基于平衡计分卡实现战略与全面预算有效融合的研究

陈秋月

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式。在当前企业经营管理过程中，全面预算管理已被广泛运用，其合理配置资源、有效防控风险、提升管理效率等给企业管理带来了积极作用，但同时也存在预算目标缺乏战略性、预算编制因业财不融合带来的局限性、预算考评体系不完善等缺陷问题。本文以战略与预算管理之间必然联系和内在逻辑为出发点，引入平衡计分卡这一新兴的战略管理工具，将其行之有效地运用到全面预算管理中，实现战略与全面预算的有效融合，希望借此研究助力企业全面预算管理体系进一步完善。

进入21世纪以来，面对复杂多变的市场环境，多数企业应对瞬息万变的市场环境所具备的核心手段是聚焦战略并对有限资源合理配置，由此形成企业内部高度的有序化管理。而全面预算管理正是企业核心手段的“践行者”，它与企业各项经营活动的决策目标和有限资源配置规划高度融合，通过实施监督、控制、引导等方法，使之形成实现战略意图的管理系统。但当前部分企业在实施全面预算管理时，更多注重短期经营，缺乏长期战略规划意识，割裂了战略与预算管理之间的关系，弱化了全面预算管理的正面影响。基于此，本文以战略与预算管理之间必要联系和内在逻辑为出发点，引入平衡计分卡这一新兴的战略管理工具，同时结合传统预算管理理论和方法，行之有效地运用到全面预算管理中，实现战略与全面预算的有效融合。

一、战略与预算管理的基本概念和基本理论

“战略”是二十世纪中期由西方管理学家在研究企业管理时提出的新概念，是指企业从自身全局出发，通过论证并做出的关于企业长远性的谋划，是企业未来要达到最终目标而寻求的途径。简而言之，战略基于当前企业现状，明确未来定位是什么，现在做什么才符合未来定位；具体可执行的行动路径是什么，目标执行结果是什么，由此形成了企业一整套核心的商业模式、价值愿景、资源配置方案及组织绩效考评的经营指导方案。战略是一种定性描述，具有相对长期性、前瞻性和应变性等特征，随着内外部市场环境的变化而调整。多数企业的战略是事先谋划与突发应变的组合，因而具有应变性，而战略落地的关键在于高效执行力。

预算管理是指以企业的战略目标为导向，通过财务数字作为定量表现形式，是企业以各项经营活动的决策目标与有限资源配置规划高度融合，通过实施监督、控制、引导等，使之形成实现战略意图的管理系统。预算管理是一种定量表达，具有相对短期性、可操作性、刚性等特征，一旦公布即成为公司内部执行的基本规则，因而具有刚性，而预算管理的关键在于企业价值剖析。由此推论，战略和预算管理二者存在必然联系。

如何论证战略和预算管理之间存在必然联系，具体有如下两点论述：一是企业的战略决定了预算管理，但是战略需通过预算管理的量化指标体系方能有效实施，没有战略性的预算管理无法提升企业的核心竞争力；二是预算管理是企业战略实施的基础保障。我们强调战略落地的关键在于执行力，而执行力需要通过预算管理来承载。因此，我们认为没有预算管理支持的战略是纸上谈兵，而没有战略指导的预算管理是“無头苍蝇式”的形式主义。

二、战略与全面预算的对接桥梁—平衡计分卡

（一）平衡计分卡的定义

在工业化时代，传统的权益报酬率、每股盈余之类的财务绩效测评方法是有效的，能够客观评价企业的业绩。但是，在当今技术和能力决定企业未来发展的时代，传统的财务绩效测评方法显然已不适用，在此背景下，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出了平衡计分卡的概念。平衡计分卡是指通过客户、财务、内部业务流程、学习和成长等维度对企业战略目标层层分解为具体的、相互平衡的绩效指标的绩效管理方法。平衡计分卡使用多个指标、从多个维度评估企业绩效，而不仅仅只是关注企业的财务指标。

