国有企业做好对标管理工作的几点思考

张晓锋

［摘 要］2020年，国务院国资委根据国有企业质量提升要求，提出了国有企业对标管理提升行动方案，并对国有企业对标模式、层次和方法等方面提出了指导意见，以解决国有企业对标管理中所存在的问题。文章在阐述对标管理内涵的基础上，分析国有企业开展对标管理的意义，并在探究国有企业对标管理现状和问题的同时，提出国有企业对标管理的优化措施。

［关键词］国有企业；对标管理；效率提升

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.02.041

［中图分类号］F276.1 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）02-0127-03

0     引 言

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。近年来，在数字化技术不断成熟与应用更加广泛的时代背景下，企业管理模式发生了深刻改变，与世界一流企业或优秀上市企业相比，国有企业的管理能力依然有较大的提升空间。为适应新时代企业管理的新挑战，国有企业应全面按照国务院国资委关于推进国有企业对标管理行动的要求，探索对标管理实施路径，切实提升国有企业管理能力。

1     对标管理的基本内涵

20世纪70年代，美国企业兴起对标管理模式，通过与其他企业对比分析，找出二者之间的差距，采取措施缩小差距、弥补不足，随着对标管理模式效果逐步显现，对标管理方式被世界多国企业借鉴，并发展成为现代企业管理的主流管理模式之一。所谓对标管理，指的是企业将本企业产品、服务以及内部管理手段与行业内或跨行业的优秀企业进行比较、分析、判断，并以此为标杆，吸取其先进管理经验为本企业所用，通过吸引借鉴提升本企业综合实力，从而赶上或超越标杆企业，不断追求优秀业绩并实现良性循环。

2     国有企业开展对标管理的意义

根据国务院国资委关于对标管理的相关政策要求和指导意见，国有企业普遍开展了分类型、分层次、分规模的對标管理活动。通过目标引领、精准对标以及短板和弱项补齐行动，国有企业效率、效能、效益指标总体有所提升，国有企业做强、做优、做大趋势明显，这充分展现了国有企业开展对标管理工作的重要意义。具体来说，其重要作用和意义表现在以下4个方面［1］。

一是提升战略引领作用。通过与行业内或行业外优秀标杆企业的对比分析，国有企业不仅可以有效梳理和摸清本企业战略管理现状与不足，而且可全面了解不同行业、企业在战略管理中的先进方法和成功经验，然后结合本企业实际，借鉴与吸收其战略管理中的先进方法和成功经验，以便国有企业在经营、投资以及财务活动中作出科学、理性的决策，从而提升本企业战略管理能力。

二是提升企业综合管理效能。企业对标所涵盖的范围较为广泛，制度、人力资源、运营、财务、风控等管理内容都需要在对标中汲取经验，以期在对标中提升企业综合管理效能。国有企业科层式组织架构下的部门利益博弈，往往会制约企业管理效率提升，以致制度流程建设浮于表面、制度执行效果差的问题难以得到有效解决，而通过与优秀企业对标管理分析，则可以让企业直观看到现行制度管理存在的弊端，由此激发企业立行立改的决心，完善现代企业制度。

三是增强企业风险防控能力。风控管理是对标提升行动的重要内容，国有企业以对标提升行动为契机，进一步建立和健全风险防控管理体系，推动全员、全过程、全体系的风险管理，充分发挥风险管理单位和纪检审计监督单位在风控管理中的作用，构建三道防线，切实遏制重大风险的发生。

四是促进国有企业高质量发展。党的二十大以来，深化国企改革，做强、做优、做大国有资本和国有企业，提升核心竞争力，成为国有企业的新使命和新任务。特别是在当前国有企业转型发展和高质量发展的背景下，更需要国有企业对标世界一流企业，转变经营理念，从长期以来的重规模、重速度的发展模式向高质量、高效益的管理模式转变，而广泛开展对标管理活动，则有助于企业加快转型进程。

3     国有企业对标管理现状及问题

3.1   国有企业对标管理现状

2020年，国务院国资委提出国有企业对标管理战略，组织国有重点企业开展管理标杆企业、标杆项目和标杆模式（以下简称“三个标杆”）的创建行动，2021年7月印发“三个标杆”名单；2022年，党的二十大报告将国有企业建设成世界一流企业提到了国家战略高度，进一步推动了国有企业对标战略的实施；2023年3月，国务院国资委印发“双示范”企业名单，并作出具体部署。通过对标管理行动的实施，企业整体效益得到明显提升。以A石化为例，该企业积极落实国务院国资委对标管理工作决策部署，通过找差距、寻短板、追标杆行为，使工作标准、制度体系、业务流程得到明显优化，截至2022年年底，营业收入、利润总额、净利润、上缴税费均创历史新高，利润总额和净利润位居央企首位，炼油能力位居世界第三［2］。

