国有企业推进财务BP 应用的思考

冯 欣

四川省烟草公司南充市公司 四川 南充

一、引言

现代化的国有企业经济体系，必然要求财务管理体系为其提供支撑保障。新形势下，国有企业财务管理工作要锚定现代化建设目标，进一步转变管理理念、优化管理机制、创新管理手段，以“合规、协同、高效、精益”为标准，建设覆盖资金管理、资产管理、预算管理、会计核算、成本管控、税务管理等方面的现代财务管理体系，大力推动财务转型，发挥“服务战略、促进管理、创造价值、有效监督”的职能作用，实现资源配置优化、财务管控精准、投入产出高效、风险防控有力、财会监督严格，助推国有企业高质量发展。

二、财务BP 概述

BP的全称为Business Partner，即业务合作伙伴。财务BP也就是业务与财务的合作伙伴，是近年来在业财一体化趋势背景下，应运而生的一种新型的财务管理组织形式，也是连接财务部门与业务部门之间的关键纽带。

财务BP基于专业知识给业务部门提供帮助，协助业务部门开展财务分析、战略规划、风险管理等工作，同时可以搭建业务部门和财务部门之间的桥梁，在两个部门之间承担沟通交流的角色。工作职责决定了工作内容，财务BP需要具备专业的财务知识，才能在沟通中让非财务人员理解相应的制度、流程，还需要优秀的沟通能力，从而将复杂的知识转化为简单易理解的内容。

财务BP需要根据业务规划做出专业分析，评估新业务为企业经营带来的成本、利润和风险，保证企业有足够的资源开拓发展新业务。财务BP通过分析经营数据，能够发现经营中的管理漏洞，降低企业的风险和损失，无论是担任沟通角色还是业务辅助角色，其都要具备专业的财务知识，对企业业务有所了解，拥有一定的业务思维，并做到业财融合。同时，财务BP对业务的认识不能只限于企业本身，还要关注行业的发展风向，培养工作敏感性，及时关注公司业务的改变和行业的动态变化，提前规避经营风险，寻求最优解决方案，发挥财务BP的业务伙伴作用。

三、财务BP 的地位和作用

1.夯实会计核算基础

会计核算贯穿于企业经济活动全过程，是财务部门最基础的职能之一。财务人员如果对一些复杂的会计业务了解不深，可能导致会计核算的信息失真，财务BP 则可以通过参与业务部门的经营管理活动，精确匹配核算数据与业务数据，实现会计核算的精准合规。如通过对访销、配送等价值链活动的了解，可以确定商品控制权的转移时点，从而能够更加科学合理地确认企业收入；通过了解业务模式，可以准确对合同进行评估，识别合同中的单项履约义务，并确定各单项履约义务是某一时段履行还是某一时点履行；通过了解销售业务类型（现销、直销、赊销等），可以确定在已收取客户对价时是否确认为合同负债；根据受益对象的不同，确定成本费用是计入员工福利、管理费用、销售费用还是其他业务成本；收到政府补贴时，是计入递延收益、其他收益还是营业外收入等。

2.加强全面预算管控

预算管理是全面落实企业发展战略的重要工具，财务BP以业务为先导、财务为协同，将财务思维嵌入企业经营管理活动的各个环节，可以引导业务部门围绕企业战略目标，统筹好短期目标与长期目标、整体利益与局部利益之间的关系，科学、合理编制业务预算。同时，还可以通过对业务数据的及时监控和分析，引导业务部门聚焦战略、专注执行、动态调整，通过业财实时互动、信息实时沟通，开展过程监督和差异分析，促使业务部门日常经营活动按照预算目标“均衡、稳健、有序”地运行，提升预算管控能力，防止经济运行大起大落，确保企业的相关经营指标控制在合理区间内。

3.推动财务功能变革

2022年2月，国务院国有资产监督管理委员会出台了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号），明确提出各中央企业要着力推动财务管理功能手段变革。财务BP的本质是基于“跨界合作”的“业财融合”，广泛参与企业日常规划、管理决策与控制、绩效评价、风险管理等活动，以相关信息促进决策和影响决策，推动财务管理“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的功能变革，促进企业内部管理水平的提升和转型升级。

4.提升财会监督效能

财会监督是党和国家监督体系的重要组成部分，2023年2月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于进一步加强财会监督工作的意见》指出，“到2025年，构建起财政部门主责监督、有关部门依责监督、各单位内部监督、相关中介机构执业监督、行业协会自律监督的财会监督体系”。国有企业的财务管理部门作为企业内部财会监督主体责任部门，负责对本企业经济业务、财务管理、会计行为进行日常监督。财务BP可以发挥支撑业务和监督业务的双重职责，通过深度参与业务事前、事中和事后全过程，记录、监督、反馈业务事项，充分发挥财会监督在保障中央重大决策部署贯彻落实、强化财经纪律刚性约束、落实重点目标任务、加强重大财务风险防控、保障会计信息质量方面的监督作用，从而促进财会监督与其他各类监督贯通协调，提升财会监督的工作成效。

5.加速业财一体化进程

各项经营管理决策主要是以业务数据和财务数据为参考标准，企业掌握的数据质量越高、时效性越强，对内部和外部环境的把握就越精准，决策质量也就越高。数智化时代背景下，通过财务BP能够有效打通业务部门与财务部门之间的信息壁垒，加速业财数据信息共享，实现业务数据与财务数据的双向流通，增强业务与财务的黏性，实现合作共赢，为企业的高质量决策提供业财数据支撑，赋能业财一体化建设。

