W 公司营销人员绩效考核体系优化研究

潘怡

（黑龙江科技大学，哈尔滨 150022）

1 引言

虽然我国政府近期频繁出台多项房地产市场调控政策，但受居民购买力、已建项目回款周期、新建投资等多方面因素影响，当前房地产企业仍面临较大发展压力[1]。如何通过优化绩效考核体系以实现营销业绩提升，防止资深营销人员大量流失，成为多数房地产企业急需解决的首要问题[2]。W 公司作为深耕黑龙江省内市场的大型民营房地产企业，民用住宅项目市场营销是其主营业务之一，该业务直接影响公司资金链稳定和流动资产充实。但近年来，该公司营销人员普遍反映现行绩效考核体系简单粗糙且脱离实际，不能实现对已开展工作的科学有效考核和奖励，因此，W 公司迫切需要对现行绩效考核体系进行优化提升。通过对W 公司营销人员绩效考核体系的研究，论文总结区域性民营房地产企业开展类似工作的成果经验，旨在不断提升同类企业市场营销工作效能。

2 W 公司营销人员绩效考核体系的现状

2.1 营销人员绩效考核指标

W 公司的营销人员绩效考核采取百分计分制，实现了对考核对象的量化评价，考核指标主要由日常表现、业务素质、业绩完成度等3 部分组成，各部分分值及评价描述如表1 所示。

表1 现行W 公司营销人员绩效考核指标

W 公司的营销人员绩效考核由所在团队直属领导进行评价。其中，日常表现和业务素质指标又可划分为4 个档次，根据团队直属领导的工作掌握及主观感受，按照该项指标的25%、50%、75%和100%分别赋值；业绩完成度指标可客观量化评价赋值。考核评价采取逐级评价模式，即团队领导由营销部门经理考核评价，经理由人力资源部门考核评价，赋值标准相同。根据最终的年终考核分数，达到60 分、70 分、80分、90 分及以上的营销人员分别被评定为及格、合格、良好、优秀，低于60 分的评定为不及格。

2.2 营销人员绩效考核周期

W 公司营销人员绩效考核的周期设置采取月度考核和年终考核相结合的方式。每月最后一个工作日对当月绩效完成情况予以考核，并对个人公布阶段性考核分数，以供营销人员审视近期工作成效，统筹下步工作安排与营销策略，并决定当月绩效工资发放额度。每年最后一个工作日对全年绩效完成情况予以考核，考评结果与当年奖金提取额度挂钩。为确保绩效考核工作的公平性，W 公司年终绩效考核优秀比例的上限为15%，考核分数达到90 分但排名低于15%的营销人员的绩效考核结果认定为良好。

2.3 营销人员绩效考核执行

首先，由人力资源主管部门公示启动月度与年终绩效考核工作。其次，营销人员针对3 类指标开展自评，并提供考核评价辅助材料，由团队主管进行初核，根据主观感受并参考材料，对员工各项指标予以赋值，当主管赋值与个人自评的差距超过20%时，由团队主管备注理由。最后，由人力资源管理部门进行分值及材料复核，汇总后报请该部门分管副总经理审批同意，确定最终绩效考核结果并归档保存。在复核过程中，人力资源管理部门可根据工作需要当面询问团队主管，但未对营销人员提供反馈渠道。

2.4 营销人员绩效考核结果应用

营销人员月度考核结果与当月绩效工资挂钩，绩效工资计算基数为超出当月房产销售额指标部分，月度考核结果为优秀、良好、合格、及格的营销人员可分别获得3%、2.5%、2%和1.5%的绩效工资，当月销售房产均在成交日30 天内一次性支付的，可额外追加2%的提取比例。年度考核结果与年终奖金挂钩，奖金计算基数为本年房产销售总额，年终考核结果为优秀、良好、合格、及格的营销人员可分别获得1.8%、1.5%、1.2%和0.9%的绩效工资，当本年无合同毁约情况的，可额外追加0.3%的提取比例。