3.2   国有企业对标管理存在的问题

3.2.1   经营对标与管理对标脱钩

对标管理的目的在于提升企业整体管理效能，增强企业核心竞争力，而部分国有企业在确定标杆之后，对标工作的开展比较盲目或浮于表面，并未对企业战略和经营目标与管理短板进行深度分析。因此，虽然国有企业制订了对标管理方案，但对标方案中并未体现绩效目标的经营本质，参照物与评价标准缺失，管理与经营形成“两张皮”，管理水平提升与经营水平提升处于脱钩状态，未能充分体现对标管理方案提升经营管理水平的功能作用。

3.2.2   缺乏对薄弱环节的深刻认知

对标管理实施过程中，企业需要以问题为导向，深入剖析企业各层级、各部门、各岗位现存问题，而在对标管理实践中，大部分国有企业对经营管理短板缺乏清晰认识，对于问题的把脉与诊断不够全面和精准，而且缺乏整体性和全局性，以偏概全现象较为明显，未能寻找到企业与对标企业之间的真实差距。比如，企业将风控管理问题认定为“合规管理不到位”，但并未具体指出是合规组织问题，还是合规流程问题。

3.2.3   缺乏对标杆企业的充分了解

标杆企业的选取合理与否，直接关系到企业对标管理综合效能，而部分国有企业缺乏对对标企业的全面了解和穿透式分析，也不顾及企业本身管理现状和资源是否与对标企业相匹配，在标杆企业的调研、分析与选择过程中，往往只关注对标企业的名气，从《财富》全球500强、行业权威榜单或行业龙头企业中盲目寻找，而不研究对标企业实际管理状况，在标杆企业误选的情况下，国有企业难以从先进企业中得到真正的帮助。

3.2.4   对标措施的指导性不强

对标管理的落地实施，需要企业制定配套的实施举措，而大部分国有企业在对标落地实施阶段普遍出现对标内容不突出、对标操作步骤不清晰的问题，这主要是因为制定的对标管理措施过于空泛、大而全、重点不突出，缺乏对标管理措施落地指导作用，因此，在实践对标操作中，往往会出现资源过度分散、主业与次业的优先次序和布局节奏不合理的问题。

4     国有企业对标管理的优化措施

对标管理的目的在于寻找差距、找准对标路径，以此赶超标杆企业，而对标管理是一项系统工程，涉及的部门多、具体事务多，同时也是一项管理创新工程。国有企业对标管理中普遍存在对标战略管理不清晰、行业定位不准确、对标方法模糊等问题，为此，本文根据国有企业对标管理工作中普遍存在的问题，提出针对性的优化措施。

4.1   把握总体战略目标，实现战略与经营整体效能

当前，随着国企改革的深入推进，国有企业呈现出不断做强、做优、做大的发展趋势，而国务院国资委推出国有企业对标管理活动的目的也在于持续推动国有企业高质量发展，特别是在当前国际、国内不利的经济环境下，国有企业面临着更多的经营困境和管理难题。因此，国有企业必须坚持高质量发展这条主线，通过对标管理不断提升管理能力，向管理要质量、要效益。特别是在对标管理方案制订中，更需要将战略目标与企业经营目标紧密结合，设置对标提升的关键指标，如营收、资产规模增长、资产负债率、利润率等经营指标，须综合参考标杆企业指标值、本企业战略目标等数据信息，以实现管理对标与经营对标的统一［3］。

4.2   找准问题靶向，实现精准对标

对标管理是在与对标企业管理模式、业务模式的对比分析中寻找差距，以期找到差距问题的解決途径。因此，国有企业在对标管理中必须坚持以下两项基本原则。一是坚持系统思维原则。对标管理包括战略、运营、财务、风控、信息与科技管理等方面的综合内容，而且需要企业总部、各二级或三级单位、各部门、各岗位协同合作，这样才能实现对标管理目标。这就需要企业突破传统的单项改革或部门改革桎梏，运用系统思维、整体思维设计对标方案，对全辖范围的事务进行统筹规划，不仅要全面落实对标管理所涉及的全部事项，确保事事有人管、样样有人抓，而且要激发所有员工参与的积极性，以形成管理合力。二是要坚持问题导向原则。企业要以壮士断腕的勇气，敢于直面问题、揭露问题，与优秀企业对标，对企业管理中存在的问题进行地毯式、全覆盖式搜索与查找。只有找到问题和差距，才能提出有针对性的解决方案，才能凸显企业对标管理效果［4］。

