F公司供应链管理优化路径研究

杨 巍

（株洲冶炼集团股份有限公司 湖南株洲 412000）

高效的供应链管理能够帮助企业优化管理模式，提升物流运输效率、降低物流成本。随着信息技术的高速发展，互联网技术与供应链管理相结合的趋势变得更加明显，这让供应链管理更加智能化和信息化。企业可以通过提取相关数据进行分析，制定出更加科学的供应链管理制度。但在实践中，以F 公司为代表的部分企业在供应链管理方面仍然存在一系列的弊端和漏洞，比如采购流程烦琐、供应商合作基础薄弱、客户关系管理不足等。因此，对供应链管理优化路径的研究具有较强的必要性。

一、供应链管理概述

（一）供应链内涵与特征

有研究认为，供应链是指将供应商、制造商、零售商与客户连接起来的整体网络结构。企业属于供应链中的重要环节，与其他主体存在着非常密切的联系。也有研究认为，供应链是以物流体系为载体的重要网状关系结构，围绕核心企业，从原材料购入、产品生产、零部件采购开始，最终通过销售网络将产品运输至客户手中。通常而言，供应链的特征主要体现在以下几个方面。

第一，多样化。供应链的多样化主要是指处在供应链中的每一个企业的性质、组织形态和业务类型存在较大的差异性，而且所发挥的价值类型和大小也不同。第二，完整性。供应链是非常完整的，能以某个企业为核心，围绕上下游企业构成一个从原材料供应到产品售出的完整体。同时，各个企业在目标层面存在高度一致性，都希望通过对供应链的优化实现自身利益最大化。第三，动态性。供应链的动态性具体体现在所构成的主体上。诸多企业的生产模式、管理模式不是一成不变的，而是随着外部环境的变化进行调整。

（二）供应链管理

供应链管理是针对供应链的管理活动。有研究认为，供应链管理是指在满足客户需求的前提下，为了实现整体供应链成本的最小化，而将供应商、制造商、仓库、配送中心等渠道有效组织在一起，进行原料采购、产品制造、产品分销和售后服务的过程。供应链管理的内容主要体现在以下几个方面。

第一，计划。这是供应链管理的策略性部分，企业需要有效管理资源以满足上下游主体的需要。一个有效的计划能通过各种有效方法管理供应链，以实现用最低成本提供高价值和高质量服务。第二，采购。原材料采购是企业生产的源头环节，因此，企业应该通过多种途径从市场上选择合适的供应商，并和供应商制定一套关于材料定价、运输、储存、付款的流程，将采购原材料和后续的产品生产、管理对接起来。第三，制造。这是供应链管理中内容较多的部分。企业需要开展生产线测试、生产和打包活动，其中，生产线测试的主要内容有人工工时、产品效率和产品质量测试等。第四，配送。配送被认为是物流的另一种表达方式，是根据运输合同，通过票据管理规范运输体系，最终将产品运送至消费者手中。第五，退货。这是供应链管理的最后组成部分。企业需要建立产品的回收网络，并积极解决客户提出的问题。

在新形势下，供应链管理的基本要求主要体现为三点。首先，信息资源共享。信息是提升供应链管理效率的关键要素，核心企业应组织各供应链企业打造信息共同的沟通体系，可以通过信息系统改造推动各企业实现信息共享，缓解信息不对称情形。其次，提高服务质量。供应链管理应坚持“一切为客户”的理念，不断提升产品服务水平。同时，要加强同供应链企业的合作，建立高效物流体系，尽量缩短产品到达客户的时间。最后，实现双赢。供应链管理应将供应链上的供应商、分销商和零售商紧密联系在一起，并对之优化，使各企业能成为一个融会贯通的总体。处在网络中的企业为实现整体利益最大化而努力，进而取得双赢的结果。

二、企业加强供应链管理的重要性

企业加强供应链管理的重要性主要体现在以下三个方面。

首先，能够实现供应链成本的降低。在供应链管理中，管理成本主要包括存货成本、运输成本和信息沟通成本等。企业加强对存货的管理能取得存货存储成本和短缺风险的平衡，且能够通过与供货单位的协调确定最佳订货批次。同时，通过供应链信息一体化建设，能大幅度缓解供应链企业之间信息不对称情形，提升信息沟通效率，降低信息成本。

其次，能够防范供应链管理风险。供应链管理理论引入我国的时间较晚，市场主体普遍缺乏供应链管理的有关经验，存在着较多类型的风险因素。加强供应链管理，企业能够实现供应链运营过程的专业化和标准化。比如，可以对物料进行准确分类、建立物类识别码和分类码管理办法。同时，还能加强仓储和配送管理。企业可以设置统一的仓储配送中心，对项目物料进行集中仓储和配送，并通过智能化信息系统实时监控物料的存储环境、运送过程等，以降低业务活动的风险。

