以数字化推动HRSSC建设

纪云强

伴随数字化浪潮的持续高涨，人力资源管理正经历深刻转型，这不仅是技术的进步，更是管理思维的革新。借助于大数据、人工智能等先进技术，企业能够更精确地预测招聘需求、评估员工绩效，并有效提升员工满意度。人力资源管理转型促使HR从行使传统行政职能转为企业战略合作伙伴，使其基于数据驱动的决策，帮助企业在市场竞争中赢得先机。同时，数字化工具也可提高HR的工作效率，简化管理流程，使员工和管理者都能够更便捷地获取信息和资源。

T港是我国重要的现代化综合性港口、世界人工深水大港，码头为30万吨级，航道水深-22米，拥有各类泊位213个，其中万吨级以上泊位133个。作为T港的经营主体，T集团目前资产总额超过人民币1400亿元，其旗下有两家公司分别于香港联合交易所和上海证券交易所上市。近年，T集团不断发展壮大，其人力资源管理面临管控模式、组织架构、职能界定、人员调整等方面的众多挑战，相关管理转型已步入“深水区”。

为构建综合管控集成平台，实现集团管控“标准化、一体化、共享化、可视化”，T集团通过数字化技术推动集团公司向世界一流港口运营集团转型，并正式启动企业综合管控系统开发工作。首先，责成人力部门根据集团统一部署，与系统研发团队就企业综合管控人力资源系统开发事宜进行了首次对接；之后，人力部门与集团的综合管控项目组、系统研发团队紧密配合，共同推动综合管控人力资源系统的开发与运行工作。

人力资源管理转型相关理论基础

●流程再造理论

流程再造是一种管理策略，由迈克尔·哈默和詹姆斯·张比于1993年提出。这一理论的核心思想是彻底重新设计改造企业的核心业务流程，以实现显著的性能提升，如成本降低、服务质量提高、处理时间缩短等。流程再造的目标是满足不断变化的客户需求并提高客户满意度。流程再造的方法是利用现代的信息技术和管理策略来重新设计流程，在技术、功能和管理领域更高效地整合资源，从而创建一个能够更快做出有效响应的新组织结构，最终实现提高整体业务效率和满足内外部利益相关者期望的目标。

●组织变革理论

组织变革理论主要探讨在面临内外部环境变化时，如市场变动、技术创新、组织策略或文化演变等，组织如何适应变化并实施变革。该理论强调，成功的变革需要明确的组织愿景、正确的领导决策、员工的积极参与和有效的沟通策略。组织变革过程中常见的挑战包括员工抵制、文化冲突和未知的风险等。Kurt Lewin提出的“解冻—变化—再冻结”模型是组织变革理论中的一个核心概念，描述了从旧状态到新状态的过渡过程；此外，变革管理也是组织变革理论的关键组成之一，它可提供工具和策略，帮助组织顺利实施变革并获得所期望的成果。

●三支柱模式理论

由IBM公司提出的人力资源三支柱模式包括HRCOE（人力资源专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴） 和HRSSC（人力资源共享服务中心）三部分。HRCOE负责深度研究和开发特定的人力资源策略和解决方案，如领导力提升和绩效管理；HRBP作为策略性角色，与业务部门紧密合作，确保人力资源策略与业务策略相符相促；HRSSC负责为日常人力资源管理提供标准、高效的操作服务，如员工入职、薪资分配等。该模式既能支持企业战略深化，又能提高日常管理工作效率，实现对人力资源价值的不断挖掘。

HRSSC在集团企业中的管理优势

●反应更迅速

1.共享服务模式可以实现对人事档案、社保办理、退休办理等人力资源事务性工作的集中批量处理，把繁复的工作进行标准、统一化处理，以便集团企业能够从日常事务中抽离出来，把更多的精力投到业务支持和战略决策上。

