财务共享模式下实现“人”“财”融合

徐超 康在龙

职场江湖中，各大门派风云雄霸，其中就有两大门派——HR派与财务派，一派感性热情，一派理性严谨。门派秘籍不同、功力剑法各异，恰似华山派与峨眉派，隔山相望。企业人力资源部与财务管理部的关系怎样呢？从业多年，先后在财务和人力多个岗位“修炼”，笔者认为这两个部门是相爱相杀的，也是相辅相成的，都需要彼此支持和协作，才能获得工作的融合共进。诚然，双方之间“爱恨交织”“针尖对麦芒”，甚至人力资源部偶尔还被财务管理部“摧残”。其实，这些都是外在表现，其内核反映的是两个部门所代表的工作立场、处事方式，只要不是“过火”，都是正常的。那么，作为企业HR，如何减少与财务人员的冲突，并保持良好的合作关系呢？

苦练内功，掌握基本的财务知识

部分企业对从事人力资源工作的起点要求并不高，只要有这方面的意愿，从业者便可从人力资源助理等基础岗位入行。但是，在关注本身专业知识提升的同时，HR却忽视了其他相关知识的培训与学习。特别是财务知识，由于专业的壁垒，HR在面对财务人员时，没有太多话语权。

试想一下，HR连最基础的财务知识都不懂，如何与企业高层汇报公司的盈利方式和业务模式？如何与财务争论人力资源成本核算？何谈在与财务沟通时能有平等的地位？可见，HR掌握一定的财务知识非常必要。

财务报表体现着一家企业的发展史，每份财务报表的背后都有一个悲欢离合的故事，或精彩，或拙劣，都以各种各样的脸谱演绎着企业的兴衰。所以，读懂财务报表是HR了解一家企业最直接、最高效的途径。

举个例子，HR要读懂资产负债表。资产负债表就是给企业的经济活动“拍快照”，是企业的“底子”。它是一张揭示企业在一定时点财务状况的静态报表。资产负债表最重要的功用在于展现企业的经营状况。

通过对资产负债表的了解，HR能了解企业的资产情况、负债情况，企业的经营风险是什么。同时结合财务实际情况，HR可应势而动，提出人力资源规划及建设方案。

再举个例子，读懂所有者权益变动表。所有者权益变动表是反映企业本期内至期末所有者权益变动情况的报表，是反映构成所有者权益的各组成部分当期增减变动情况的报表，是企业的“奶酪”。所有者权益变动表，为报表使用者提供所有者权益总量增减变动的信息和结构信息，让报表使用者理解所有者权益增减变动的根源。因此，HR可通过对所有者权益变动表的了解，结合企业战略、当前人才市场情况、企业内部人才梯队建设情况，向公司高层提出薪酬改革、激励政策等实施方案。

长袖善舞，了解熟悉财务税务基础知识

当前，我国税务种类分为四大类近30个税种，无论是财务人员还是其他岗位的员工，都应有一个大致了解。当然，HR并不一定要熟悉所有的税种，但至少要关注经常接触到的税种。如采购人力资源项目服务，就意味着要开增值税专用发票还是开普通发票？税率是多少？如何要求供应商开具合格的增值税发票？这些都是HR需要掌握的。

再比如HR在核算工资时会涉及个人所得税问题，HR进行年终奖个税筹划和企业高层个税筹划等等。这些如果HR都考虑到并做到了，会为企业财务减少工作压力，这样的人力，财务怎能不喜欢。因此，不管是为了与财务打交道学习财务基础知识，还是对于HR自身的职业发展规划，学习财务基础知识对HR都是大有裨益的。

人力资源部门与财务部门都属于职能部门，各自部门都有监督与引导的职责，所以在不同阶段都会制定或者完善各自部门的管理制度和管理办法。比如，财务部门针对国家政策和企业内部管理情况，会在不同阶段制定出相应的管理制度和办法，如固定资产管理制度、费用报销管理制度、资金管理制度等，目的是保障财务工作正常进行。当然，作为人力资源部门，同样也要制定各类管理制度，加强内部管理，如薪酬制度、绩效制度等。这些制度要贯彻执行到每一个部门，就需要进行培训学习。

同样作为管理制度和管理办法的制定者，大家都了解制定管理制度、管理办法的目的与执行难点。对于财务部门的管理制度和管理办法，HR部门一定要组织学习，尤其是要掌握涉及HR部门的财务管理制度和管理办法，并严格遵照执行。

融合共生，完善企业“人”“财”绩效考核机制

企业可以建立恰当的奖惩制度，将“人”“财”融合的内容纳入对财务部门和业务部门的绩效考核中，公开晋升渠道，提高员工的工作积极性和工作效率，促进财务共享模式下企业“人”“财”融合的健康发展。

任正非点评华为财务分析体系不能结合业务实际的文章曾在网络上非常流行，文章最终强调的是，财务分析要与业务紧密融合，才能行之有效。任正非对华为财务人员的要求可以归结为一句话——财务人员必须要懂业务，要融入企业实际经营业务。

在华为的组织架构中，财经体系是一个独立的部门，集中管理公司所有财务人员。华为的整个财务职能大体被分为三块，即会计核算（账务）、财经管理和审计监控（内审），只有同时保障账务和内审的财务数据是足够准确的，财经管理的决策才值得信任。

财务融入业务，是华为对财务人员的基本要求。为此，华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂業务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。

从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的做法。用任正非的话说，在财务组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试。

财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢？如何快速做到？

任正非给财务人员指出了三个方向：

方向一：参与项目管理。企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。

方向二：参与经营分析。华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。

方向三：参与预算预测。财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做领头羊。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。

财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的人力资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。

实际上，很多企业已经开始走上了一条业务、财务和人力资源三方面融合的道路，即在财务分析数据采集过程中，综合业务、人力资源相关的数据，实现多维度、多层次的针对业务条线、人员层级的分析。同时，在结论和策略模块，将财务管控方向的实现同业务管理、人力资源管理的策略相结合。通过这样的体系构建，形成企业内部大数据操作基础上的闭环财务管理体系。

通过三者的融合，有效提升企业财务分析的报告效度和问题解决的效率，提升财务分析在企业管理循环中的受重视程度。借助以财务分析为切入点的企业PDCA循环的构建，完善企业内部流程，提升企业盈利能力，为企业的长期平稳发展提供管理支持。

作者 青岛能源热电集团有限公司 高级经济师