平台依附型企业独立重构问题研究

梁启生 辛宇

【摘要】平台创新生态是目前产业龙头企业借助成熟资源打造平台、 连接创新企业进而实现多元业务拓展的典型合作模式。在这种合作模式下， 作为平台参与者的创业企业， 往往处于责权利不对称的弱势困境。由于业务依赖、 决策权受制、 独立能力弱， 作为平台参与者的企业容易演变成为平台企业的依附者， 与平台企业共享控制权。本文以小米生态链企业石头科技为案例研究对象， 基于股东资源、 治理结构和商业模式三个角度对作为平台依附者以及完成独立重构的两个状态进行深入、 细致的梳理和比较分析，  对石头科技独立重构的实施步骤与重构机理进行考察， 以总结出独立重构实施背后的理论和现实逻辑。通过实证研究石头科技独立重构的动机和路径及实现机制， 为处于不对称地位的平台参与者企业提供了解决问题的新思路， 为其他平台依附型企业打破依附困境、 规划独立重构之路提供可借鉴模式。

【关键词】平台创新生态；共享控制权；平台依附型企业；独立重构；石头科技

【中图分类号】 F275     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2024）01-0085-10

一、 引言

以互联网企业为首， 规模效应的商业逻辑成就了诸如“BAT”等大型平台企业后， 这些平台企业再度以软件工程的技术原理为参考， 开发出了新型的商业合作形态： 以平台企业自身作为基石系统， 打造具有兼容性的开放架构， 将自身的业务优势模块化、 标准化， 突破过往业务合作方式（张运生，2008）， 通过“股权投资+业务合作”的方式“接入”外部的创新型小企业， 来实现低成本、 快速度的纵向或横向扩张发展。借助于这种平台生态合作模式， 外部创新型小企业在早期可以迅速获得一定的资源优势， 快速发展； 但基于业务依赖、 决策权受制、 独立能力弱， 外部创新型小企业容易成长为平台依附者， 发展受限。

石头科技（688169.SH）是小米生态链企业中较为出色的一员， 是生态链中扫地机器人业务的主导者。公司于2014年7月设立， 2016年推出首个产品。借助小米生态链平台力量， 实现了飞速发展， 仅用了7年时间， 公司实现营业收入近60亿元， 并在科创板上市。在发展早期， 石头科技借助于平台力量， 实现了快速商业化与规模增长。但由于过度依赖于平台资源， 业务高度嵌入小米体系且高度依赖于小米， 公司沦为平台依附型企业。在后续发展中， 小米投射在依附者石头科技的商业模式、 运营逻辑有悖于其所在的扫地机器人行业发展特点， 不利于企业的发展。为了突破平台桎梏， 石头科技通过分步发展完成了独立重构， 重新变成一家具有独立自主运作能力的企业。该案例具有典型性， 有重要的启发意义。本文以石头科技为案例研究对象， 对平台依附型企业独立重构问题进行探讨， 剖析平台依附企业“依附受控”原因， 并揭示独立重构的动机、 路径与原理， 为依附型企业探求独立转型提供借鉴思路。

二、 文献回顾与理论基础

1. 平台创新生态及参与者困境文献回顾。平台创新生态是平台企业为克服自身单一产品和服务的脆弱性， 联合外部的创新者， 基于各自的战略及优势， 形成生态内的兼容和互补， 实现价值共创（杨芳芳和许治，2021）， 提升自身的鲁棒性的一种模式。平台创新生态是以核心平台为中心， 对产品、 服务和技术进行合作性创新开发所形成的有机系统， 是平台企业基于初始产业领域的多样化扩张而构建出的跨产业的多元网络生态经济圈， 与业务层面普通的互补互利模式大有不同（阳镇，2022）。

平台参与者加入平台企业的初衷， 是为了实现价值增值与能力发展（Cennamo和Santalo，2013）， 与平台企业共同实现各自的价值增长。但平台企业与平台参与者存在着合作与竞争共存的竞合关系（娄小亭和朱祖平，2022）。平台参与者想要提升自身对平台的互补属性， 需要在合作过程中进行大量的专用性投资。专用性投资作为互补性配套资产， 不仅提升了平台参与者对平台的创新与服务能力， 也提升了其在生态中的竞争优势； 但反过来， 进行大量专用性投资也会导致平台参与者对平台的依赖性提升， 会造成参与者在合作关系中变得被动（王节祥等，2021a）。因此， 在实际业务合作中， 互补性与依赖性往往存在同向增减矛盾。

除此之外， 平臺参与者在平台创新生态中， 往往也会处于权利不对称的弱势地位。平台企业往往掌握着生态中的所有用户和生态规则的制定权， 扮演着生态系统的管理者与监管者角色。平台参与者因为无法掌握用户和生态规则制定权， 在合作中忍受着平台所有者权利不平衡、 利益分配不均的不公待遇， 且缺少议价能力（周晓珺等，2022）， 同时也面临着平台所有者锁定效应、 复制新创企业核心产品等带来的一系列风险（潘宏亮，2022）。