四、财务BP 应用过程中存在的问题和不足

S企业集团是一家国有大型消费品批发企业，在S省下辖21个市州子公司、180个县级分公司，实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，肩负行政管理和生产经营“双重职能”，近年来在落实国家重大决策部署、保障国家财政收入、助力地方经济平稳运行等方面发挥着重要作用。

1.财务数字化转型不够

财务数字化转型可以分为财务信息化、财务数字化和财务智能化三个阶段，S企业集团目前的子公司、分公司较多，管理层级复杂，存在会计核算分散、财务工作效率低下的现象。市级子公司、县级分公司还处于将财务工作引到线上的初级阶段，财务人员需要花费大量的时间和精力在单据传递、凭证生成、银行转账等基础业务上，距离报销智能化、核算智能化还有所差距。同时，企业信息系统较多，采购管理、合同管理、物流管理、财务管理、营销管理等系统之间相互独立，未实现内部数据的共享互通，数据采集还处于传统的线下采集方式，财务数字化和财务智能化转型方面较滞后。

2.业财融合深度不够

近年来，S企业集团致力于推动自动化、数字化、智能化的业财融合，打破业财流程的协同壁垒，向赋能业务、防控风险、辅助决策转变。但对于S企业集团的基层企业来说，业财融合的广度和深度还不够，财务管理与行业生产、营销、物流等生产经营活动结合也不够紧密，财务与业务部门相对独立、协同力度不足，业务与财务目标存在差异，财务部门未参与业务全流程决策管理，财务数据对业务经营的关联还不够，缺乏有效的业财融合工作机制。

3.财务人员转型不够

目前，S企业集团基层企业财务人员的工作方式较固化，大部分精力仍然在日常报销、票据审核、数据填报、审核制单等重复性工作中，尚未从“会计核算”里解放出来。财务人员“思想观念保守、知识结构单一”，在学习新事物、接受新知识方面的动力不足。财务理念总体局限于传统财务会计思维，管理会计战略分析决策思维相对不足，财务人员的知识结构、专业技能还较传统，“懂财务、懂业务、懂管理、懂技术”的复合型人才严重不足。

五、财务BP 应用的对策及建议

1.加快推进财务共享中心建设

建设财务共享中心是推进国有企业财务管理转型升级的重要路径，基于目前S企业集团的现状，可以在集团层面统一实施财务共享中心建设。一是要明确财务共享中心战略定位，传统的财务管理思维在S企业集团的部分子公司、分公司已根深蒂固，导致财务共享中心定位还不够准确，要明确财务共享中心的财务转型、服务决策、财务智能化战略定位，完善报销、核算、资产、资金、税务管理模块，将分散的财务管理模块和业务集成于同一平台，针对管理层的不同需求提供个性化的财务信息，自动生成财务报表，发挥财务数据的战略决策价值。二是要完善财务共享系统功能，S企业集团目前的业务板块信息系统各自独立，可以通过财务共享中心的建设契机，实现财务共享系统与财务系统、业务系统的无缝对接，避免出现多条线系统同步运行，减少重复性的财务操作，进一步强化内部集中管控，提升管理效率，降低运营成本，推动财务智能化进程。

2.加快推进业财融合深度

企业在建立财务共享中心的同时，还要进一步打通业财沟通渠道，促进业务与财务深度协同，提高融合效率。一是要完善业财沟通机制，基层企业可以建立“分管领导——部门负责人——经办人员”的三级沟通协作机制，搭建三级信息交流平台，全面落实业财信息反馈，打通业财沟通壁垒，确保业务目标一致，实现业财数据实时互通共享。二是要优化业财操作流程，基于事项会计基本理论进一步梳理营销、物流、采购、薪酬、研发、维修、车辆管理等业务内容、工作程序和原始资料，建立完善的业务事项库，统一相关业务事项的报销手续、审核要点、预算指标、核算科目、涉及环节，提高业财流程标准化程度，促进业财流程深度融合。

3.加快推进财务人员转型

数字化背景下，财务人员的职业发展面临着严峻挑战，只有加快转型步伐，才能不被财务信息化和数智化淘汰。一是财务人员要坚持自我革新，强化主动学习和持续学习的意识，牢固树立“不进则退”的思维理念，在行业发展与技术革新中不“掉队”。为适应智能财会的发展潮流，财务人员要不断丰富自身的知识体系，不仅要加强对管理会计、税收筹划、成本管理、内部控制、公司战略与风险管理等专业知识的学习，还要有计划地增强自身的数据分析能力、计算机操作能力和数据分析软件的使用能力，掌握一门编程语言来应对财务数字化转型的挑战，提升组织管理和协调能力，向“共享型”“业务型”“战略型”财务转型。二是要注重高端财务人才培养，对现有财务人员和储备人员进行全面摸底，了解其技能优势，汇总分析后进行有针对性的培养，改变现有财务人员缺乏转型积极性的现状，促进财务人员技能提升；针对专职财务人员，组织开展多样化的财务知识培训，邀请专家针对性地开展职业技能、数据分析、管理能力和决策能力等方面的培训，同时要打通财务人才的晋升发展通道，保持现有财会队伍基本稳定。

六、结语

随着智能财务时代的到来，业财融合是企业管理的大势所趋，财务BP体系搭建则是促进业财融合发展的基础。财务BP作为财务和业务之间的桥梁纽带，承担着将各部门融合的重要作用，可通过促成财务与业务的全面协同，提高内部沟通效率和组织运作的灵活性，实现企业内部信息互通。此外，财务BP应全程参与业务经营活动，发挥财务专业优势，将有效管控和敏锐洞察贯穿企业经营的各个层面，深入企业业务条线进行财务赋能，防范财务管理风险，为管理层决策提供更精准的信息，全面支撑企业的价值活动，助推企业高质量发展、行稳致远。