基于业财融合视角的国有企业财务管理转型研究

戚盈利 临沂文化旅游发展集团有限公司

引言

国有企业作为国家资产的管理者和运营者，其财务管理的重要性不言而喻。然而，在市场经济发展的背景下，国有企业面临着日益激烈的市场竞争和外部环境的变化，传统的财务管理模式已经难以适应企业的需求。因此，国有企业需要进行财务管理的转型和创新，以适应新形势下的经济发展需求。

一、国有企业财务管理转型的意义

第一，财务管理转型可以提高财务决策的科学性和准确性。传统的财务管理主要关注企业的财务核算和报表编制，忽视了财务决策的战略性和长远性。而财务管理转型强调财务决策的科学性和准确性，通过数据分析和财务模型等手段，为企业决策提供有力的支持，使得企业能够更好地把握市场机遇、应对风险挑战。

第二，财务管理转型可以提高企业的风险管理能力。随着市场经济的发展，企业面临着各种风险，如市场风险、信用风险、流动性风险等。传统的财务管理模式往往没有充分考虑这些风险，导致企业容易陷入财务风险的困境。而财务管理转型强调风险管理，通过建立风险评估和防控机制，提高企业对各种风险的警觉性和应对能力，从而降低企业的财务风险。

第三，财务管理转型可以提高企业的竞争力和市场地位。随着市场经济的发展和国际竞争的加剧，企业必须不断提高自身竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。财务管理转型可以帮助企业更好地了解自身的财务状况和经营效益，通过对财务数据的分析和评价，发现问题、优化结构、提高效率，从而提高企业的竞争力和市场地位。

第四，财务管理转型可以提高企业的透明度和信誉度。在市场经济中，透明度和信誉度是企业吸引投资、合作伙伴和顾客的重要因素。传统的财务管理模式往往缺乏透明度，难以建立起与利益相关者的良好信誉度。而财务管理转型强调信息披露、内外部沟通和合规性建设，提高企业的透明度，树立企业的良好信誉度，从而吸引更多的投资和合作机会[1]。

第五，财务管理转型可以提高企业的绩效评价和激励机制。传统的财务管理模式往往只关注企业的财务指标，难以全面评价企业的绩效。而财务管理转型强调绩效评价的全面性和多样性，通过设定合理的绩效指标和激励机制，激励企业员工积极工作、提高绩效，从而推动企业的可持续发展。

二、业财融合视角下国有企业财务管理转型中存在的问题

（一）业财融合深度不足

一方面，部分国有企业内部业务决策和财务管理之间存在割裂。在国有企业中，业务决策往往由经营部门负责，而财务管理则由财务部门独立负责。这种分离造成了业务决策过程中对财务因素的忽视，以及财务管理在业务发展中的被动性[2]。由于业务决策与财务管理之间缺乏有效的沟通和合作，国有企业在资源配置、项目投资和业务拓展等方面存在着不合理的现象，使得效益低下和财务风险的增加。

另一方面，国有企业存在的业财融合深度不足问题还表现在财务管理与业务规划之间的不协调。国有企业在财务管理中往往注重短期财务指标的达成，而忽视了长期的战略规划和业务发展，这使得企业在资源配置方面存在偏好短期效益的问题，无法实现持续的长期发展。同时，由于缺乏有效的业务规划和财务管理之间的衔接，国有企业在项目投资决策和资金运作中缺乏科学的财务分析和评估，出现资金使用效率不高、风险控制不足等问题。

（二）财务内部控制体系不完善

第一，国有企业财务内部控制体系不健全。部分国有企业长期存在着资源浪费、财务失真等问题，部分企业内部控制措施不完善。财务内部控制体系是企业财务管理的基础，对于确保企业财务信息的准确性、及时性和可靠性具有重要意义[3]。然而，由于缺乏有效的内部审核机制、财务人员素质不高以及财务操作规范性不强等原因，导致财务内部控制体系存在一定的漏洞和问题。

第二，国有企业财务内部控制缺乏有效的监督和约束机制。国有企业在转型过程中，由于权责不清、监管不到位、利益关系错综复杂等原因，使财务内部控制缺乏有效的监督和约束机制。一些企业管理者滥用职权，进行违规操作，财务内部控制体系失去作用，给企业带来巨大损失。

第三，国有企业财务内部控制体系缺乏科学性和灵活性。财务内部控制体系的建立和完善需要根据企业自身的特点和业务流程进行制定，但是国有企业在转型过程中，由于对于财务内部控制理念的理解不深入，造成财务内部控制体系缺乏科学性和灵活性的问题[4]。一些企业过分依赖制度和规章制度，缺乏科学性和实效性，难以适应企业的快速发展和变化。

（三）财务管理转型意识淡薄

一方面，国有企业存在的对财务管理转型意识淡薄的问题主要源于传统观念的束缚。国有企业的财务管理往往停留在简单的财务报表编制和基础会计工作上，同时也受到繁重的行政审批和政策指导的限制，缺乏对财务管理转型的积极态度和行动。传统观念认为财务管理只是一项后勤职能，没有紧迫性和战略重要性。这种传统观念的束缚使得国有企业对财务管理转型的意识淡薄，无法及时把握并适应市场环境的变化和竞争的挑战。