2. 理论基础。

（1） 资源依赖理论。资源依赖理论研究的是股东资源与公司权力格局乃至控制权之间的关系。传统的财务理论认为， 公司股东是公司财务资本提供者， 其对公司的决策权利完全取决于其在公司的持股比例或是财务出资金额，  “同股同权” “一股一票”及“资本多数决原则”成为公司内部治理规则的合法体现形式。而在知识经济时代， 在财务资本之外， 社会资本、 人力资本、 技术资源、 市场资源等也是公司竞争优势与价值的重要构成（Brain等，1994）。股东资源在如市场资源、 知识资源、 融资能力、 政企关系或管理经验等不同资源的异质性， 可为公司聚合构建出不同资源组合， 并在公司逐步形成不同股东群体和股东关系（王斌，2020）。资源依赖理论认为， 组织对某种稀缺资源依赖性越强， 该资源提供方在组织中的控制权利越大。在公司价值创造的过程中， 控制权配置的基础是关键资源的所有权及使用权（谢志华，2019）。

（2） 资源编排理论。资源编排理论研究的是商业模式与股东资源之间的关系。资源本身并不具有价值， 只有将其配置和充分利用才能在企业价值创造的过程中发挥作用， 而商业模式创新则是将资源重新进行配置和利用， 创造新的价值（杨雪和何玉成，2022）。在既有资源的基础上， 企业重新构建资源组合， 实现资源编排， 通过改变商业模式中的核心客群定位、 价值创造与传递等促进商业模式的创新。同时， 构建组织资源组合、 提高资源能力和利用能力撬动机会等资源编排过程， 会使资源价值得到重新配置（王炳成等，2022）。

（3） 整合分析框架的提出。目前， 平台创新生态下， 平台企业对平台参与者基于业务层面产业链条的封锁所造成的权力非对称， 已从业务议价权延伸至企业控制权。因此， 对案例企业的独立重构前后的分析， 应突破业务视角局限， 延伸至股权及治理结构维度进行研究。基于资源依赖理论（关注资源与权力结构）和资源编排理论（关注资源与商业模式）， 本文整合构建出股东资源、 治理结构、 商业模式三要素分析框架， 用以对石头科技进行业务及治理立体综合的分析。

公司的治理结构是股东资源及商业模式共同作用下的结果。公司既有资源的价值具有权变性（马迎贤，2005）， 随着公司商业模式的重构， 对既有资源的依赖程度也将发生变化。公司对股东资源的价值重估， 在博弈的过程中， 必然带来公司内部秩序的重构。公司治理结构是博弈结果的一种映射。

公司的商业模式也受到股东资源及公司治理结构二者的影响。公司商业模式的选择， 通过影响股东资源价值间接影响公司治理结构， 因而在既有治理结构之下， 各股东将选择有利于获得最优股东收益的商业模式， 因此商业模式也是在既有的股东资源条件下， 各股东博弈与选择的一种结果。由此可见， 股东资源、 治理结构及商业模式是有机关联的三大要素， 三者之间相互影响， 随着企业发展的动态变化， 最终在企业战略稳定过程中达到相对平衡。

三、 背景分析： 小米的平台生态合作模式

1. 小米与小米生态链。小米集团是一家成立于2010年4月的互联网企业， 专注于手机、 智能硬件、 电子产品研发、 智能家居生态链建设等。在业务链条上， 小米主要着力在产品的研发、 供应链管理与产品的营销上， 以代加工模式完成生产。小米集团始终坚持“做感动人心、 价格厚道的好产品”的使命， 以互联网口碑营销， 单品海量形成规模效应， 贯彻高效的成本领先策略。

2013年， 在移动互联网普及背景下智能硬件、 智能家居行业迎来快速发展机会， 而小米的主赛道智能手机则进入了白热化的竞争阶段， 小米原供应链负责人刘德组建了生态链团队， 创新性地打造了一套小米生态链的投资孵化模式（谭智佳等，2019）。在生态链模式中， 小米将自身作为开源平台系统， 打造具有兼容性的开放架构， 将自身的流量积累、 品牌渠道、 优质供应链资源等业务优势模块化、 标准化， 通过“股权投资+业务合作”的方式“接入”外部的具有明显技术优势的高质量、 同理念、 创新型小微企业。通过架构资源组成平台机制， 吸收引入优质初创企业， 构建平台创新生态。一方面， 有效地利用了平台企业的资源溢出， 满足了平台企业纵向或横向扩张发展的需求； 另一方面， 借助了外部创新型小企业的创新能力、 灵活性与先锋性， 在保持平台企业业务专注度的同时， 以低成本、 快速度实现多元化尝试。

小米生态链是一种“产业+投资”综合式的合作模式。小米平台对生态链提供的赋能支持包括商业资源和资本资源的支持， 归纳见表1。

借助该方式， 小米在短期内突破了多领域资源能力边界与技术边界， 与众多智能硬件领域生态链企业形成联盟， 实现了多产品线的快速扩张， 打造出一个横跨智能、 家居、 杂货等15个行业、 2700多个细分种类的生态链体系。本文所研究的案例企业石头科技， 是小米生态链中扫地机器人的业务单元。图1梳理了小米生态链与石头科技的业务发展历程。

2. 小米生态链合作模式。小米生态链的合作分为业务与股权两个层面。生态链企业是小米平台多元化产品中的一元业务主导者， 这是一种区别于企业事业部与独立供应商企业的中间形态： 相比多元化集团中的事业部， 拥有更高的独立运作和自主决策能力； 而相比于独立供应商， 则享有更深度的资源支持。