4.3   选准标杆企业，明确对标方向

针对国有企业在标杆企业选择方面有盲目性的倾向，企业应重新调整对标定位，从对标管理有效性、可操作性的角度探索标杆企业选择思路，这样才能在对标管理中精准施策、有的放矢。

标杆企业的选择是一项系统工程，需要企业统筹安排，无论是集团层面，还是各下属企业层面，都需要根据各自的战略规划与资源现状，紧盯行业领先企业，高起点、高标准、高要求选取对标对象。首先是集团层面要把握产业生态规律，从集团战略管控的视角设计对标总体方案，全面梳理与分析国内外先进企业集团，选择与本集团管控机制相匹配的对标对象。其次是各业务单元或下属（分）子公司的对标对象的选择问题，在客观评价企业当前的市场定位与经营环境的基础上，选取2～3家市场公认度高，与本企业业务模式、管理模式具有可比性的优秀企业作为对标对象，并积极与对标单位取得对接，确定对标实施方案［5］。

4.4   制定具体的对标措施，提升对标管理效率

首先，与对标对象如何对接、如何确定对标内容，是对标管理中必须明确的关键问题。由于不同企业之间的行业定位、管理模式存在一定的差异，对标内容不可能面面俱到、照搬照抄，必须在对本企业资源及管理现状进行全面分析的基础上，选择合理的定性指标和定量指标作为对标内容，如总资产收益率、净资产收益率、资产负债率、研发投入比、员工教育培训投入、组织架构及其运行机制等，这些都是企业对标的关键指标和要素，需要精心选择，科学合理制定对标内容和相关指标体系，并根据对标实施情况动态调整指标值。

其次，要制定明确的对标路径。企业往往会因为缺乏行业对比指标或找不到对标参照值，而陷入无法解决“怎么对”的问题。解决此类问题的关键：首先，要根据确定的对标内容，梳理出与对标企业之间的差距；其次，根据差距设立对标项目及其目标值，并以项目化方式开展对标工作，项目目标设定则不能局限于本企业历史数值或预算数据，而应以标杆企业数据为依据设定项目目标值，并持续关注项目值进展情况，以缩小与标杆之间的差距；再次，配备一支具有对标管理能力的对标团队，并由相关领域专家牵头，解决对标管理中的对标指标设置与调整等关键问题；最后，要将对标内容、对标项目目标值层层分解到具体岗位，并将对标效果纳入绩效薪酬考核内容，以加快推进对标工作进度。

5     结束语

对标管理是当前国有企业管理创新的重要举措，要求企业以行业或跨行业优秀企业为标杆，通过借鉴吸收成功企业经验，提升本企业综合实力。国务院国资委自2020年提出国有企业对标管理提升行动部署以来，国有企业积极探索、大胆试点，在提升企业管理水平和综合管理效能、拓展企业市场资源等方面发挥了重要作用。为进一步提升对标管理工作效果，国有企业应继续承担起提高治理能力、提升运行效率、增强风控能力等对标任务，有效解决国有企业对标管理中存在的战略与经营脱节、管理短板不清晰、盲目选择标杆以及对标管理措施不具体等方面的问题，探索更成熟、更有效的对标管理实施路径。

主要参考文献

［1］黎家宇.国有企业对标管理财务指标体系构建研究［J］.大众商务，2021（12）：61-62.

［2］蔡沛珊.大型国有企业战略对标管理策略分析［J］.全国流通经济，2022（32）：31-34.

［3］方云.国有企业对标管理相关问题探讨［J］.当代经济，2014（11）：14-15.

［4］张绪洪.浅谈地方国有企业推进对标一流管理提升工作［J］.中国金属通报，2020（21）：120-121.

［5］张跃宇，王利军，陈强.大型国有企业战略对标管理策略分析：以建筑施工企业为例［J］.经济师，2014（3）：29-30.

［收稿日期］2023-07-12