业财融合视角下的企业财务管理提升研究

孙国英

摘要：在由高速发展向高质量发展转型的今天，企业在面临更加激烈的行业竞争的同时，也迎来了新的历史机遇。数字经济赋能财务管理工作向全流程价值管理、价值链增值方向转型，使得业务和财务有机融合变成可能。基于此，文章将从业财融合的视角出发，深入探讨在当前背景下实现业财融合战略转型的必要性，识别目前我国企业在财务管理工作中普遍存在的问题和难点，并提出相应的优化方案，从而帮助企业实现长远的战略目标。

关键词：业财融合；财务管理；业务流程再造

一、引言

在传统财务管理模式下，企业通过交易账户和财务报表的形式按照相关事项发生的先后顺序将企业生产经营状况进行反映，而由于传统财务管理模式主要在交易事项发生后进行确认、计量、记录和报告，对于数据来源、产生的原因以及与相关业务活动之间的关联都没有进行深入的解析，业务和财务严重脱节，导致财务会计工作的附加功能都没有得到有效的发挥和应用，例如两权分离背景下对于管理层工作质量的监督、企业财务资金状况的预测以及对投资决策、信贷决策产生一定影响。这不仅导致企业财务管理工作具有滞后性，也让企业对于瞬息万变的市场环境缺乏风险应对的能力。而新时代业财融合视角下的财务管理工作则以强大、健全的信息管理系统作为依托，将财务数据与业务数据相结合之后再予以加工，由结果导向的静态核算向全流程、全方位动态监督转型，将企业由一个个单元核算重新整合为一个整体，在深入了解业务活动的基础之上展开财务管理工作，打通财务人员和业务人员沟通的壁垒，鼓励财务人员了解本企业价值链增值的过程，打造从事前预算管理到事中成本管理，到最后的绩效考核管理的完美闭环，从而帮助企业实现其长远战略规划，增强风险抵御的能力。

二、业财融合战略转型的背景

（一）业财融合本质

关于业财融合的本质，目前大致有三种论点：第一种观点将业财融合等价为业务信息与财务信息的相互融合，将业务活动各个环节所产生的数据信息按照財务会计核算的方式加以收集、处理和加工，通过利用现代化信息技术实现业务数据和财务数据的同步共享。从制定决策、执行战略、实施管理三个角度探索业财融合内化于企业生产经营活动的可能性。第二种观点将业财融合的本质认定为业务部门和财务部门在工作行为上的融合，认为业务活动和财务活动虽然归属于不同的部分，但二者的目的和行为应该在战略上保持高度一致。业务工作为财务工作提供关于过去经营状况的基本信息，财务工作为业务工作指点未来发展的方向，从而达到业务管理与财务管理相辅相成的目的。第三种观点将业财融合聚焦在业务链和价值链之上，认为财务管理应当突破物理边界，深入业务前线，助力业务流程实现价值创造，主张企业将财务、业务以及资金相关的信息进行实时共享，强调在业财融合视角下的财务管理是为了帮助实现企业价值最大化的长远战略目标。

由上述三种观点我们可以发现，业财融合的本质就是实现价值、创造价值的过程。但目前我国企业在财务管理工作中普遍存在着业务部门与财务部门沟通困难，信息交互缺失的问题，导致业务链与价值链被分割，与市场发展严重脱节。

（二）业财融合战略转型重要意义

业财融合是企业财务会计发展的必然趋势，它在实际操作中展现出各方面的优点。首先，基于业财融合视角的财务管理体现出事先核算的特点，大大降低了企业财务风险。它要求企业在交易活动发生之前即从业务部门处获取相关信息，实现风险测试点前置，通过全过程资源共享的方式，最大程度发挥协同效用。与传统财务管理模式下事后核算方式相比，业财融合战略转型能够帮助企业更加灵活地掌握业务运行动向和资金流转情况，从而实现财务资源与业务资源的优势互补。其次，基于业财融合视角的财务管理模式能够帮助企业更好布局业务版图，实现价值链增值。传统模式下的财务核算方式将企业整体拆解成一个一个独立的单元，导致业务人员只熟悉自己职能范围内的工作，将注意力和工作重点都集中在价值链的某一个环节上，很可能造成资源的浪费并引发经营风险。而业财融合要求企业各部门不能局限于眼前的短期利益，更要着眼于长远、着眼于大局。尤其是在企业经营业务板块日益复杂的情况下，将业务与财务进行集中交互管理更能满足未来市场对于企业发展的需求。然后，业财融合能够帮助企业实现资源的优化配置。业财融合将企业业务活动与财务活动关联起来，利用信息集中管理平台提高管理效率的同时，避免有限资源的浪费。例如，在管理信息系统中，企业可以通过及时的财务信息反馈得知哪个板块为企业带来了较好的收益，哪个板块没有达到理想的经营结果，给予效益好的板块适当的资源倾斜。针对出现偏差的业务流程环节，及时进行剩余资源回收，例如减少某些因为季节性原因出现销量波动的在库商品的原料投放。这些都能够帮助企业在宏观层面加速资源的配置和整合，提高企业的综合管控能力。最后，基于业财融合视角的财务管理模式能够帮助企业由传统粗放式的管理模式向精细化管理转型。无论是人员结构、组织架构，还是业务流程、运行机制，在业财融合背景下，都能够得到更加精细化的管理，源源不断地为企业发展提供活力，形成以客户-产品为主线的价值流转增值过程，最终统一形成可以供管理层进行重大决策的有效财务数据，将企业的财务管理水平提升到一个全新的高度。