在业务层面， 生态链企业作为小米的一个业务单元与小米同构为一个体系， 这一体系的业务模式復制了小米集团在手机产业链的商业模式。如图2所示， 在生态链的业务合作模式中， 小米作为业务中台， 在价值链中内嵌了生态链企业的运作。生态链企业在细分的业务板块中， 扮演着类似于手机产业链中小米的角色， 主要负责前段技术研发、 产品开发、 供应链管理等专业化职能， 而由小米完成后段品牌营销、 渠道分销等通用性职能。生态链企业的核心业务将几乎闭环小米的体系之中， 形成对小米平台的重度依赖。

在股权层面， 小米多以参股方式实现对生态链企业的投资， 不追求资本控股， 也不要求并表扩大财务规模。参股式投资在管理上赋予创业团队业务自主空间， 避免了或有的“大企业病”， 保证了创新企业灵活性， 也赋予了初创团队足够的激励， 而有限的参股式投入也降低了试错成本。对生态链企业而言， 股权投资解决了公司业务启动发展资金需求， 如未来实现上市， 小米将再获得业务收益以外的投资收益。

3. 小米生态链模式特点与意义。小米生态链是一种边界相对封闭但治理多元开放的联邦治理型构型。在平台边界控制上， 小米集团设立了准入门槛， 但这种准入是半封闭的， 是“围栏”而不是“围墙”（小米生态链谷仓学院，2017）。适度的准入门槛， 为平台内部治理避免了同质化竞争严重、 协调成本过高等问题（王节祥等，2021b）， 有助于合作中各方能更好地进行深度融合。在平台的内部管治中， 小米集团主要把控平台基础架构与合作准则， 在治理中赋予生态链企业足够的自主权与创新空间， 以适应不同业务不同市场的特殊性。

小米生态链是一种借助产业杠杆实现扩张的模式。小米在打造其手机产业帝国的过程中， 构建了品牌、 渠道、 供应商关系等存在于财务报表以外的重要“资产”。小米的平台创新生态模式， 是以小米的通用性资源——品牌、 渠道、 供应商关系等——作为基础投入， 吸引、 吸收生态链企业团队的专有性资产投资——专业的人员投入、 专有的技术研发等， 通过平台资源联结， 以通用性的资源撬动生态链合作团队专业性资源投资并实现横向扩张， 实现了产业杠杆放大效应， 帮助公司快速突破规模边界与资源能力边界（曹鑫等，2022）， 如图3所示。

小米生态链是小米打造复杂网络竞争优势， 构建生态壁垒的重要策略。作为链接多元前台业务的中台， 小米在可以控制自身体量的前提下， 品牌自有、 数据集中， 借助生态链企业的持续创新与“新陈更迭”实现长青繁荣。如图4所示， 多元产品构筑出去中心化的业务矩阵， 开放治理的业务单元具有自我丰富与进化能力， 推进着整体生态的发展与演变， 可避免单一体系的脆弱性； 跨界的产品通过统一的平台实现交互， 突破了传统的功能边界， 通过功能联动为消费者提供更广泛的服务， 让小米由“产品提供者”升级为“用户智能场景服务商”， 数据融合、 多元链接中台服务能力结合丰富的智能产品， 满足了用户多元的场景需求， 构建出独特的生态壁垒。

四、 依附战略下石头科技的快速成长及困境

1. 依附战略的选择背景。石头科技在创立早期， 选择了依附型的战略。石头科技在2014年加入小米生态链时， 尚未推出首款产品。当时市面上扫地机器人产品成熟度低， 主流产品为随机碰撞型产品， 体验差且价格较高。互联网软件技术及视觉感知摄像头、 激光雷达等传感器技术快速发展， 为智能硬件行业提供了技术升级基础。产品技术迭代与体验提升存在着红利窗口期， 扫地机器人行业存在着巨大的市场发展机遇。处于创业之初的石头科技， 其优势在于技术人才储备， 但短期缺乏成熟的商业资源落地， 从零开始培养容易错失商机。在此情境之下， 公司加入小米生态链， 借助小米品牌、 渠道及供应链资源， 将产品迅速落地、 量产并推向市场是当时的最优选择之一。正是小米平台的支持， 初始团队才得以完全专注在技术的研发与产品的设计打磨上。出身软件从业背景的创始人昌敬， 通过LDS激光雷达导航技术及全局规划功能算法， 在产品运作稳定与清洁效率上大大改进了产品体验， 同时借助小米供应链优化， 将搭配先进技术的产品价格压至竞品的40%， 在体验与价格上将产品的竞争优势提升到极致。石头科技自2016年推出初款产品后， 凭借着小米的品牌与渠道， 迅速进入千家万户， 引爆市场。石头科技也在初代产品推出的第二年收入突破10亿元大关， 并成为扫地机器人行业中的重要企业（市场份额行业前三）。

