潍柴动力混改路径与治理效果研究

文/王世钰

潍柴动力于2002年开始进行混改，是我国国企改革的成功典范，本文通过研究潍柴动力混改过程路径和动因，分析混合所有制改革对潍柴动力各方面影响，研究发现潍柴动力通过混合所有制改革，保持了国有股权的占比，优化了公司治理结构，提高了公司的财务状况。本文研究结论将对于推动我国国企混合所有制改革具有借鉴意义，也有利于为后续选择实施混合所有制改革的企业在路径选择方面提供了一定的参考价值。

一、引言

国有企业在我国社会主义市场经济中一直发挥着中流砥柱的作用，面对复杂严峻的国内外形势中，我国提出要让混合所有制改革继续放大国有资本功能。潍柴动力股份有限公司抓住机会，从濒临破产到成为我国国企改革创新发展的典型样本，20年来潍柴动力一直不断进行改革成为行业翘楚。2019年山东省出台条文，提出要学习潍柴精神，并强调将潍柴动力的改革经验运用到其他要进行混改的国有企业，为全国的混改所有制提供借鉴。

二、潍柴动力混改动因分析

潍柴动力公司介绍。潍柴动力股份有限公司（简称潍柴动力），是由潍坊柴油机厂成立而来，在2002年通过混改建立潍柴动力。潍柴动力的主发起人是潍柴控股集团有限公司，并且联合了境内外投资者，是以山东省国资委和山东社保基金作为最终控制方的国有企业。在2004年于香港H股上市，后来实现回归在A股再次上市。潍柴动力的主营业务有柴油机和配套产品的设计与开发、销售等，在交通装备制造业中占有重要地位，上榜2019年上市公司市值500强。

三、潍柴动力混改动因

（一）企业经营困难，濒危破产。潍柴动力的前身为潍坊柴油机厂于1946年正式成立，属于国内最早一批的地方国企。在计划经济向市场经济转轨中，潍坊柴油机厂没有跟上市场经济的步伐陷入了低谷，在市场的波动和公司管理出现问题的双重打击下，潍坊柴油厂收入下降，工资断发6个月，企业内部混乱甚至处于停产状态，负债高达3亿一度濒临破产。（二）行业竞争激烈，企业市场占有率低下。同时代建立起大批的同行业且主营业务相似大型工厂，譬如1951年建立的广西玉柴机器集团有限公司，现有柴油机企业中历史最悠久的无锡柴油机厂，中国第一台高速车用柴油机研产地的东风朝阳朝柴动力有限公司等。由于内燃机所属行业集中度高，市场份额几乎都是这几家规模较大的内燃机企业所占领，这些工厂的存在与潍柴动力一起分割市场，影响企业的发展。（三）员工人浮于事，工作积极性低下。国有企业的股权过于集中，会使得传递信息的成本大、效率低下，使其他股东权益受到伤害。混改前潍柴动力员工多干少干薪酬一致，导致人浮于事；员工管理冗杂、高管身兼数职打击了员工的积极性，这种缺乏激励机制的现象使得产品质量无法得到保证，产品无人购买，流失大量客户更无法提高公司产能。

四、潍柴动力混改路径

潍柴动力成立之初就进行混合所有制改革，主要包括这几方面内容：先进行的是引进战略投资者；紧随其后推动资本证券化，是潍柴动力混改的另一个主要路径；同时潍柴动力响应国家号召2002年发起内部员工持股计划；作为技术创新性企业，战略性并购重组是潍柴动力进行混改的必由之路。（一）引进战略投资者。选择合适的战略投资者。在2002年底，潍柴动力引入了多元化战略股东持股为52.91%，2004年成功上市后的主要股东有山东省企业托管经营股份有限公司、潍坊市投资集团有限公司；还有境外公司奥地利IVM 技术咨询维也纳有限公司、香港培新控股有限公司；国内龙头企业福建龙岩工程机械有限公司及广西柳工集团有限公司的加入，其中境内的投资者至2022年仍然是最大股东。（二）推动资本证券化。潍柴动力推动资本证券化进行IPO。在2004年3月，潍柴动力在香港联合交易所上市，经过首次公开募股后获得了10.38%的外资股。2005年，潍柴动力换股上市，以10.23亿元成功收购“德隆系最优质上市公司”湘火炬汽车集团股份有限公司。买下湘火炬后，2007年4月发行A股，完成通过吸收合并湘火炬公司，并回归A股上市。（三）推动战略性并购重组。潍柴动力抓住机遇进行并购重组。从2005年开始，潍柴动力收购湘火炬，拿28.12%的股权成功成为最大股东。2009年潍柴动力收购发动机设计和制造的法国博杜安公司；在2012年，潍柴动力战略重组德国凯傲。2017年收购PSI公司-全球最大的替代能源发动机公司；同年先后取得了瑞典NordtruckAB和德国EDG两家公司100%的股权。2018年收购加拿大巴拉德公司的19.9%股权。2019年收购清智科技的控制权和德国ARADEX公司的80%的股权。2020年，潍柴动力对雷沃重工进行战略重组，持有其60%的股权。（四）实施员工持股计划。2002年公司成立初期内部有24位员工持股共计6.88%；2008年公司出台高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理方法，在2014年起，KIONGroupAG就开始面向多个国家实施股份期权计划，有高管长期激励计划、员工股份支付项目、执行委员会激励计划等。在公司2020年度报告中，该年度受到疫情影响，但可以看到潍柴的子公司-KIONGroupAG发起的2019年员工激励计划，目前参与的有KIONGroupAG和德国19个子公司和60个德国以外的子公司。