三、问题识别及现阶段管理难点

（一）拘泥于财务核算而忽视了管理的重要性

目前我国企业在开展财务会计工作的过程中普遍存在着将工作重心聚焦于单据审核、凭证加工以及出具报表上的问题。但随着业务量的不断增长，企业汇集了大量的财务数据和业务数据，虽然传统模式下的财务管理方式能够帮助企业产出更加具有标准化、规范化的财务报表，但是对于企业财务状况的解读仅仅停留在报表分析层面，基于业务角度的深层次分析缺失，也就无法通过会计信息反馈给企业，从而指导企业管理层制定重大决策。新时代业财融合视角下的财务管理则要求企业财务能够透过业务数据展示出的表面现象看到业务实质，通过财务人员的职业判断和风控意识，展开对业务链各个环节的预测、控制、管理和分析。除此之外，部分企业内部财务部门表面上占据了很大的话语权，但无论是在公司生产经营目标制定还是企业战略决策规划上都很难发挥一定的影响作用，更多的是被业务部门引导着去修改预算、修改财务指标，以至于提出的优化整改方案往往不能在事前起到风险防范的作用，这也就导致业务部门看不到财务数据监督反馈的结果而过分追求短期利益，无法站在全局的角度制定长远战略目标，这并不利于企业长期健康发展，更激化了财务部门和业务部门之间的矛盾。

（二）缺乏有效的业财沟通机制

目前部分企业在业财融合管理中，普遍存在着业务管理与财务管理严重脱节的情况，两部门的日常工作往往处于相互不干预的状态，导致产生成本数据的业务部门并不重视成本费用的管理，财务部门拿着经过领导签批的报销单进行拨款和报销就完成了财务工作，导致企业日常经营风险过高。产生上述问题的原因主要包括以下几个方面：首先，部分企业预算软约束问题突出，虽设有预算工作小组，但该部门仅是在财务部门的督导下完成相关工作，没有将业务部门的人员纳入工作小组中，导致预算小组形同虚设，单纯依靠财务人员的主观判断制定预算，预算编制结果不具有科学性。同时，财务人员在编制预算的过程中很少会到业务部门去收集相关的数据，仅是在原先预算的基础上加加减减，更不会去征求业务部门的意见，预算指标缺乏充分、适当的证据支持。其次，部分企业并不重视复合型人才的培养，很多在岗财务人员并非财务专业人员或并没有系统地学习过财务相关知识，专业性较差，遑论深入业务链流程了解企业前端生产经营情况。且企业普遍未对已有人才设立健全的培养体系，导致财务人员在工作中缺乏主动学习、完善自我的意识，内部未形成良好的相互竞争、相互学习氛围，这并不利于企业吸引和保留优秀复合型人才。最后，部分企业并没有建立数据共享平台，财务部门的数据与业务部门的数据往往只在部门内部进行传递，而部门与部门之间的信息沟通较为困难，并未真正实现内部全频道的资源共享，导致企业财务管理对于业务部门未来工作的指导作用大大降低，影响了业财融合模式下财务管理工作的有效性。