（二）平衡计分卡与全面预算管理

本文思考如何利用平衡计分卡建立起战略和全面预算之间的有效桥梁，可以从企业在重构预算指标体系和完善预算考评体系切入，要求企业从战略发展需求出发，结合所处内外部环境，判断哪些关键行动会直接影响战略目标的实现，从中剖析出评价这些关键行动的指标，最终利用平衡计分卡建立四维分析体系并形成相对完善的绩效考评结果，使预算执行结果评价更具公允性和全面性，由此可以有效确保全面预算对战略的支持。

三、当前企业在全面预算管理过程中存在的主要问题

当前多数企业在实施全面预算管理时，管理和执行更多注重短期经营，缺乏战略规划意识，分裂了战略与预算管理之间的关系，弱化了全面预算管理对企业管理的正面影响，同时实际问题也随之产生。

（一）全面预算管理的预算目标缺乏战略性

随着竞争环境的变化，战略因时而变，不同企业和同一企业的不同时间、不同阶段的预算管理也应随着战略变化及时做出调整。而预算目标缺乏战略性是当前多数企业实施全面预算管理过程中的突出问题所在，主要体现在：侧重单一化预算目标，即同一企业在成长期和成熟期的不同阶段，战略重点也会从成长期注重营销调整为成熟期追求最大化收益，即以销售为核心的预算管理模式转变为以目标利润为核心的预算管理模式。即便预算管理能够与企业不同的生命周期所采取的战略一一相对应，但其单一化的预算目标也易导致企业执行层为确保核心目标和单一关键指标的实现而对其他指标做出更大的调整，可操控空间较大。这也意味着预算执行监控彻底失去平衡管理，直接结果就是以牺牲公司长远利益来保障当前短期的单一化预算目标达成。

（二）全面预算管理的编制体系存在局限性

预算编制结果的准确性和预算执行监督的有效性是评定预算编制体系是否健全的主要手段。而当前多数企业在预算管理的编制体系上存在的局限性恰恰使编制结果常常偏离实际。究其根源是：企业业财缺乏融合，即多数企业的财务部门是开展预算编制工作的主导部门，而实务中大多数财务人员仍停留在财务核算层面，未真正下沉到业务价值链条中，缺乏与业务团队深度协同。这使得财务部门在对预算编制数据进行审核时难以进行合理的判断，也无法提供行之有效的建议，容易使预算编制结果偏离实际：要么预算过松，难以发挥监督、控制的约束性作用；要么预算过紧，易造成预算执行过程中不得不进行多次预算调整来保障业务线的正常运营。

（三）全面预算管理的绩效考评体系不够完善

全面预算管理需要前承战略规划、后启绩效考评才能更好地发挥作用。因此，对全面预算执行情况的有效评价是预算管理考评体系是否完善的核心环节。实践中发现，当前多数企业在执行预算绩效考评中暴露出一些问题，主要表现为“两缺”:一是预算执行结果评价缺乏全面性，即多数企业在构建全面预算管理的指标体系更多侧重定量的财务指标，形成单一化预算目标指标体系。在当今技术和能力决定企业未来发展的时代，片面的财务绩效考评显然已不适用，而一些能够反应企业竞争力的非财务指标，例如市场占有率、品牌价值影响力、产品质量等也应该成为预算管理业绩考评的重要衡量标准；二是预算绩效考评指标缺乏合理性，即绩效考评指标需具备认同感和激励性，也就是说如果考评对象认为某些考评指标无法理解或是不认同该指标，易导致考评对象对该指标的执行结果不负责，从而造成与高层战略意图相悖而行。因此，考评指标的合理性是考评对象最大限度发挥其自身工作潜力的前提条件。

四、以战略落地为导向改善企业全面预算管理的策略

（一）利用平衡计分卡重构全面预算管理的指标体系

重构全面预算管理的指标体系需利用平衡计分卡，通过对企业战略目标层层分解，并形成关键行动的指标，落实在不同预算执行部门，构成完整的战略因果关系链条。首先，从财务维度优先考虑利润中心需实现创值和创现核心指标，如净资产收益率、销售增长率、现金净流量等。其次，为达成财务业绩指标需要从客户维度考虑产品质量和售后服务，如客户满意度、客户增长率及品牌市场占有率等；再次，为达成客户业绩指标，需要从内部运营维度思考如何高效支撑业务，如优化流程、提高产品质量、节约内部成本等，以提高业绩指标。最后，为达成运营指标，需要开展组织革新和员工培训工作。每一环都需紧密相连，环环相扣。除此之外，仍需利用平衡计分卡划分出财务和非财务、定量和定性等指标，而且非财务指标和定性指标需具备易评价和可执行的特性。