2. 股东资源与价值权重。处于创立早期的石头科技， 面对行业市场赋予的发展机会， 创始股东与小米集团双方在战略上深度重合， 产业资源优势高度互补， 因而通过生态链合作是双方实现价值共建的必要手段。在此阶段， 创始股东团队掌握着公司的核心业务团队及产品技术（知识资源）， 但在品牌、 渠道、 供应链关系等商业资源上有所欠缺； 小米集团则掌握着品牌、 渠道等市场资源及供应商关系等关系资源。在资源的价值排序上， 鉴于当时公司构建产品认识、 渠道通路及品牌信任难度较大， 小米的市场资源是涉及公司生存的基础， 重要性程度最高， 其次是包含公司企业家、 技术积累的知识资源。公司已具备对外融资能力， 财务资源充裕， 价值权重相对较弱。

3. 治理结构。由小米所掌握的市场资源与供应链资源是影响公司发展乃至生存的关键资源， 故小米集团在石头科技中有较强的话语权。关键资源的掌控权可转化为对公司的“制裁”权， 使得该阶段的石头科技由创始股东与小米集团共享控制权。在名义上， 小米作为公司股东， 享有对公司的知情权、 分红权、 表决权等权利。而在具体治理中， 公司充分授权创始管理团队， 以发挥团队在业务专业性、 管理灵活性上的优势。但是小米作为股东方及平台企业， 保留“三重一大”事项的一票否决权， 保留重大事项的监管与决策权利。结合业务上的依赖， 小米作为股东方的监管控制将是及时、 有力的。因而， 小米集团作为公司股东， 其在股东会/董事会上的意见属于创始股东不可轻易忽视的。

4. 商业模式与财务绩效。作为生态链的依附者， 石头科技借助小米平台的商业资源实现了快速的增长。公司产品于2016年上市， 当年即销售过亿，2018年销售额达30.51亿元， 两年年复合增长率高达308%。处于依附阶段的石头科技与众多小米生态链企业相似， 都是小米商业模式的践行者。公司在产业链中主要负责产品设计与生产过程中的供应链管理， 而由代工厂供应商完成生产。产品秉承着小米集团物美价廉、 单品海量、 定位中端的原则， 单价处于行业中端水平， 销售数量大， 但毛利率较低， 借助小米品牌的知名度及其成熟的渠道， 公司几乎无须在营销方面投入资源。以小米渠道销售占比为100%、 90.36%的2016、 2017年财务数据为参考， 对比小米生态链公司、 同业公司， 得出以下分析结论。

（1） 公司在损益结构的特征表现接近于薄利多销的ODM企业。如表3所示， 2017年， 公司产品毛利率较低， 约为20%， 净利率为6%。公司在低毛利率的前提下保持了盈利， 这得益于小米单品海量的供应链成本优势及品牌渠道共用的高效模式（2017年銷售费用率仅为2.58%）。在损益结构上， 公司的财务表现与小米生态链企业华米科技非常相近， 与拥有自主品牌的同业企业科沃斯及小熊电器差异较大。

（2） 公司在资产结构上的特征表现为贸易企业而非生产型企业。如表4所示， 公司在设备、 土地等重资产投入较少， 重资产仅占总资产的3.17%； 主要资产为存货及应收账款， 占比为71.5%。公司轻资产模式的资产结构表现与小米生态链企业华米科技相近， 而与拥有自有工厂的同业企业科沃斯及小熊电器存在差异。

与同为扫地机器人行业企业的科沃斯及小家电企业小熊电器相比， 处于依附阶段的石头科技在财务特征表现上与小米及生态链企业十分相近， 却与同业企业相差较远。这说明从商业模式上看， 石头科技与小米集团及其他小米生态链企业相近， 与同业企业存在偏离。

5. 依附战略带来的优势与困境。

（1） 优势。一是平台资源支持与快速起步。在公司初创阶段， 借助小米集团生态平台既有的成熟商业资源， 公司得以快速地完成业务链条搭建， 大大降低了探索成本与试错成本， 节约了大量的供应链搜寻与磨合、 产品认知、 品牌信任、 渠道组建、 用户获取等完整商业版图构建的时间， 避免了商业机会的错失。同时， 小米系资本支持为公司业务发展解决了资金的后顾之忧， 使初始团队得以专注在产品研发上， 将有限资源专注投入技术研发、 产品设计等专用性资产， 构建自有竞争优势。二是业务积累与现金流储备。依附于小米生态链， 公司业务规模迅速增长， 在运作中公司可持续地吸收业务方面的专业人才， 积累用户数据， 清晰判别行业发展方向， 同时获得了大量的利润现金流。现金流储备及公司在扫地机器人行业的人才、 技术、 数据的积累是公司未来规模扩张、 自有品牌发展以及技术迭代升级的基础。

（2） 困境。一是公司缺乏业务独立性。在依附阶段的石头科技， 其生产依赖于小米集团提供的供应商， 近90%的产品以小米品牌及小米渠道销售。完全闭环于小米生态链的石头科技， 缺乏业务独立性， 严重依赖于小米， 无法按自有理念发展自有经营体系。二是商业模式与行业发展要求背离。依附阶段的石头科技， 在商业模式上服从于小米生态链模式。在该模式下， 平台对生态链企业的商业模式安排近似于标准化， 业务模式趋同小米集团， 追求规模效应， 定位中端， 单品海量， 毛利率低， 较难支持持续大额的研发投入， 也未对创新差异化的产品形成撇脂定价的正向激励， 未必适合处于摸索发展期扫地机器人产业的特点。三是创始股东与小米集团共享控制权。虽然公司创始股东在股权比例上处于控股地位， 但由于公司业务严重依赖于小米， 小米集团掌控着公司业务运作的关键资源， 并对公司完全掌握着“制裁”权， 在公司治理结构安排中， 小米不仅可以通过其参股股东角色获得知情权， 在股东会及董事会决策层面实际也可以提出举足轻重的建议， 对公司形成重要影响。显然， 公司的实际控制权由公司创始股东与小米集团共享。