3 W 公司营销人员绩效考核体系存在的问题

W 公司作为区域性民营房地产企业，其主营业务始终围绕房地产营销开展，因此，其营销人员绩效考核体系具有鲜明的行业代表性。为分析以W 公司为代表的区域性房地产企业营销人员绩效考核体系存在的问题，论文选择W 公司高层管理者1 人（分管营销业务副总经理）、中层管理者2人（市场营销部经理及副经理）、基层管理者4 人（市场营销部团队主管）、普通营销人员13 人进行重点访谈，重点围绕绩效考核目的、内容、指标、过程、结果应用等方面开展，并听取受访者改进意见，总结以W 公司为代表的区域性房地产企业营销人员绩效考核体系主要存在的4 方面问题。

3.1 绩效考核周期不合理

当前，以W 公司为代表的区域性房地产企业对营销人员绩效考核工作的重视程度不足，职能部门为高效快捷地完成绩效考核任务，通常根据年度营销计划安排，按照12 个月等额分配年度任务额，形成各项月度绩效考核指标。但根据房地产销售规律，房地产销售额度在个别月份存在显著差异，行业内也有“金九银十”的营销观点，而在重要节假日开展的系列促销活动能够提升当月成交额。因此，营销人员的月度绩效考核成绩并不能科学反映其月度业绩，将考核结果与当月绩效工资挂钩，会变相降低营销人员的薪资待遇。此外，部分受访者认为月度考核过于频繁，占据工作精力。

3.2 绩效考核指标设置不科学

以W 公司为代表的区域性房地产企业的营销人员绩效考核指标一般包括业务素质、业绩完成度和日常表现3 项内容，但评价业务素质和日常表现这两项内容的指标多数难以量化，主要依赖团队主管的主观感受和工作掌握进行赋值，不仅有失公允，且易成为主管打压下属、提携亲近的借口，滋生“山头主义”，存在败德风险。业绩完成度虽然易于量化，但评价指标过于单一，无法体现全部营销工作，不利于引导员工从客户关系管理、自我学习、优化服务等方面全方位提升个人素养。若考核指标设置与实际工作内容缺乏强关联性，反而会抑制营销人员的工作积极性。

3.3 绩效考核结果反馈与应用不足

当前，以W 公司为代表的区域性房地产企业通常未向营销人员提供绩效考核反馈渠道，一般以公示方式通知绩效考核结果，忽视绩效考核的过程监督、分数复议、结果反馈等工作，不仅使人力资源管理部门无法获得优化改进现行绩效考核体系的决策依据，且易造成部分营销人员长期不满，传导引发大批人员离职现象。与此同时，区域性房地产企业的营销人员绩效考核结果主要用于月度绩效工资与年终奖金提取比例的计算，应用途径过于单一，无法充分实现激励员工自我发展、强化集体认同、主动将个人成长与公司战略实现相统一的目的。

3.4 绩效考核计划尚不完善

以W 公司为代表的区域性房地产企业的员工绩效考核计划主要由人力资源主管部门制定，由于该部门对企业年度可交楼数量、待售地产建设进度、房产促销活动情况等并不了解，主要依据其他职能部门提供的数据辅助决策，常导致绩效考核目标畸高或畸低。在人力资源主管部门将年度绩效考核计划分解至每月时，通常采用平均分配方式，与营销人员的实际营销情况难以契合。此外，年度绩效考核计划制定不及时也是受访者反映较多的问题。年度绩效考核计划通常在一季度末方可发布，导致第一季度绩效考核工作往往要积压至第二季度方可集中开展，考核工作负担较重，不仅影响营销人员的年初绩效工资收入，且绩效考核计划滞后于已完成工作也无法体现公平性和激励作用。

4 W 公司营销人员绩效考核体系的优化对策

4.1 科学调整绩效考核周期与标准

一是合理调整绩效考核周期与频率，变更月度考核为季度考核，在减轻人力资源主管部门考核工作压力的同时，避免个别存在异常营销业绩峰谷值的月份过度影响当月营销人员绩效考核阶段性结果，以确保准确体现营销人员的实际业绩水平与业务能力，绩效工资亦调整为按季度发放。二是科学分解年度绩效目标。房地产企业应在参考前一年房产成交量分布曲线的基础上，综合考量本年度促销活动计划和重点节假日营销工作安排，制定更加完善的季度绩效考核标准，确保季度绩效考核标准符合营销规律。三是在年初公布年度及每季度考核的各项量化指标要求，通过召开说明会、参加职工大会以及邀请人力资源主管部门讲解等形式，面向营销人员答疑解惑，确保营销人员可根据目标任务预做准备，合理安排营销工作。