（三）缺乏有效的内部控制管理机制

企业要想建立完备的业财融合财务管理体系，就必须自上而下提高对于业财融合的管理意识，将内部控制管理细化到各部门个人，降低日常生产经营风险。而目前我国企业在内部控制管理的过程中往往存在以下几方面的问题，大大降低了业财融合财务管理的有效性。首先，大部分企业并没有针对自身实际经营发展情况制定匹配未来发展方向的内部控制管理制度，导致企业内部控制管理流于形式，并没有形成相互监督、相互制衡的管理机制。就财务部门和业务部门而言，他们并没有就各自工作成果做出相应的评价和反馈，导致业务部门继续浪费有限的生产资料，财务部门继续制定与生产经营状况不符合的预算指标。其次，就流程管理而言，企业并没有将业务链和价值链相结合，业务流程是企业生产经营的核心，辐射到企业包括采购、生产、研发、销售等各个部门，由这些部门配合其完成工作。但是目前许多企业并没有意识到流程管理的重要性，将业务流程改造与财务流程改造分隔开来，没有在生产经营的关键环节引入财务工作的管理、控制和分析。最后，内部控制管理中一个相当重要的环节就是绩效考核，而就目前我国企业在绩效考核方面还普遍存在着一些问题，绩效考核机制还有待完善。一些企业重惩罚轻奖励、重约束轻激励，导致普通财务工作人员仅仅关注基础记账操作的正确率而缺乏统筹管理的思维，从而丧失了走向业务前端的主动性。還有一些企业仅设置部门考核，且并没有将部门与部门之间的评价机制建立起来，这就导致个人行为可能由集体承担后果，各部门只关注自身发展的短期目标，没有为其他部门发展提出有效建议，忽视了各部门间协同作用的发挥。

四、业财融合战略转型优化方案

（一）明确战略目标，转变财务思维

在业财融合的发展背景下，企业就不能再将简单追求利润最大化作为企业长期发展的战略目标了。财务作为企业内部数据的终端，必须承担起输入海量数据、输出有用信息的重任，财务管理职能必须在原来业务记录、业务评价、业务支持以及业务监督的基础上适当延伸。在业财融合的视角下，企业财务管理职能认定应当以推进业财融合深度和广度为核心，例如，企业可以在建立现代化信息系统的基础上，根据业务情况制定不同生产线、不同生产车间的生产目标，并将目标细化到每一种原材料耗用、每一个机器设备使用时长，确保能够进行成本追溯，并收集价值链各环节利润产生情况，从而实现价值链增值的目的。而对于企业管理层和财务人员来说，必须自上而下树立起从业财融合视角进行财务管理工作的意识，将人力资源从基础核算工作中解放出来，进而将有限的资源投放到决策支持、创造战略价值中去。在新的财务管理模式下，财务人员要树立全局的意识，不仅需要掌握基础的财会知识，还要学会能够“挑刺”，对企业生产经营情况提出有参考价值的建议。此外，财务人员还需要具备完善自我的意识，主动参与相关业务培训，重新认识新形势下业财融合财务管理的重要性的必然趋势，为企业长远发展提供着力点。同时，为了帮助财务人员更好梳理业务流程和财务流程不同环节的工作重点，企业还可以借助现代化信息技术帮助降低基础财务核算工作的比重，深入探索战略财务、功能财务，建立科学的财务人员养成机制，为企业发展储备复合型人才。

（二）重塑业务流程，延伸财务触手

业财融合模式下，企业主要通过订单流转实现各部门的协同合作。财务部门同样可以按照业务流程划分的订单评估、订单执行以及订单分析三个环节制定财务管理战略。首先，订单评估主要是指在交易事项发生前，财务部门针对单价、销售数量、产品成本进行计算从而确定利润空间的行为。而在业财融合视角下，应先由企业业务部门发回订单至研发部和财务部，确定技术和成本，确认订单后，财务部门则需要根据手中已有的历史数据信息分析类似项目将要耗费的人力物力，给出精确的成本预算，建立相关产品的盈利回报分析，预估此次交易活动的毛利率，将合适的报价范围发回销售部门。同时，财务部门还应当根据相关客户的信用情况设置合理、安全的账期，确保货款能够及时收回，最大程度降低生产经营风险。其次，在订单执行阶段，财务部门的职能就是宏观监督和操控，根据用料情况，及时反馈成本数据直至产品交付。同时，企业在完成交货之后、收取货款之前，还应当时刻注意应收账款的期限，确保能够在账期内收回货款，设置账期预警红线，由系统自动向业务部门和财务部门发出风险预警，从而降低回款风险。最后，就订单分析阶段而言，财务部门需要就该会计期间内所有订单产品的毛利率进行复盘，考察在业务流程每一环节是否存在资源浪费的情况，对完成目标或超额完成目标的部门进行奖励，充分发挥财务部门在产品成本核算、盈利情况分析等方面的专业优势，以供管理者制定重大决策。