五、 独立重构的动机与实施路径

1. 独立重构的动机。

（1） 战略决策不具有自主性。共享控制权意味着双方股东须协商决策， 因此依附型企业将不得不与平台发展战略平行前进。处于依附状态的石头科技无法独立自主地完成战略决策， 也无法将业务资源重心从小米生态链的成熟产品市场抽离并转移至创新前沿市场。在面对所依附平台与生态链行业规律和认知不一致的情况， 非独立企业只能做有限的调整， 无法实现根本上的战略切换。

（2） 责权利的不对称性。传统的公司理论贯穿的原则是同股、 同权、 同责、 同利（王斌，2020）。石头科技作为平台依附型企业， 公司创始股东面临着与小米共享公司控制权的问题。对于创始股东而言， 虽然拥有最高比例的收益分配权， 承担着最高比例的责任， 却无法享有对应的最大决策权利。而平台企业在决策时追求的决策目标或并非纯粹的公司本身价值最大化， 而是不可避免地夾杂着平台企业利益要素。责权利的不对称使参与决策方未能得到相应的激励（正向或反向）， 也无法承担等权重的责任， 因此将降低公司的战略决策效率， 无法实现依附型企业的公司价值最大化。

（3） 独立性不足影响企业的可持续经营。平台的依附型企业是不具有独立性的， 而没有独立性就很难真正具有可持续经营能力。在石头科技与小米的依附关系中， 小米的发展情况会极大地影响石头科技的发展， 若小米集团决策失误、 发展遇挫， 石头科技必将受拖累。此外， 平台公司与依附型企业的合作政策、 关系也会影响依附企业的发展， 如果平台企业减少销售依附企业的产品、 下调产品利润率乃至终止与依附型企业的合作， 那么依附型企业的可持续经营就将成问题。

（4） 不利于发挥企业家精神。在决策不独立、 责权利不对称的机制中， 企业家决策空间受到限制； 生态链合作模式下， 小米“不超过5%的硬件利润率”要求使企业家冒险精神无法得到应有激励； 低利润率及过于单一的产品线限制了石头科技的研发升级能力， 局限了企业家的创新空间。在共享控制权的背景下， 企业家无法完全根据其对扫地机器人的行业发展认知进行研发布局或商业尝试。依附型企业的运作方式限制了企业家精神的发挥。

2. 独立重构的实施路径。

（1） 基本前提。公司的整体价值提升是其独立重构推进的基本前提。平台参与者创始股东为企业独立重构的关键推动者， 而重构的最大障碍来源于平台企业。因此， 获得平台企业同意是依附型企业进行重构的必要条件， 从经济学的角度分析， 实现平台企业持有的整体价值提升是重构的基本前提。公司的整体增值与独立重构必须同步进行， 相辅相成。

（2） 重构要素。股东资源、 商业模式、 治理结构是独立重构中具体落定改造的三大要素。要打破一种既有的权力格局， 并非简单地通过改变股权比例或者改选董事会就行， 而是需要从股东资源、 商业模式、 治理结构之两项或多项同时施予作用， 使变化后三大要素重组达到新的平衡， 如图5所示。

一是新商业模式孵化。在既有小米ODM业务之外， 孵化其他新业务。新商业模式将不再依赖小米的资源， 且在未来将取代现有模式成为公司的核心商业模式。二是股东资源培育。通过新孵化业务的发展， 培育初始股东或公司自有资源。三是防止治理格局固化。通过公司上市引入公众股东， 或通过股权融资引入其他话语权较强的新股东， 打破既有的治理格局， 借助新股东对小米形成一定的制衡， 防止秩序固化。四是重构权力格局/公司战略。在孵化的新商业模式成型后， 进一步强化公司新商业模式所依赖的业务资源； 减少小米业务比重， 实现商业模式的切换， 削弱小米业务话语权。通过博弈改变权力格局， 重新构建新的治理权力安排， 创建新的权力秩序。

（3）实施路径地图。依据上述要素重构机理， 独立重构的路径应分步实施， 且每一步骤应建立在提升公司整体价值的基础上。在具体实施过程中， 根据实施行为的层面， 将其分为商业/业务层面与股权/资本层面； 根据实施行为的性质， 将其分为增益行为与平衡行为。结合独立重构实施步骤， 石头科技的实施路径地图见图6。

