烟草企业资产全生命周期管理研究与探索

贺水平

[摘 要]面对持续盈利能力压力，推进创新驱动发展战略提高企业管理水平，激发内生驱动力实现可持续发展，已经成为烟草行业当下最为迫切的经营诉求。文章通过分析A公司资产管理现状，按照资产全生命周期管理路径，提出从资产管理的“三个关口”探索构建资产全生命周期管理体系的举措，助力企业系统提升资产资源配置、运营及增值能力水平，以期为烟草企业的资产管理提供参考。

[关键词]资产管理；全生命周期；体系

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）07-0019-03

资产作为企业的核心资源，是企业赖以生存的经营基础，更是企业可持续发展的价值源泉。A公司属于煙草行业中典型的卷烟工业企业，积极应对风险和挑战，以加强资产精细化管理为抓手，创新资产管理工作方法，构建“配置科学、运行高效、风险可控、协同贯通”的资产全生命周期管理体系，聚焦资产执行与突破主题，激发企业内生驱动力，切实发挥国有资产最大效益，助推企业管理能力提升和战略执行能力有效落地。

一、资产管理存在的主要问题及表现

A公司长期坚持装备实力优先的发展原则，充分引进和消化国外先进设备与技术，历经多次技改，固定资产占比较高、分布范围较广，资产的维修保养费用不断增加，对生产成本产生了较大的影响[ 1 ]。A公司在资产管理方面缺乏明确的管理机构和系统的管理机制，资产管理目标不统一、资产管理信息分散，导致固定资产未能发挥出整体协同运营效益。

一是资产全过程统筹管理偏弱。由于公司资产管理采用基于职能的分级管理模式，各单位（部门）的工作目标、范围和侧重点不完全一致，资产管理的决策依据和方法亦不一致，各阶段工作目标不完全协调。各阶段管理者往往主要关注本阶段的目标及问题，往往能够达到局部优化和阶段最优，但对资产全生命整体考虑不足，难以实现全局最优。

二是资产管理观念有待转变。资产的管理基本上仍处于传统意义上的资产管理范畴，主要工作集中于资产的日常核算及业务流程的处理等方面，与战略管理、预算管理、成本管理结合不紧密，对资产的价值属性关注度较低，资产效益意识相对淡薄。

三是各管理信息系统数据不互通。公司各个系统之间没有直接的信息接口，无法实现信息的交互流通，不能有效记录从投入、维修维保、使用、处置报废的全生命周期流程，使固定资产全生命周期各个阶段的管理相互割裂，各部门各环节之间的信息都相对独立，实物信息与价值信息不能实现有效集成，无法满足资产全生命周期管理的要求。

二、加强资产全生命周期管理的重要性

资产全生命周期管理是推进现代化企业建设的内在要求。全力推进资产全生命周期管理体系的构建，能够在全面掌握资产总量、分布、结构现状的前提下，科学配置资产结构，引导资源向事关企业高质量发展的重点领域和关键环节流动，实现资产规模、结构与公司战略相匹配，与现代化企业建设要求相适应，为企业持续健康发展提供坚实基础和战略支撑。

资产全生命周期管理是推动企业价值创造的重要保障[ 2 ]。全力推进资产全生命周期管理体系的构建，能够加快资产布局优化和结构调整，提高资产配置和使用效率，全面提升资产运营效益和管理效能，激发资产活力和价值创造能力，不断增强企业核心竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，为企业高质量发展增添新动能、激发新活力。

资产全生命周期管理是加强企业内部控制的有力举措。全力推进资产全生命周期管理体系的构建，能够加强资产全生命周期的动态跟踪和监管，通过大数据分析，及时发现国有资产在运营效率、规范运作等方面存在的问题和漏洞，补短板强弱项，推动管理要求制度化、流程化、信息化，全面增强风险控制和预警功能，切实履行好国有资产监管职责，确保国有资产安全完整、保值增值。

三、构建资产全生命周期管理体系的举措

资产全生命周期管理是一项全局性、系统性工作，涉及公司的规划、计划、项目管理、物资管理、生产及设备管理、财务管理等多个领域，管理要素涵盖管理策略、业务流程、组织体系、绩效评价、信息技术等诸多方面。因此，实施资产全生命周期管理，须以系统的思维、全局的视角、发展的眼光全面思考和整体谋划，紧紧围绕“配置科学、运行高效、风险可控、协同贯通”的总目标，用“全周期管理”方式切实把好资产入口关、使用关、出口关。