4.2 完善绩效考核指标

由于原有绩效考核指标较少且难以量化评价，因此，论文采用文献分析法，在充分考虑区域性房地产企业营销人员工作特性的基础上，总结归纳现有国内外研究成果中有关房地产企业营销人员绩效考核体系的指标选择，与此同时，采用平衡计分卡，综合设置营销人员绩效考核指标（KPI），并通过专家打分法确定各项KPI 分值。筛选完善后的绩效考核指标将包括12 项内容，全面考量营销人员的营销业绩、客户关系管理、日常表现、学习成长等多方面能力，并明确底线值与目标值，便于营销人员对标对表、重点突破。为避免团队主管在营销人员绩效考核过程中可能存在的偏袒和报复，各项绩效考核指标数据均由职能部门提供，以确保考核结果公平。具体指标如表2 所示。

表2 更新后的营销人员绩效考核指标

4.3 健全绩效考核结果应用与反馈制度

一是拓展绩效考核结果应用范围，将绩效考核结果与职务职级晋升相挂钩。营销人员连续3 年绩效考核获得良好及以上或连续两年获得优秀的，可纳入职级晋升候选人名单，且职务晋升优先考虑绩效考核分值较高者。二是依据绩效考核结果制定营销人员培训计划，人力资源主管部门应对季度考核失分情况予以统计，对各维度绩效考核结果较差的营销人员开展财务、客户、业务流程、学习与成长等方面的专题培训，强化培训针对性，提升培训效能。三是采取“末位调整”机制。对绩效考核不及格的营销人员，由团队主管一对一座谈，协助员工转变营销策略、重点提升营销能力；当连续两年不及格时，由营销部经理诫勉谈话；连续3年不及格的营销人员应予调离市场营销部。四是确认人力资源主管部门为绩效考核反馈受理单位，为营销人员提供监督举报电话专线或专属邮箱，及时解惑答疑，对争议较大的考核结果应与团队主管及被考核者当面会商解决，相关情况上报至总经理审核。

4.4 完善绩效考核计划

一是成立绩效考核计划制定委员会，由总经理任组长，分管营销业务副总经理任副组长，各职能部门主要负责人及一般员工代表参与，综合考量当年建成住宅量、资金周转、保交楼指标等因素，提前至1 月份之前制定年度绩效考核计划，确保绩效考核工作的时效性。二是按照公司绩效考核整体计划，逐层合理分解绩效考核目标，依据不同团队、不同岗位职责，制定差异化绩效考核目标并落实到具体营销人员或岗位，充分调动营销人员的主观能动性。三是实施绩效考核计划动态调整机制，根据前一季度阶段性绩效考核结果，从执行率、完成质量等方面综合分析，充分听取被考核者意见，在保证实现整体绩效考核目标的前提下，动态调整优化下一阶段绩效考核计划，确保绩效考核工作与营销实践保持契合。绩效考核计划的优化调整结果应报请绩效考核计划制定委员会审核通过，并充分公示和征求意见，确保营销人员深度参与绩效考核全过程。

5 结语

随着我国房地产市场发展模式由重视建造数量的旧模式向追求绿色可持续和人居体验理念的新模式稳步切换，房地产市场短期内的发展压力还将持续存在，尤其是对于中小型房地产企业而言，营销人员流失、营销模式落后等问题日渐突显[3]。以W 公司为代表的区域性房地产企业应结合企业战略规划，优化改进现行营销人员绩效考核体系，充分激发员工潜能、形成企业认同感，进而提升企业核心竞争能力。论文的研究成果对同类房地产企业优化营销人员绩效考核体系、提升人力资源管理效能具有借鉴意义。