3. 重构实施过程。

（1） 资本层面的增益行为： 引进基金股东， 埋下伏笔。石头科技在获得天津金米、 顺为资本投资后， 在同一轮引入高榕资本、 启明资本等私募基金投资。借助外部资本力量帮助公司突破资金瓶颈， 增强公司资金实力， 可以大大减轻小米对生态链企业的支持负担， 对于核心关注点为横向拓展扫地机器人业务的小米而言， 则是在其产业杠杆之上， 又增加了外部财务杠杆。即使小米的股权因此被少量稀释， 考虑到当时处于依附阶段的石头科技对小米的高度依赖， 小米的股权投资仍然对石头科技有较强的控制力。因此， 该行为为资本层面的增益行为。

（2） 商业层面的增益行为： 孵化自有品牌业务， 培育自有渠道。石头科技在孵化自有品牌业务时， 策略性地在定位上与其代工的米家品牌做了差异化隔离。小米ODM代工的品牌定位中端， 且主要销售市场在国内； 石头科技产品定位中高端， 主要销售市场在国外。通过刻意的错位定位， 自有品牌业务得以与小米ODM业务并行发展， 而不至于在萌芽之初即被认定为同业竞争而被否决。2018年， 石头科技自有品牌收入14.8亿元较2017年的1.08亿元增长了1270%； 同年米家品牌销售收入14.4亿元较2017年的9.88亿元增长了46%。公司两块业务并驾齐驱， 且在自有品牌销售增长的同时， 米家品牌业务并未放缓增长。通过自有品牌业务孵化， 公司的独立品牌知名度及渠道资源得到了逐步培养与积累。自有业务与小米ODM业务双增长， 对于作为合作方与股东双面角色的小米而言， 是一种业务与资本的双赢。因此， 该行为为商业层面增益行为。

（3） 资本层面的平衡行为： 科创板IPO， 公众化制约平衡。公司于2016年引入基金投资人， 为后续上市埋下了伏笔。基金投资人均存在上市/并购退出的诉求， 石头科技有充分理由通过IPO上市来帮助投资人股东实现退出。公司于2020年2月在科创板IPO。

在IPO的辅导整改过程中， 小米股东为合规化做了权利让步。第一， 特殊权利终止。为了公司股权稳定及达到同股同权公平性， 原基金投资者包括小米， 同意放弃股权回购权、 优先分红权、 董事会一票否决权等投资人特殊权利。第二， 董事会席位减少。公司原董事会席位7席， 小米系委派董事原来占2席。2019年1月， 为推进上市， 董事会成员由7名增加至9名， 其中3名为独立董事， 小米系委派董事减至1席。此外， 公众股东的引入将对小米形成一定的制衡。基于公司独立自主发展的立场， 公众股东多与初创股东利益一致， 上市后的石头科技必将在小米生态链之外探索。引入公众股东， 是对原有权力格局的一种打破。

因此， 即使公司上市对作为股东角色的小米是一种财务增值， 但对原来可以对公司共享控制权且持续获得生态链ODM服务的小米而言， 该行为是一种平衡行为。

（4） 商業层面的平衡行为： 商业模式转型。在推进公司上市的过程中， 石头科技自主品牌业务与小米ODM业务并驾齐驱。公司完成上市后， 业务重心明显向自主品牌业务倾斜， 自主业务快速增长（2019年， 石头科技自有品牌收入为27.63亿元； 次年， 收入增至41.09亿元。与此同时， 小米ODM业务出现了萎缩： 2019年， 米家品牌收入为14.41亿元； 次年降至4.2亿元， 占9.28%； 2022年甚至降到了0.15亿元，占比仅为0.23%）。

完成上市后的石头科技， 按照公司上市申报时描绘的蓝图， 逐步走向独立自主的道路。小米在公司上市辅导规范化的过程中， 已主动放弃股东特殊权利； 在引入公众股东的制衡之下， 小米由控制权共享股东收敛为普通股东； 随着石头科技商业模式的变迁， 公司储备的技术资源、 自有品牌、 渠道资源的价值权重得到提升， 相反， 定位中端的小米渠道资源在公司的价值地位弱化。到这一步， 石头科技初创股东的实际控制权终于与名义控制权回归重合。小米集团也从原有共享控制权的产业投资者， 转变为财务投资者。通过多要素、 多层次、 分步骤地发展改造， 石头科技最终实现了独立重构。

4. 小米在石头科技独立重构中的策略选择。小米集团是依附阶段石头科技的关键决策者之一。作为生态链合作的平台企业， 小米在其中担任着双重角色： 既是平台生态中的平台企业， 产业链中的中心企业， 因而会希望继续“控制”生态链企业， 让生态链企业在发挥其业务“触手”灵活性、 创新性与先锋性的同时， 服从于平台自身的业务模式与发展理念， 持续提供 “小米”品牌所需要的低价优质产品； 又是生态链企业的股东， 在此角度上， 小米希望生态链企业做大做强， 以实现公司价值最大化， 更甚者通过并购或独立上市实现股权价值的变现流通。

在企业初创成长阶段， 小米的双重身份并不矛盾。起步之初生态链企业的业务亟需扶持， 小米集团以其平台核心商业资源作为支持， 赋能企业稳步成长。然而， 平台的支持同时也伴随着约束， 生态链企业需按照既定的模式去运作， 服从平台的要求。随着企业进一步壮大， 平台生态所固化的业务模式未必适应所有行业的竞争。就石头科技而言， 其最终将面对的是扫地机器人行业玩家的同台竞技。如果对公司的竞争优势进行打造， 平台的约束负面效应会远大于支持的正面效应， 小米的双重身份则面临着利益矛盾。