（一）基本原则

在现有资产管理相关制度和流程的基础上，正确处理好整体与局部、当前与长远、效益与效率的关系，实现资产管理与战略规划相匹配、资源配置与企业能力相结合。

围绕企业重要生产经营资产，坚持问题导向，聚焦薄弱环节，充分发挥各归口管理部门专业能力，构建协同联动机制，系统规划资产管理路径、方法、程序。

结合存量资产的状态和质量，着力提高优质资产使用效益，努力盘活低效和闲置资产；科学研判新增资产配置需求，优化资产结构，提高资产配置效率，推动存量资产和增量资产的良性循环，形成“管好总量、用好存量、优化增量”的良好局面。

（二）构建举措

1.构建资产配置协同体系，把好资产入口关

推动资产配置职能相关部门的横向协同，充分发挥资产归口管理部门的专业条线能力，以流程思维和全局观念为基础，系统梳理提高资产效益的关键价值活动指标，用好财务分析工具，加强资产投入产出分析，有效衔接战略，科学制定资产配置规划，协同开展资产配置评估论证，以指标及业务流程的完善和改进，实现从战略、规划、项目到实施的高效衔接，构建全价值链视角的资产配置协同体系。

以战略为导向平衡资产配置规划。紧扣“十四五”规划和品牌重塑战略需求，结合企业现有资产配置状况和资源能力，协同做好重要资产配置规划。在横向协同上，紧紧围绕战略目标，综合平衡各项资产配置需求，推动资产配置规划与战略相匹配、与资源相协调。在专业条线上，从专业角度评估未来折旧规模、产能适配规模、预期销售实现、技术发展趋势、原料结构和规模、宏观政策导向、企业资金状况等影响资产配置规划的关键因素，为规划的编制及调整提供价值输入。

以规划为牵引协同开展项目评估论证。充分发挥资产配置规划的战略牵引作用，以“综合平衡、整体最优”为原则，梳理优化业务流程，针对产能配置、大额资产购置、烟叶储备、信息化投入等重点领域，综合考虑企业资金状况、税利均衡增长等因素，探索建立分级分类管理、评价要素全面、协同融合的综合评价标准模板。在投资项目方面，组织开展联合评审，扎实做好项目立项的技术论证和经济论证，优先安排对企业发展具有战略性、基础性影响的项目，提升资产配置的科学性。统筹生产经营需要与实施能力的关系，建立项目储备库，超前谋划、收集、编排储备项目，以立项必要性与可行性、产业发展定位与发展需求符合性、项目建设规模与资金匹配性、建设标准以及项目实施效果为重点，加强储备库项目可行性研究，有效保证储备项目质量。在原料方面，聚焦公司品牌重塑战略，以“供需平衡、结构匹配、优质均质、保障有力”为导向，持续强化统筹协调，不断完善策划与过程协同机制，着力提高原料资源配置效率和保障能力。

以信息系统为抓手加强项目实施过程管理。以行业统一投资管理系统落地运行为契机，健全以数据为核心驱动要素的投资领域内控机制，实现投资项目全生命周期管控到位。规范操作过程，加强审核把关，严格落实回退机制，确保数据完整准确[ 3 ]。加强跨部门协同与监督，推动相关业务系统互联互通，激发数据要素活力、推进数据智慧运用，全面提升投资管理决策效能，推动投资管理数字化转型。

2.构建资产运营监测评价体系，把好资产使用关

优化资产运营业务流程、明确职责分工，开展资产运营数据跟踪监测与定期评价反馈，构建贯穿资产运营全价值链的资产运营监测评价体系。完善数据监测反馈机制，通过全价值链流程信息互通共享，实现资产全生命周期成本费用和资产运行状态信息的准确采集、及时预警与评价反馈，为资产管理决策提供价值输入，推动实现“资产数据化、数据业务化”，促进业务改善和管理提升，持续提高资产运营效率。