2.HRSSC除了開展基本业务，还能够做好基础数据整理、日常报表编制、定期简报分析等人力资源专业性工作，基于“专业人做专业事”，为集团企业提供延伸服务。

●服务更标准

1.HRSSC模式借助信息技术工具，可实现对员工入转调离、薪酬计发、报表编制等工作进行“工单式”处理，执行统一的标准化作业流程，避免不同部门之间因标准不同而出现执行偏差的情况，提高人力资源政策执行的有效性和有关信息数据的准确性。而且，HRSSC模式一般要求与客户订立完整的服务协议，采用市场化机制，运营更透明，有利于确保服务交付的及时性和准确性。

2.集团企业实施HRSSC模式可以更集中地反映各下属企业人力资源管理中的问题，便于集团统筹管控。

●操作更便捷

1.HRSSC模式有利于更高效地对接员工自助服务，依托在线数据库为集团企业员工提供人力资源政策查询、工作履历查询、工资查询等服务，基于专业的服务提升员工相关操作的便捷性和对集团的满意度。

2.HRSSC模式可以提高组织整合兼并的灵活性，在一定程度上缓解组织变革中人员调整的压力，并基于规范统一的标准，满足组织对派出人员的管理需求，促进集团用工管控目标落实。

HRSSC的功能定位

HRSSC是一个创新的运营管理模式，基于该模式的应用，集团企业可将之前“散落”在不同业务部门的某些职能（如财务、人力资源、IT等）进行集中管理，使管理更加标准、专业、简化。该模式的核心是确保工作的标准化，其尤其适用于那些需要进行大量重复性工作的业务部门，以及大型、跨国或频繁经历组织变革的企业。

HRSSC模式的建立将HR从传统的管理角色转变为服务角色，以提供标准化、流程化的服务为手段，提高组织的整体效率。与此同时，基于人力资源三支柱模型，集团企业的HR团队转型为领域专家，可专注于制定和优化政策、流程和方案；而业务部门的HR团队则可更多地以“业务伙伴”的角色提供更精准的服务，确保人力资源管理策略与业务实际紧密衔接。

数字视角下HRSSC的建设路径

T集团按照“统一规划、分级应用、高效协同”的思路建设人力资源管理系统，支持集团的发展战略以及运营管理，并通过数据集成分析、决策支持、加强风险管控能力、提升资源配置效率，实现集团人力资源管理由传统行政事务型向服务型和战略支持型转变。

●搭建人力资源基础框架和流程框架

HRSSC模式的建设质量往往由两个关键性影响因素决定：人力资源数据标准体系和人力资源管理流程标准体系。 T集团搭建人力资源数据标准体系框架需要围绕人员的基础信息、专业信息、业务信息进行；搭建人力资源管理流程标准体系框架则应基于APQC国际标准和流程驱动数据要求进行，助力集团人力资源战略目标落地。

●制定端到端流程

如果说制定流程标准是为了解决人力资源业务的全面性问题，制定端到端流程就是为了实现业务的协同性。所谓端到端流程，是以业务为起点和终点，更好地开展跨领域、跨部门等业务，是衡量人力资源业务效能的重要标志。

●完善人员信息

人力资源系统建设的核心职责就是建设一个全面、完整的人员信息库，相关信息库至少应具备以下特征：全生命周期、全信息维度、实时、合规。只有这样的信息库才能帮助集团进行更为精准的员工画像。

●用外部体验衡量系统效能

T集团在搭建人力资源平台的过程中，应该以外部体验，如高管、员工、应聘候选人的体验为衡量系统有效性的重要标志。T集团可具体根据职责分工对各级管理人员、人力资源管理业务人员和员工进行系统内授权，使其基于权限在系统上发起服务和人事业务，系统则通过消息、邮件、短信等通知方式和手机终端、自助终端、PC端等，使人力资源业务和服务的开展不受时间和地点的限制，以此搭建服务全员、赋能员工和业务的人力資源管理服务系统。

●信息平台助力HRSSC模式落地

T集团可通过系统建设将人力资源管理中的行政业务整合到网络平台上，使员工可以在平台上获取政策信息、咨询和办理有关人力资源业务；逐步规范和统一人力资源管理服务，将各下属企业的共性业务进行集中化、标准化管理，帮助集团降低运营成本，提高工作效率和员工满意度。

作者单位 天津科技大学