对于小米集团而言， 其所扮演的双重角色使其收益分析更为复杂。对于石头科技的平衡行为， 其不同利益角色的收益往往处于相悖的困境。在石头科技独立重构过程中， 小米集团具体收益分析情况见表5。

综上分析， 对于石头科技的独立重构， 小米集团并非完全的利益受损者。作为石头科技的股东， 小米集团实现了较大的财务投资收益， 其于2015年及2016年合计投资的4190万元， 在石头科技上市当日（2020年2月21日）的价值达61.77亿元①， 实现了147倍的价值提升。作为平台合作方， 小米亦借助石头科技打开了扫地机器人市场， 实现了生态链阶段性的战略发展。而随着小米集团对石头科技控制力的逐步削弱， 小米先后引入了睿米科技、 追觅科技、 云米等其他生态链企业， 作为生态链扫地机器人业务的新供应商。为了兼顾供应稳定性与下游议价能力， 小米采取了分散采购策略， 以保证供应安全性。

六、 石头科技独立重构的实施效果分析

1. 石头科技的独立战略。石头科技设立之初， 处于扫地机器人行业起步爆发元年， 截至2020年， 行业的发展机会由整体性增长切换为结构性的市场机会。扫地机器人行业整体划分为两类市场： 其一为创新前沿市场， 产品追求更丰富的功能、 更优质的体验， 搭配高端前沿技术， 品牌定位高端， 锚点重在体验， 面向低价格敏感度客群； 其二为成熟产品市场， 采用成熟化技术， 追求品质稳定与价格实惠， 品牌定位中端， 锚点重在价格。小米生态链模式重点是后者的市场。而扫地机器人行业自2018年之后开始出现结构性的市场机会， 如图7所示， 创新前沿市场增速优于成熟产品市场， 固守小米生态链的中端低价策略容易错失市场机会。

为适应行业发展特点， 抓住行业发展机会， 石头科技升级转型， 实现了战略调整和独立重构。在独立阶段， 公司大大削减了小米ODM业务， 以定位高端的自主品牌“石头”为主， 建立起自营渠道及线下经销商渠道。公司坚持“创新—技术—产品—品牌”发展理念， 以创新技术打造差异化， 以领先产品强化品牌认知， 树立了高端品牌形象。

2. 股东资源价值权重分析。完成独立重构的石头科技， 以创新、 技术为业务发展的第一起点， 锐意进取的企业家精神、 创新技术成为企业发展的第一驱动力， 此时创始团队、 核心人才以及核心技术等知识资源成为公司最为关键的资源。在技术驱动的差异化战略下， 自建渠道与自建品牌是公司稳定获取高利润的必要条件， 公司自有的市场资源也是关键资源。与之对比， 小米集团的知识资源、 市场资源要素对公司的影响力大为下降。

随着公司业务规模与利润业绩的双增长， 石头科技实现了上市， 同质化的财务资源、 供应链等关系资源的重要性均下降。重构后双方资源排布情况如图8所示。

3. 治理结构变化分析。在石头科技股份制改造上市的过程中， 小米系股东逐步放弃作为投资方的一票否决权等股东特殊权利， 在董事会中的表决权由原7席中的两席降低至9席中的1席。在合作业务收缩的背景下， 小米对公司的影响力已被大大削弱， 由产业投资者逐步转变为财务投资者， 自2021年始， 小米系资本开始在二级市场减持。在公司上市之初， 天津金米及顺为资本合计持有公司股份18.53%； 2023年3月31日公司一季报数据显示， 天津金米及顺为资本合计持有公司股份13.96%， 累计减持4.57%。

按公司2023年一季度报公告， 前十股东中初创股东及员工持股平台合计持有公司28.17%的股权②， 创始股东目前以相对控股的方式作为公司第一大股东， 委派董事占董事会9席中的3席。重构后创始股东掌握着公司的核心资源和控制权。

4. 商业模式变革与财务绩效表现分析。2022年， 公司整体销售达66.29亿元， 对比2018年， 四年的年复合增长率为21.41%。处于独立阶段的石头科技， 其增长驱动力以自有品牌业务为主。重构后， 石头科技的商业模式与同业企业相近。公司通过技术创新及产品创新实现差异化， 定位中高端， 以高毛利定价方式获得高利润。以小米渠道销售占比分别为1.25%、 0.23%的2021年、 2022年报表数据， 对比同业企业分析结果如下。

如表6所示， 完成重构的石头科技， 其损益结构表现为产品力较强的自主品牌商， 与同业企业科沃斯和小熊电器相似。公司的产品得到了市场的认可， 在销售规模增长的前提下， 产品毛利率大幅上升， 达到49.26%， 净利率亦高达17.85%。基于自有品牌及渠道的投入与维护， 公司的销售费用大幅增长， 费用率高达19.89%。

如表7所示， 公司仍以轻资产模式运作。对比2017年， 公司固定资产占比有了较大的上升， 但该固定资产与传统制造业大不相同。传统制造业的固定资产以厂房、 设备投资为主， 人员结构主要为配套的生产工人， 业务核心在于“制造”； 石头科技2022年的固定资产以办公大楼为主， 其人员结構约55%为研发人员， 且普遍学历为本硕学历， 业务核心在于“设计”“研发”。独立后的石头科技保留了小米重研发设计、 轻制造的模式。