加强数据治理，实现“资产数据化”。强化资产数据“第一责任人”意识，根据资产属性进行分级分类归口管理，切实将数据治理职责落实到部门、落实到岗位。建立健全涵盖资产运营管理全过程的数据治理规则，有效集成资产管理信息系统，真实反映资产的数量、价值、分布、结构、使用及维护情况等信息，切实做到数据精准采集、信息互通共享。

推动资产管理改革实现“数据业务化”。推动资产管理数据的有效应用，将资产运营监测预警机制与企业内控体系有机结合，通过监测分析资产状态相关指标，保障资产运营安全稳定，提升资产运行效率效益。通过长期监测全流程指标，不断积累基础数据库，应用科学的分析方法，挖掘提炼数据指标间的内在联动规律，提出业务改进建议，实现资产全生命周期管理的“数据业务化”。

建立资产分级分类评价和反馈机制。从资产全生命周期视角，评价影响企业中长期生产力布局、高质量发展的重要资产。建立资产分级分类评价和反馈机制，开展资产运营效率与效益评价，反馈资产配置能力和运营能力。将评价分析结果作为资产管理改进的重要参考依据，对后评价反馈识别的已经处于长期闲置状态或运行情况不佳的资产，提示相关资产管理部门积极主动盘活，持续跟踪盘活资产运营状态[ 4 ]。

3.构建资产处置监督工作体系，把好资产出口关

以促进国有资产保值增值、防止国有资产流失为目标，完善资产管理监督工作体系，加强资产处置前置性审查和资产处置程序规范管理，促进资产监管跨部门横向协同与专业条线相结合，增强资产处置监督工作合力，形成职责明确、协调畅通、防治一体的监督体系。

健全资产处置前置性审查机制。聚焦资产现状、政策依据、潜在风险，对资产处置事项的必要性、可行性进行前置审查。对服役年限长仍具使用价值的设备资产，应通过维修维护延长使用寿命。对因技术等原因需要更新、仍具有使用价值的资产，及时转变用途、修旧利旧，可调剂到有相应投资需求的部门或单位，实现投资需求和资产处置高效协同。

规范资产处置程序，实现闭环管理。完善资产处置管理制度，提高决策审批效能，强化资产处置预案跟踪执行，实现资产处置闭环管理。加强对重大资产处置事项的政策研究，防范政策风险和资产流失风险。健全“自主审批、谁审批谁负责”的资产损失管理模式，强化各单位主体责任意识。规范资产损失管理行为，严格资产损失鉴定程序，认真分析损失原因，界定损失责任，对造成国有资产流失的要追责。

建立资产处置监督工作体系。建立涵盖审计、纪检监察、财务等部门的资产合力监督机制，充分发挥各监督主体的国有资产监管职能，加强对涉及国有资产经营管理的重大事项、重点环节的监管，加强对重要资产管理活动的事前事中審核把关，事后专项检查，实现各部门信息互通、资源共享、相互促进，形成国有资产监督合力，切实维护国有资产安全完整。

四、结语

A公司立足企业发展战略，秉持长期主义，针对公司目前资产管理存在的问题，深化资产全生命周期管理，对资产规划、购置、使用、处置等环节实施全过程的精细化管理，一方面，能激发资产活力，提高资产配置能力和使用效率，加大成本管控力度，确保资产管理风险防范更加有力有效，实现国有资产效益最大化；另一方面，是企业加强精益化管理运行的迫切要求，助推品牌重塑战略，持续提升由内而外的系统能力，推动企业高质量发展和现代化建设的有力保障。同时，A公司深化资产全生命周期管理的实践举措，可以为烟草企业的资产管理提供探索借鉴。

参考文献：

[1]徐鑫，余露.不动产全生命周期一资一档管理模式的探索与实践——以H国有企业为例[J].国际商务财会，2023（19）：50-53+58.

[2]北京首钢矿业投资有限责任公司.国企构建“大监督”体系实践研究[J].企业改革与管理，2023（21）：74-79.

[3]谢俊凝.Z烟草工业公司固定资产全生命周期管理研究[D].广西大学，2019.

[4]秦忠安.电网企业财务管理在资产全生命周期管理中的探索与实践[J].广西电业，2014（09）：36-38.