中小型物流公司核心竞争力培育中存在的问题及对策研究

文/陈晶 杨立法

随着社会经济发展进程加快，物流行业面对的升级挑战加剧，在行业的转型压力下，相较于京东等领军型物流企业，中小型物流公司更加应该找到其在培育核心竞争力中存在的问题并分析背后原因，在此基础上，加以改进，以便获得竞争优势，更好地应对市场变化。本文以中小型物流公司的典型代表——苏州某物流有限公司为例，在深入分析其在培育核心竞争力过程中存在问题的基础上，找出解决方案与改进措施，协助目标企业提升核心竞争力，扩大市场份额的同时，以期为同行业同类型企业提供可供借鉴的技术范式。

一、引言

随着社会经济的不断发展，各行各业资源整合进程日益加快，对行业内的所有类型企业提出了新的要求和挑战。物流行业作为国计民生的有力支撑和重要保障，更是遭遇着前所未有的大考。面对风云变化的国际国内竞争，强如京东之类的头部领军物流企业尚在不断地探索求生之路，加速企业内部优化进程，作为物流行业内部重要组成部分的中小型物流企业，更是面临这一问题。而相较于领军物流企业的强实力，有利供应链保障与多重选择的可能性，中小型物流公司在核心竞争力塑造中往往遭遇来自传统公司管理模式阻碍，高素质人才缺乏，鼓励激励机制不健全等诸多问题，亟待攻克。本文以中小型物流公司代表——苏州某物流有限公司为例，在分析其核心竞争力重塑过程中存在问题的基础上，探索相应提升路径与策略，在服务该公司核心竞争力提升之外，为同行业的同类型公司提供可供参考的技术范式。

二、苏州某物流有限公司

（一）公司简介。该物流有限公司成立于2021年08月11日，经营范围包括如下许可项目：道路货物运输（不含危险货物）；城市配送运输服务（不含危险货物）（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动，具体经营项目以审批结果为准）一般项目；小微型客车租赁经营服务；新能源汽车整车销售；汽车新车销售；销售代理；品牌管理；市场营销策划；广告设计、代理；物料搬运装备销售；普通货物仓储服务；信息咨询服务（不含许可类信息咨询服务）（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）等，公司现有员工10余人，目前仍在进一步招聘中。该物流有限公司虽然熬过了多数初创型公司的3月定律——即中小型物流公司的3个月考核期并依旧处于不断发展之中，且2021年底基本达到盈亏状态的平衡，在所有的中小型物流公司中，相对获得了较为不错的开端，但在市场认可度的获取、业务扩张的速度、人员招聘的质量及同级招投标脱颖而出率中，仍旧存在方方面面的不足，有待进一步推进与提升。出现此类问题的原因是多方面的，如疫情形势下的行业大环境不稳、初创型公司的必经阵痛期等，但归根结底，其原因出现在管理层经营理念落后、员工素养不高、业务能力不强等核心竞争力的培养之上，亟待攻克。

（二）该公司核心竞争力塑造中存在的问题。经过前期对该公司的系列调研，并参照中小型物流公司的核心竞争力培养原则，对标该物流有限公司的现存问题，可将其在塑造核心竞争力中存在的问题主要归为以下四个部分：1.传统的公司组建模式，缺乏相应活力。现代企业制度的最大优势在于鼓励扁平化、人性化的创新型管理模式并将企业控股权与经营权分开，从而更好地最大程度摒弃经营过程中的私心体现，实现最大可能的科学决策。该物流有限公司起步较晚，就出股情况来看，共100万注册资本中，法定代表人出股60万，在公司承担总经理职务，副总经理出股40万并负责公司的具体运营，公司的实际决策层之间属于亲戚关系，家族化管理氛围浓厚，且出资方与决策人角色合二为一。家族化的管理风格与模式距离灵活、弹性、科学化的现代企业管理方式相差甚远，因此，公司存在不同程度的盲目决策、无序扩张、重复谈判、无效管理等不合理现象，组织模式僵化，缺乏必要的活力。2.公司人均文化程度不高，解决实际问题的能力有限。公司共员工10余名，其中，60%的员工学历为中专，20%的学历（包括决策层）为中专以下，大专及以上学历员工所占比例不足20%。虽然在实际的企业运作与业务处理过程中，学历并不能够完全地代表企业员工的能力问题，但过低的文化程度一定程度上限制了现有员工的进一步思考与解决实际问题能力的提升。具体表现为：多数员工在工作中倾向只解决某个具体的问题，缺乏整体与全局意识，当遇到较为复杂棘手的问题，需要全体员工更近一步，从大局，整体上进行思考时，无论是管理层，还是现有员工，均表现出后续乏力，无所适从的状态。尤其是自2022年至今，头部领军型物流公司正在寻求转型，虽过程艰难，但始终在求存的方向更进一步，但是苏州驰运达物流有限公司面对单量骤减的现状，不知何去何从的状态，缺乏一定的科学决策指导。总体从业人员文化程度不高由多方原因造成，其中最为重要的因素是目前匮乏的、单薄的员工招聘渠道组合方式。目前公司的招聘主要依托线下招聘会、同行推介、58、职友集投放公告等传统模式。因疫情原因，线下招聘暂缓，同行推介因现有员工数量少，基本无法发挥其作用，58招聘效率较低，多数联系公司的为劳务中介，无法帮助解决现有问题，而职友集方面的助力更是杯水车薪，难以解决目前的招聘难问题。3.缺乏必要的科学激励机制，员工积极性大受影响。工资部分，现有岗位上，该物流有限公司同其他同类型物流企业一致，采取“底薪+提成”的模式，底薪3500，提成另算。如是针对单一的工作岗位，此种薪资模式倒也无可厚非，但是该的业务面较广，现有的10余名员工基本处于每人负责一个业务板块推进的阶段，因此，工作内容较多且繁杂，工作的横向对比度不高，因此，当所有类型员工均采取同一薪资模式时，问题便会接踵而来。最直接的体现便是，员工在日复一日的对比中积极性受到磋磨与强化维度打击，进取精神培养不足，进取度大打折扣等。4.行业资源整合能力十分有限，供应链参与度不高。外向表现部分，因该物流有限公司处于初始阶段，故业内知名度打开不足且现有决策层疲于应对目前的公司运行内部具体事务，对外向的联合、资源寻找与结盟方面，关注度不够。因此，相关资源的匮乏势必造成该物流有限公司的供应链参与能力缺失，不能很好地从外向竞争环境中寻找机遇，且接收外界信息能力有限势必将导致其自身组织优化进程的减缓，毕竟，没有比较，就没有动力，没有比较，更没有优化组织结构，参与供应链竞争的模式可供参考。