与同业企业相比， 公司研发人员占比高， 人均效益好， 更近似于芯片IC设计企业兆易创新和韦尔股份， 如表8所示。公司资产结构表现为研发设计型轻资产企业。

结合对比分析可知， 完成独立重构后的石头科技， 构建了具有自身特色的商业模式。在损益结构上与同业企业相似， 以差异化的产品获取高毛利， 同时持续投入高研发及高营销费用。而在资产结构及业务流程上则保留了小米基因， 委外加工生产， 重研发设计而非制造， 与芯片设计企业相似。公司以产品创新、 技术创新为灵魂， 通过自有品牌渠道， 以差异化产品持续获取高利润， 再以高利润支撑研发创新， 形成了良性循环。

5. 独立战略带来的优势与困境。

（1） 优势。一是充分发挥企业家精神， 专注扫地机器人产业发展。完成独立重构后， 重获企业控制权的创始股东得以按照其对扫地机器人行业的理解， 充分发挥企业家精神， 依托小米业务实现的利润现金流积累， 在技术研发及品牌营销上大举投入， 利用构建起来的技术优势及品牌渠道能力进行商业模式重构， 以适于扫地机器人行业发展需求特点， 公司获得了新的增长驱动力。二是业务独立性确立。经过业务重构， 石头科技的小米业务占比下降至2022年的0.23%， 基于业务独立性前提的可持续经营能力疑问被排除。公司拥有了真正自主的决策权利与经营权利， 业务的发展动向回归于行业发展趋势及公司运营水平， 不再与小米的发展情况及采购条款相关。三是商业模式升级。在独立重构的过程中， 石头科技不但更具自主性， 还在新的商业模式下拥有了产品的定价权， 在盈利能力上也实现了极大的提升。而公司在研发、 营销上的持续投入， 其沉淀的技术积累与品牌资产将形成公司无形的价值资产。

（2）困境。一是中短期业绩具有不确定性。2022年， 国际政治、 经济环境错综复杂， 全球经济下行压力较大， 家电及消费电子行业呈疲软状态， 整体需求动能不足。在此背景下， 原小米ODM业务已完全撤出， 公司自有品牌业务虽然毛利率高， 但同时营销费用及研发费用投入大， 净利润对收入变化的敏感性较高。在公司收入增长具有不确定性的情况下， 中短期业绩也存在较大不确定性。二是股东减持。在上市后， 基于小米的角色已由产业投资转向财务投资， 小米系股东频频减持。结合目前宏观经济形势以及公司中短期业绩的不确定性， 投资机构对石头科技的看法存在分歧， 股价大幅下行。公司市值由2020年的1000亿元下降至2023年的400亿元③。三是蓝海空间收窄的行业压力。石头科技技术领先的差异化战略的良性循环是建立在公司核心产品成熟度低、 存在较大升级改良空间的基础之上的。随着产业中竞争对手不断推陈出新， 产品技术更迭， 未来产品寻求差异化的空间将越来越小， 以差异化获取高利润的难度将越来越大。因此， 在保持既有业务运作的同时， 公司一方面应思考未来在产品同质化后的新商业模式， 另一方面应寻找替代性的低成熟度业务， 发掘第二曲线， 实现横向多元拓展。

七、 结论

平台依附型企业的独立重构中， 实现平台企业的整体价值增值是前提， 获得平台参与者价值提升是动机。独立重构的路径应分步实施， 且每一步均应建立在提升公司整体价值的基础上， 以增益行为为先， 带动平衡行为， 分步实现平台依附企业在资本与业务层面的双边解耦； 依附型企业的独立， 并非通过简单改变各方股东的持股比例或董事会格局来实现， 而是需要从股东资源、 商业模式、 治理结构多项同时升级。通过改变商业模式， 以调整各股东资源在公司业务中的价值权重； 通过培育补充创始股东方的弱势资源， 来降低其对平台资源的依赖； 通过IPO或融资等资本运作， 引入新股东， 打破既定的治理格局， 防止秩序固化。通过三大维度的变化， 重整各股东在公司中的价值权重， 并达到一种新的平衡， 形成新的治理格局。依托于创始股东核心资源， 公司业务独立且呈良性运作， 创始股东实际控制权与名义控制权回归重合， 最终实现独立重构。具体重构逻辑如图9所示。

独立重构或会带来短期的价值波动， 这是因为新旧业务模式切换、 股东权力变化会产生业绩及股份持有增减变化， 从而造成短期价值波动； 但重构将带来长期价值的提升， 完成重构后企业家精神会被激发， 企业决策效率及商业模式适配将得到有效提升， 最终带来企业整体价值的提升。这种价值提升不仅体现在创始股东一方， 还应体现在失去共同控制权的平台企业一方。

【 注 释 】

1 数据来源：Choice数据。

② 《北京石头世纪科技股份有限公司2023年第一季度报告》，为前十大股东中管理层持股合计数，实际管理层持股数将大于等于此数。

③ 数据来源：Choice数据，2023年11月10日收盘价。

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