通沟通。有效的内部协作可以使业主需求在设计、采购、施工不同环节得到考量,减少需求偏差累积;也使设计变更、现场问题等的响应速度加快。管理团队与业主的无缝衔接避免需求在传达、反馈、采纳过程中出现偏差或遗漏。通过协作,推动项目目标与方案不断贴近业主期望,使最终成果在功能使用、经济指标等方面达到最优[2]。

3 EPC 总承包项目团队协作面临的问题

3.1 沟通不畅

EPC 项目团队协作过程中,沟通交流是一大短板。这主要体现为:团队和部门之间信息交互不畅通,特别是实施与支持保障团队缺乏有效联动,无法及时传递工作动态与问题需求;管理团队内部交流也常流于表面,重要议题讨论不充分,问题决策欠考量;与业主之间沟通反馈周期过长,无法快速响应变更需求;同时项目现场事故隐患信息报告也容易出现遗漏。这些沟通问题的根源在于,团队交流渠道单薄、互动形式简单,没有构建灵活的信息网络,无法形成紧密配合;此外项目绩效考核机制也没有充分促进信息共享。一旦出现沟通偏差,将严重阻碍工作开展与项目协调。

3.2 信息不对称

EPC 项目团队协作中,信息不对称问题普遍存在。项目管理层和实施团队在工期计划、资源需求等认知上常有偏差,源于商业信息获取的差异。采购与施工间信息交流不畅,难以有效匹配材料供应和施工进度。业主的特殊需求和变更要求传达不力,设计与施工相关部门掌握不足,增加产出偏离风险。各参与方难以对项目全貌作出充分判断,制定方案缺乏全面依据。执行过程中又难以协调一致,按照统一标准推进,无形中增大后期目标调整与风险应对的难度,必须加强信息流通与共享机制建设。

3.3 益分配不均

EPC项目团队协作中,利益分配不均问题较为突出。一方面,项目绩效考核与收益分配机制不够完善,难以体现不同部门与岗位对项目目标完成的贡献大小。工程技术团队与支持保障团队之间待遇存在明显差距。另一方面,项目决策与管理权过度向招标采购相关商务人员倾斜,匮乏技术实施与保障团队的参与与话语权。上述利益分配失衡问题,导致项目团队难以形成任务共担、成果共享的利益共同体,削弱了协作执行力与效率,不利于项目在质量、进度、投入产出等关键指标上的实现,影响双赢局面的构建。

3.4 责任划分不清

EPC项目团队协作中,责任划分不清问题时有发生。项目目标与工作分解缺乏明确对应关系,难以判断责任主体;复杂工程节点的贡献评定与考核乏细则,容易出现任务空缺或重叠。跨部门协作场景下,又常出现责任主动逃避或互推现象。同时管控体系不健全,项目策划环节的风险评估与预案制定就不足,带来后续目标偏差。服务保障也存在监管失位,一旦出现问题难辨归责。这类责任定义、承担与监管的漏洞,使项目团队执行力下滑,协作链条难以打通。目标落实不力与风险管控能力弱化的局面不得不面对。因此有必要厘清责任边界,完善考核与问责机制[3]。

4 提高EPC项目团队协作水平的对策

4.1 建立标准化沟通流程

4.1.1 指定项目专门沟通联络员

指定专门的项目沟通联络员,是建立规范化沟通流程提高EPC项目团队协作水平的重要举措。该沟通联络员应熟悉项目全貌,了解各专业部门工作内容。其核心职责是承担项目内部信息收集传达,通过工作汇报、资料整理、书面通知等促进团队信息交流;同时也是与业主、监理方、政府部门等外部沟通的桥梁纽带,协助项目团队全面理解外部要求,防止偏差,使各方联手推进工作。

4.1.2 采用多种沟通方式保证畅通

为保证EPC 项目团队间沟通畅通,应采用多种渠道和方式开展交流,形成立体化的协作网络。一是充分利用信息技术建立项目协作平台,支持多形式信息实时共享,确保虚拟空间的畅通联络。二是定期召开项目进展会议、重要节点技术交流会等,推动重要内容面对面交流。三是指定项目现场区域,设置公共通讯工具,便于异地项目成员的即时联系反馈。四是积极组织项目团建及跨部门交流活动,增进成员相互理解。多渠道立体化的沟通网络,使信息传递更畅通,也加强团队工作、生活层面的联结,有助执行力提升。