最后，推动供应链管理的信息化转型。随着大数据、人工智能、区块链的发展，信息技术对社会生产生活产生了质的影响。但当前供应链管理中对信息技术的引入不足，仍停留在手工控制阶段。企业加强对供应链的管理，积极引入信息技术，构建在线采购、物流管理、信息化服务、大数据查询于一体的供应链管理系统，加大对GIS 等数字技术的应用力度，将计划和方案集成在供应链管理信息系统中，这样能够推动信息在整个供应链的共享共用。同时，智能化的仓储管理系统和运输系统不仅能实现对仓位的自动化管控，还能实时监控物料的在途情况。

三、F公司供应链管理中存在的问题

（一）F公司简介

F 公司是中国某大型汽车集团的全资子公司，成立于1991 年，注册资本为16.27 亿元，专注于汽车整车的制造，并集生产销售于一体。公司目前拥有多款车型的制造权限，在自主汽车品牌中拥有一定的知名度。经过数十年的生产运营，公司当前对供应链管理相当重视，已经成立了专门的供应链管理中心。该中心拥有9个科室，分别是规划管理科、底盘采购科、车身采购科、车身质量与工程科、新能源及动力总采购科等，整合了供应商管理、项目推动、零部件发包、成本管控、产品质量审核、应急能源保障等环节。当前，供应链管理中心供应商数量超过600家，企业销售商超过3000家。

在供应链管理方面，当前F 公司的采购成本在整体成本中的占比较大，基本在80%以上，其中，非集团内部的采购成本占比为60%，这就意味着外部供应商的最终成本是影响公司总体采购成本的关键要素。为了应对激烈的市场竞争，集团内部不得不将内部采购成本降低了3%。而且，随着集团改革的逐步深入，“降本增效”成为改革的主题之一。对于外部供应商而言，很难在短时间内降低成本。因此，立足供应链视角，联合一级、二级和三级外部供应商共同对成本进行优化，才可能真正实现零部件采购成本的降低。但是，当前F公司供应链管理中心的职能还延伸不到一级供应商的上级供应商，在管理和协调方面还存在一系列问题。

（二）F公司供应链管理中存在的问题

1.供应商资源管理制度不完善

F公司供应商资源管理制度的不完善主要体现在三个方面。首先，对供应商选择不合理。加强供应商的管理是供应链管理的源头内容，F 公司要想生产出合格整车就必须拥有符合条件的零部件。F公司在采购方面的思维和模式还较为传统，只有在现有供应商资源和能力不足时，才会扩大范围寻找新的供应商。其次，缺乏对供应商的分类管理。因为采购零件存在较大的差异性，所以公司应对供应商进行合理的分类。供应商与其他主机厂之间的信息无法同F公司实现共享，F公司难以实现对供应商资本、品质、能力、诚信水平的考核，也难以以重要性为依据对公司进行分类。最后，缺乏完善的供应商考核机制。当前，公司设计的供应商考核体系还不完善，一方面，指标覆盖面较为狭窄，无法对供应商开展全面评估；另一方面，绩效考核结果和激励机制的衔接不够紧密，很难对供应商进行调整。

2.零件成本核算难度大

F公司零部件核算难度较大，主要体现在以下两个方面。一方面，成本核算方式缺乏创新性。公司的产品成本由直接材料、直接人工和制造费用构成，其中直接成本的归集较为简便，在对间接费用的归集和分配方面，公司仍然采用传统的制造成本法开展核算，这种方式主要以机器工时和人工工时为依据对制造费用进行分配，忽略了不同项目所耗费的资源量，降低了产品定价的准确性。另一方面，信息化建设不足。成本管理信息化建设的滞后也是影响成本核算方式的重要因素。在数据的收集、储存和处理环节，F公司主要依靠人工模式进行处理，核算效率低下、核算准确率不足，无法利用信息技术提高成本核算效率。

3.资源保供机制不完善

F公司资源保供机制不完善主要体现在两个方面。一方面，生产计划不精准。由于市场环境和内部管理需求的变化，F公司制定的生产计划不精准。比如，公司曾在某月调整了10 次生产计划。同时，车型的临时调整也会改变生产计划，从而增加供应商的库存风险。另一方面，缺乏对库存和物流信息的实时掌控能力。当前，公司采购员对供应商库存情况、生产情况、运输情况并不能实现实时跟踪，因此，当企业临时改变生产计划时，供应商根本没有时间进行资源备货，而且基本上是由采购员负责与供应商沟通，这种方式影响了资源备货调整的时效性。