（二）以战略目标为导向优化全面预算管理的编制体系

为满足企业战略发展的需求，以战略目标为导向的全面预算管理的编制体系优化显得尤为重要。首先，要求主导预算编制的财务部门需具备强有力的业财融合能力，即熟悉企业各业务价值链条，能与业务团队深度协同，及时提供行之有效的建议和风险预警，全面嵌入业务重要节点，实现高质量的业财融合，为全面预算管理的编制提供科学合理的判断依据。但需考虑三个关键性步骤：步骤一是构建财务共享中心，分离基础财务核算工作；步骤二是组建财务BP团队，持续下沉至各业务价值链条中，与业务团队深度协同；步骤三是由财务BP团队主导预算编制、预算执行监管、预算绩效考核等重要工作，确保全面预算编制结果准確性及预算执行监督有效性。其次，完善预算编制方法，即结合不同预算项目采用不同预算编制方法。引入 “作业成本法”加以分析，即依据某项作业是否产生增量的顾客价值，将作业分为增值作业和非增值作业。能够为企业带来利润的增值作业给予必要的资源投入，对于非增值作业需考虑消除不必要的作业，杜绝不必要的成本支出，从而使投入产出比（ROI）最大化。最后，优化预算调控，预算调控是指对企业预算执行过程的日常监督、调整、控制。由于预算信息集成系统是否完善决定了预算调控的有效性，故优化的重心则落在预算信息集成系统信息化平台的搭建，意在将预算信息数据接入财务会计核算系统，从而实现360度全方位的数据反馈和监督，为后期因内外部市场环境变化、预算偏离实际而进行战略调整时提供支持。

（三）以战略落地为保障完善全面预算管理的业绩考评体系

以战略落地为保障完善预算管理的业绩考评体系，必然需要通过制定与预算相关的业绩考评机制来激励和约束预算执行者，统一经营目标，实现战略意图。而预算管理的业绩考评实施是对全面预算管理工作的自我检查，更是衡量战略目标是否有效落地的最后一环。上文提及当前实践中存在两大核心问题：一是对预算执行结果评价不够全面；二是预算绩效考评指标合理性不足。本文针对这两个问题提出如下完善方案可供参考：首先，全面性评价预算执行结果，需要将财务绩效指标和非财务绩效指标结合起来，同时以定量分析与定性分析的考评方法进行评价，使得考评结果更具公允性和全面性。但需要留意预算执行完成后，对预算执行结果进行差异分析，找出产生差异的关键因素，明确差异产生的责任并进行责任追究。这是评价预算执行结果的主要依据。其次，科学合理的绩效考评指标，需要具备认同感和激励性。由于预算执行者本身的趋利性决定自身的工作行为，因此本文提出让预算执行者通过自身的认知模式和思维模式，自下而上参与制定考核指标。而所谓认知模式是一种业务逻辑推演，从业务节点洞察因果关系，找出关键结果。思维模式则是基于对业务的理解和洞察，识别关键因素，选择高效达成目标的路径。绩效考评的底层逻辑来源于业务逻辑，预算执行者对业务逻辑的有效洞察，能够保证绩效考核指标被预算执行者所认同和接受，自然会最大限度发挥其自身工作潜力。

结语：

全面预算管理是以企业各项经营活动的决策目标与有限资源配置规划高度融合，通过监督、控制、引导等，使之形成实现战略意图的管理系统，它是确保企业战略落地的有效工具。本文以企业的全面预算管理为研究对象，以战略与全面预算管理之间存在的必然联系和内在逻辑为出发点，总结当前多数企业在实施全面预算管理过程中存在的核心问题，在引入平衡记分卡这一新兴的战略管理工具的同时，结合传统预算管理理论和方法，提出了企业以战略落地为导向的全面预算管理体系进一步优化的具体做法，希望此研究能够助力企业全面预算管理水平的进一步提高。