（三）完善沟通机制，发挥协同作用

传统财务管理模式下企业数据管理存在着传输效率低、共享困难等问题，因此对于企业来说，持续优化管理信息系统，加快建设能够集成各业务流程的平台是实现业财融合的重要抓手。在日常生产管理中，企业可以通过多种线上的方式搭建沟通渠道，让产品生产信息的高度透明化，从而达到全过程成本动态监管的目的，推动财务数据资源和业务数据资源的实时共享。除此之外，企业还应当提供各部门线下沟通交流的机会，一方面可以组织业务部门到财务部门参观学习，对业务人员定期开展财会知识的培训，向他們传递风险管理的意识；另一方面也可以组织财务人员深入业务前端，了解订单产生到发出的全过程，更好了解原材料、资金的具体流向，从而做出更精确的成本控制战略。

（四）制定人才养成计划，激发自我成长动力

企业必须看到业财融合战略转型的重要基石在于优秀复合型人才的培育，应当从长期宏观发展战略的角度出发给企业储备人力资源。具体可以通过以下几个方面来操作：首先，企业在选拔优秀人才时，必须更注重对于财务人员专业水平和职业素养的筛选，将人才按照性格特点、专业能力、沟通能力以及思维能力安排相匹配的岗位，以便后续各部门能够顺利开展合作。其次，企业需要建立健全的人才培育体系。除了基础常规的专业财务知识培养之外，企业还需要加强对于业务知识的培训，帮助财务人员了解企业业务链流程以及价值链实现增值的过程，同时，企业可以安排财务人员定期轮岗深入到业务部门去学习，鼓励员工针对公司业务流程大胆提出建议，以主人翁的意识参与公司建设。然后，针对员工激励制度，企业可以开发股权激励、薪酬激励以及荣誉激励等方式，这种激励不应仅仅局限于物质奖励，还可以通过精神奖励让员工有积极参与公司治理的主动性，更好站在公司的角度思考问题并开展工作。最后，企业同样需要设计制度的准绳约束员工行为，明确各岗位的责任与义务，建立相互制衡、相互监督、相互学习的内控氛围，引导员工在业财融合战略转型的过程中承担起各自的责任。

五、结语

在数字经济发展日新月异的今天，企业不仅面临着更加激烈的行业竞争，也迎接着前所未有的机遇和挑战，为了获取更大的利润空间，提高企业的盈利水平，企业必须在财务管理模式上做出改变和突破，财务人员必须深入到业务流程中去，由事后核算反映前置到事前走势预测以及事中的全过程监督，从前端和源头切断风险出现的可能性，从而保障业务过程中生产经营活动能够顺利开展。

在传统财务管理模式下，我国各行各业相关财务工作人员常常受制于落后的信息技术、薄弱的数据采集和分析能力等因素，企业财务只能够被动地去记录企业生产经营状况，而在此基础上做出的财务分析，或基于这些财务信息做出的重大决策往往具有滞后性，不能够及时地反映企业内部潜在存在的风险点。而在信息技术不断进步的今天，业财融合的转型不仅给企业内部控制管理提出了更高的要求，也倒逼企业管理层、财会工作人员必须完成业财融合思维的转变，从业务数据的被动接收者主动成长为全盘信息的操作者，共同助力企业健康发展。基于此本文从业财融合战略转型的研究背景出发，深入探讨了业财融合的实质和实施业财融合战略转型的意义。识别目前我国企业在业财融合财务管理模式探索中普遍存在的问题并提出了相应的解决方案，经研究发现，企业可以针对缺乏有效的业财沟通机制、重核算轻管理、人才培养体系不健全等问题有的放矢地加以改进，企业可以从业务流程再造、财务管理流程再造以及组织架构、人才培养体系再造这几个角度去思考改进，例如：明确在业财融合背景下企业长期发展的战略目标，自上而下地转变财务思维，树立沿价值链实现价值增值的管理理念；重塑业务流程和财务流程，不断延伸财务触手，将财务管理与业务管理完美融合；完善上下游沟通机制，引导业务部门和财务部门形成合力，共同发展；健全人才培养体系，为企业发展储备人力资源。未来企业在业财融合战略转型上还有很长的路要走，企业必须联合各个部门同心协力朝着一个目标努力，这不仅需要管理层高瞻远瞩的战略目光，同样需要各个部门基层员工能够以精益求精的态度完成本职工作，抓住业财融合的管理契机，更深度思考企业财务管理工作的转型路径，从而帮助企业财务管理水平上升到一个新的高度。

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（作者单位：杭州绿洁科技股份有限公司）