4.2 开展定期项目评审交流

4.2.1 月度项目工作会议

月度会议由项目经理主持,各职能部门负责人及关键岗位人员参加。内容包括工程施工进展汇报,问题障碍及解决方案提出,后续阶段工作安排讨论,以及管理、采购等保障措施部署。经理还需要总结工作要点与注意事项,提出整改及完善意见。这类定期全员参与的工作会议,使各方充分了解项目全貌与最新动态,明确后续推进思路,也为协调配合提供机会,及时消除偏差。

4.2.2 重要节点技术评审

EPC项目实施过程中,应针对关键节点召开技术评审会,以提升团队协作水平。这类评审会议由项目经理带头,设计、采购、施工、质检等关键部门负责人参加。内容一般包括技术汇报,工程实施方案和标准讨论,质量安全监测的风险评估等。与会人员需实地查看工程情况,对照设计图纸与规程,查找整改空间。通过此类全面详实的评审交流,使各技术部门加深对工程全局的理解,找到技术共识[4]。

4.3 合理配置项目收益分配

4.3.1 绩效考核挂钩分配

为合理配置EPC 项目收益,可建立严格的绩效考核机制,并挂钩分配方案。考核重点应覆盖工作投入成效、进度推进情况、资源利用效率,以及促进团队协作的贡献。根据项目阶段性目标完成率与个人评分结果,科学划分收益比例。持续做出贡献与发挥关键作用的团队及成员,在技术分红、期权及其他奖励方面占更大份额。这种考核与激励相结合的收益分配机制,使团队间收益与责任对等,项目贡献直接体现在报酬中。从而充分调动工作热情与协作效果,构建一个资源共享、利益共享、风险共担的项目利益共同体。

4.3.2 明确核心团队奖励

为合理调动EPC 项目团队积极性,应明确核心团队的奖励机制。对项目管理和技术实施具有关键作用的团队,属于核心推动层。这类团队承担组织管理、决策把控及专业工程执行的主要责任,应通过股权、分红等方式与项目收益挂钩。一方面,按项目目标完成情况,给予核心团队一定比例的股权分享;另一方面项目盈利达标后,也从利润总额中划拨部分作为团队奖金。这能充分体现项目运营与核心团队利益的绑定,激发工作主动性,强化对项目的责任与使命感,全力推动项目产出。

4.4 制定项目责任矩阵

4.4.1 建立责任考核体系

责任考核体系应包含团队及个人层面的责任书,并细分工作内容,明确考核标准,形成项目矩阵。如质量考核聚焦产出符合度;进度考核聚焦节点控制;成本考核则对投入使用效益评分。评估采取日常监督与定期检查相结合的方式。根据责任落实情况,建立打分机制与奖惩方案。混乱现场、隐患处理不当等问题,直接影响个人项目评价;若因失职导致事故或产出质量问题,也应相应追究直接负责人及关联监管人员。

4.4.2 实施项目奖惩制度

EPC项目团队应建立奖惩制度,将个人行为与项目目标实现挂钩,强化责任意识。对于持续推动项目取得进展的团队与个人,及时给予工作表彰、增津奖金、提拔使用以示奖 励。将这类信息公示于项目信息平台,广而告之,起 到典范带动作用。对于违规操作、工程质量问题、管 理失职等负面情况的相关责任人,则需要不同程度记 过批评、通报、扣减奖金直至开除处理。同时也将相 关信息予以公示,促进他人引为戒鉴。奖优惩劣的双 轨制,将项目目标与个人行为挂钩,推动责任落实[5]。

5 结语

综上所述,EPC项目团队协作对项目质量、进度、投入产出效益的完成具有重大影响。当前,信息交流不畅、利益分配不均等问题影响着协作水平的提高,这需要从体制机制层面加强流程规范化建设,并厘清责权激励配置。未来,随着EPC项目运作模式不断深化与信息手段应用推广,还需要持续丰富团队协作途径,实践不同合作与管理模式,打造高效率的项目生态系统。主管部门也可从相关政策制定、绩效评价角度给予引导与规范。只有各方协同推进,才能让EPC项目协作水平不断提升。