三、该物流有限公司核心竞争力重塑路径

（一）革新公司运营模式，强化竞争活力。于同行业领军企业中有再就业倾向意愿的人员中，筛选适合本公司发展的高素质、专业化、复合型人才，提升公司管理水平。危局亦是新局孕育的可能，尤其是最近时期，京东、顺丰等领军企业优化在即，从一线企业中搜寻相应管理层的可能性与概率大大提高。但在管理层的引进过程中，仍应注意以下两点：一个学历+能力的综合考量，除却备选人学历之外，还应重点考核其近些年来的项目运营与参与营利状况；二是本单位现有决策层的观念转变，应怀揣谦逊、包容的心态，向业内先进典型学习，不断地优化提升本公司的管理模式，强化竞争活力，真正完成中小物流企业核心竞争活力的塑造与培养。（二）拓宽招聘渠道，引进高素质人才。拓宽招聘渠道可从两方面入手：一是合作在苏设置物流管理专业的高校，如苏州工业职业技术学院，苏州经贸职业技术学院等，共建企业学院，强化产教融合，将招聘难问题前置，为企业招聘的顺利实现排忧解难。而因产教融合的深化亦是高校专业建设必不可少的一环与必要课题，因此，企业与高校的联动培养势必能收到事半功倍的效果。二是常规招聘渠道的加强，以苏州为例，可选择区县人才网，如吴中人才网、相城人才网、姑苏人才网等地方性影响力较强的网站投放招聘通知；此外，也可适当地选择今日姑苏、今日相城等微信公众号进行招聘的开展，辅助以智联、前程无忧等苏州地区应用较广的社会型网站，多渠道、综合性地开展招聘工作，引进培养高素质人才，服务公司发展。（三）构建科学的薪资激励机制，激发内生活力。科学合理的薪资制度是保障员工积极性，激发其不断为公司服务的最有效、最有力武器，也是员工内在活力的最强激发因素所在。就该物流有限公司而言，在未来的薪资设置时，应综合考量不同岗位的工作难度与工作效率，从业人员的积极性、供应商满意度与对公司的贡献度等，摒弃一刀切的单一薪资构成模式，采用多维度、多方评价的全方位、全流程化薪资评价与薪资发放制度，最大限度地激发员工的内生活力。此外，对初创型中小物流公司而言，还可以对表现优异的员工释放股权，使员工成为企业的一分子，最大限度地促进其企业归属感的形成。（四）积极融入物流供应链，寻求发展机遇。虽然对初创型物流公司而言，资源的整合与筛选着实困难，供应链捡漏与做补丁的机会不大，但并不是完全没有可能。可从领军企业引进管理层，以便更好地拓展行业内部资源，使得公司更好地走出去，丰富人脉与资源。此外，积极参与各级各类政府、事业单位、大厂的招投标，也是其崭露头角的机会选择，另外，加强校企合作，拓宽知名度，参与苏州市同类型课题的联合申报，致力于行业共性问题的研究解决等方式，亦可帮助企业更快地打开局面。

引用出处

[1]中小物流企业内部控制建设研究[J].张云秋.物流工程与管理.?2020(10).

[2]李思丝.电子商务环境下第三方物流运营模式的研究[D].上海:复旦大学2020.