五、潍柴动力混合所有制改革效果分析

（一）混改带来公司治理方面的效果。随着混合所有制改革的推进，潍柴动力的国有股权结构不断优化，利于提升公司治理水平。2002年潍柴动力成立之初国有法人潍坊柴油机厂持股比例为40.21%；2003年公司推动资本证券化，国有法人持股比上升到62.54%，包括潍柴厂40.21%、潍坊市投资公司10%、深圳创新10%、广西柳工2.33%；到2004年潍柴动力回归A股上市，引入外资股，国有股下降到30.74%；2007年，潍柴动力在完成对湘火炬吸收合并后，国有股权发生了变动从30.74%下降到19.49%。从2002年到2022年，潍柴动力通过混改使得国有股权下降到2022年半年报中的18.82%。潍柴动力通过混改优化了国有股权结构，各股东之间形成互相制衡与竞争的关系，避免了国有股权占绝对优势带来的弊端问题，利于管理层做出更科学的方案，提升公司的治理水平。（二）混改带来的激励效果。混改前潍柴动力管理层激励效果单一，管理层敷衍塞责和核心人员工作浑水摸鱼影响了企业的发展。潍柴动力通过公司核心人员持股，实施管理层激励的混改路径有效提高了员工工作积极性。公司设立薪酬委员会，健全高管人员的考核和薪酬管理制度，完善公司治理结构。2008年公司出台高管及核心人员绩效考核与薪酬激励管理方法，提取公司年度税后利润不超过5%的比例向高管和核心人员发放绩效薪酬，来有效调动核心人员积极性和创造性。潍柴动力通过混改，来减少大量冗杂人员，释放人力资本活力为企业创造更多的价值。（三）混改对市场份额的影响。2005年潍柴动力收购湘火炬借以开拓了汉德汽车、法士特等业务，构建起动力总成系统，使得产生更好的协同效应。2009年潍柴动力开始放眼海外市场，收购了法国博杜安公司，掌握高速发动机技术后，为后来打破国外企业垄断奠定了基础。2017年收购PSI公司-全球最大的替代能源发动机公司，从此打开了深入到美国市场。2019年收购清智科技的控制权和德国ARADEX公司的股权，取得了智能网联汽车高科技技和新能源动力系统技术。2020年潍柴动力对雷沃重工进行战略重组，该公司是国内唯一能提供全程农业机械化整体解决方案的自主品牌，助力潍柴实现农业现代化。潍柴动力通过兼并重组的方式，提升了品牌知名度，扩大其产品的全球市场份额，增加企业的规模效益。（四）混改对财务状况方面的影响。潍柴动力选择混改后，公司引进战略投资者，这样能够获得大量的资金，增加了潍柴动力的资产质量，资产总额大幅提升，可以缓解企业资金压力，拓宽融资渠道，为企业发展注入活力。在依靠国有企业的背景为企业带来资金和政策上的优势的同时，吸收国外企业引进技术的资金的支持，两家龙头企业可以为潍柴动力提供大量的客户群体，这样合理的选择为潍柴动力成功混改奠定了基础。2004年潍柴动力H股在香港联合交易所上市，首次公开售股所得款项净额为人民币122690万元，企业获得充足的资金，财务状况得到了很大的改善。2021年2月公司市值为2012.82亿元人民币，多次年上榜上市公司市值500强。到2022年企业的一年营收达到2000亿元，海外业务占比已超过一半。

六、结论与启示

文章归纳潍柴动力选择混合所有制改革的动因，进一步阐述了混改的路径，从多方面分析带来的成果，得到结论潍柴动力在混改的实践中是比较成功的。混合所有制改革战略并购重组利于获得资金，提高主营业务收入。潍柴动力通过换股上市，发行债券获得了大量资金，利于企业进一步推动混改进行，为收购重组提供了资本基础。并购后的企业进一步调整企业产业结构，增加产品类型，提高产品知名度，利于企业走向全球高端市场，扩大企业的市场份额，进一步提高潍柴动力的收益能力。企业要合理控制财务结构，避免为了快速提升经营规模和掌握先进技术，使潍柴动力面临较高的资产负债率。在选择并购重组的企业时，要考察被并购企业的质量和必要性，提前制作并购预算规划，避免过度投资。企业可以借助国有控股的力量，来选择最优的筹资方案，增加股权融资占比，减少债券融资占比来实现企业价值最大化。

引用出处

[1]郑志刚,刘兰欣.所有者缺位与国企混合所有制改革的突破方向[J].经济管理,2022,44(02)

[2]曾守平.国有企业发展混合所有制实现改革多元化的思考与建议[J].企业改革与管理,2016(14)