4.缺乏高素质物流管理人才

物流运输成本占整体供应链成本比重较大，因此，公司必须具有较高素质的物流管理人才对物流体系进行优化。但实际上，当前F公司缺乏高素质的物流管理人才。一方面，公司的物流人员以基础的物流调度和装配人员为主，缺乏高素质的物流管理人才，这在工作中突出表现为无法实现对国产化零件订单的强力控制。比如，无法通过计算得出最合理的国产化零件运输方案，不能优化库存结构，无法确定最佳库存量。同时，物流管理人员无法对运输风险进行预警，跟踪管理缺乏实时性，对运输风险的管理局限在事后环节。另一方面，F 公司缺乏针对物流管理人员的系统培训机制。物流管理人员主要依靠自律意识自学物流管理知识，很难立足企业实际找准切入点，导致物流管理人员素质长期无法得到提升。

四、F公司供应链管理优化路径探索

（一）完善供应商资源管理制度

首先，F 公司要建立供应商资源库。供应链管理中心应对供应商资源分别从能力、品质、价格和服务四方面进行全面梳理。其次，F 公司要梳理供应商材料发包策略。供应链管理中心应对生产所需零部件的种类、功能、工艺进行梳理，并做好针对原材料供应商市场占有率、市场地位和市场口碑的调查，通过对比往年的材料发包策略，确定新的供应商材料发包计划。最后，F公司要优化供应商选择和管理机制。F公司应建立完善的供应商管理体系，严格把控供应商零部件质量和成本水平，通过横向对比得到最合适的零部件服务价格，对供应商进行全维度考核，与优质供应商建立长期合作关系。

（二）完善供应商上游资源管理

在完成零部件的发包任务之后，供应链管理中心应实时掌控中标供应商上游合作者，即二、三级供应商的信息。当一级供应商因为产品质量或者成本因素要变更上游供应商时，需要得到F 公司的同意，并且要联合一级供应商对二、三级供应商的资质进行评审。同时，公司在对一级供应商进行定期评审时，应督促一级供应商向二、三级供应商传达公司评审标准，并针对评审结果较差的次级供应商进行培训整改。此外，公司还可以针对次级供应商建立培育体系。次级供应商能力培育体系主要分为五个步骤。第一，应根据供应商能力评估结果，输出供应商培育名单；第二，对次级供应商存在的问题进行分析，得出问题清单；第三，开启动员会，同次级供应商签署培育任务书；第四，公司派遣专家和技术人员开展培训；第五，组织专家对培育效果进行检验。

（三）创新零部件管理方式

零部件成本在整体供应链成本中的占比较大，F 公司应创新零部件管理方式。降低零部件成本必须结合外部环境、内部管理等因素。从供应商的实际运营情况入手，夯实成本数据、设置合理指标、制订计划、达成降成本协议是关键所在。针对汽车芯片预期涨价，应该迅速与供应商签订大额采购协议；对于车灯、音响、空调等零部件，要加强谈判，争取以量换价。F公司成本管控主要分为三个步骤：第一步，采购第一阶段。公司应集中采购，谈判降价，同次级供应商一致选择最优性价比的产品和技术。第二步，采购第二阶段。在多元选择的背景下，公司在对标寻找资源的同时，应至少进行四次询价，以选择最合适的资源供给者。第三步，采购第三阶段。在该阶段，F 公司应坚持价值共创、供需管理、供应链协同的原则，对整体成本数据进行收集、汇总和分析，最后得出成本分析单，为后期成本管控提供参考和借鉴。

（四）培养高水平的物流体系人才

F 公司要想充分实现供应链管理的优化，就必须培养高水平的物流体系管理人才。首先，公司应加大社会招聘的力度。除了校园招聘外，公司应通过社会招聘从市场上引入具有丰富管理经验的物流人员，保证新招录的物流人才能迅速胜任岗位工作。其次，要建立针对物流体系人员的系统培训机制。除了传统的“传帮带”模式外，管理者应定期开展课程培训，其内容至少应包括智能仓储、智能物流、供应链管理的相关知识。再次，F 公司应完善物流人才考核机制。公司应定期采取定性与定量相结合的方式，对物流管理人才的能力进行考核，并以考核结果为依据落实相匹配的激励制度，对物流体系管理人员进行调换等。最后，F 公司应该积极对标先进单位，争取同供应链管理制度较为先进的单位建立合作关系，并定期选拔本单位物流管理人才到合作单位学习，以学习和借鉴其先进的管理经验。

五、结语

总之，在经济高质量发展和信息技术飞速发展的大背景下，面对机遇和挑战，企业应高度重视供应链管理，从多个角度出发，加强供应链相关节点管理，优化管理路径，推动多方利益共享。