另一方面，国有企业存在的对财务管理转型意识淡薄的问题还与缺乏外部激励和市场竞争压力有关。国有企业往往面临政策扶持和市场垄断的优势地位，缺乏外部竞争和激励机制。这使得国有企业对财务管理改革和提升的需求和意识相对较弱。缺乏外部竞争压力和激励机制的国有企业往往较少被迫面对财务管理不足所带来的问题，也就缺乏积极主动地推进财务管理的转型和改革。

（四）财务管理信息化建设滞后

首先，国有企业对财务管理信息化意识不强。由于历史原因和体制机制的限制，部分国有企业对财务管理信息化的认识仍然存在滞后和片面的观念。一些企业认为财务工作是传统的核算工作，不需要进行信息化建设，对财务管理信息化建设缺乏重视，甚至存在投入不足的现象。

其次，国有企业财务管理信息化建设缺乏统一规划和整体设计。在一些国有企业中，财务管理信息化建设往往是孤立的、零散的，缺乏整体规划和设计。各个部门和岗位往往各自为战，缺乏协同合作和统一标准。这使信息系统之间的数据交互困难，财务信息无法及时准确地汇总和共享，影响了财务管理的效率和精度。

再次，国有企业财务管理信息系统存在老化和功能不足的问题。一些国有企业的财务管理信息系统是早期建设的，技术更新缓慢，导致系统老化、烦琐和维护成本高[5]。而且，一些财务管理信息系统的功能不足，无法满足日益增长的业务需求。缺乏强大的数据处理和分析功能，不适应企业财务管理的现代化需求。

最后，国有企业财务管理信息化建设存在安全性和隐私保护的问题。财务管理信息化涉及大量重要的财务和经营数据，一旦安全措施不到位，就容易受到黑客攻击、数据泄露等风险。国有企业在财务管理信息化建设中，往往缺乏相应的安全措施和隐私保护机制，使得财务管理数据的安全性和完整性无法得到有效保证。

（五）财务管理人员综合素质不高

第一，国有企业财务管理人员的专业水平不高。由于历史原因和职业发展路径的限制，在一些国有企业中，财务管理人员的专业水平不够理论扎实、实践经验不足。一些财务管理人员缺乏对财务管理理论的深入理解和掌握，无法运用现代的财务管理方法和工具进行工作。财务管理人员在决策分析、风险控制、财务报告等方面存在一定的局限性。

第二，国有企业财务管理人员的综合素质不够全面。财务管理人员需要具备良好的沟通能力、团队合作能力、问题解决能力等综合素质。但是，一些财务管理人员在这些方面的素质不高。由于工作环境和职业发展中的种种限制，财务管理人员往往更注重专业知识的学习，而忽视了其他非专业技能的培养。这导致一些财务管理人员在处理复杂的工作关系、沟通协调等方面显得力不从心。

第三，国有企业财务管理人员的创新能力不足。财务管理转型需要不断创新和改进管理方法和技术手段，适应企业快速发展的需求。然而，一些财务管理人员对于新技术、新理念的接受和运用能力有限，缺乏创新思维和创新能力。他们习惯于按部就班地工作，对于财务管理的创新和改进缺乏积极性和主动性。

三、业财融合视角下国有企业加快财务管理转型的策略

（一）拓展业财融合深度

首先，促进业务和财务的深度融合。国有企业可以通过建立业务部门与财务部门的沟通机制和协作机制，加强业务与财务之间的信息交流和合作。例如，在经营决策过程中，财务人员可以利用财务数据分析业务状况，为业务部门提供决策支持；同时，业务部门也可以为财务部门及时提供业务信息，帮助财务人员更好地进行财务管理和预测分析。这样可以提高财务信息的准确性和时效性，推动财务管理的转型和优化。

其次，加强财务管理与成本控制的结合。国有企业可以将财务管理的目标与成本控制的目标相结合，通过财务管理手段来实现成本控制的效果。例如，建立以成本核算为基础的财务管理体系，实施制度化的成本管理和控制，通过成本分析和成本控制，优化资源配置、提高效益和降低成本。这样可以在推动财务管理转型的同时，实现企业的经济效益最大化。

最后，加强财务管理与风险控制的结合。国有企业可以将财务管理与风险管理相结合，通过财务管理手段来实现风险控制的目标。例如，建立健全的风险管理体系，加强财务预警和风险评估，及时发现并应对潜在风险，保障企业的财务安全。同时，财务管理人员可以利用财务数据和财务指标来判断企业的风险水平，并提出相应的风险控制措施。这样可以提高财务管理的敏感度和决策性，推动财务管理的转型和升级。

（二）提高对财务管理转型的重视程度

一方面，建立强有力的组织领导机制。国有企业应明确财务管理转型的重要性，并将其作为企业发展的战略目标纳入到企业的发展规划中。同时，国有企业应建立完善的组织领导机制，加强对财务管理转型的组织协调和推动。例如，可以设立专门的财务管理转型领导小组，由企业高层领导亲自抓总，统筹协调各个部门之间的合作，推动财务管理转型的顺利进行。

另一方面，国有企业应加强对财务管理转型效果的评估和监督。建立完善的监督和考核机制，对财务管理转型的实施情况进行评估和监督，及时发现并解决问题。可以通过定期的财务报告、内部审计等方式，对财务管理转型的效果进行评估和监测。同时，国有企业还可以邀请第三方专业机构或专家对财务管理转型进行评估和监督，增强财务管理转型的客观性和科学性。

（三）加快财务管理信息化建设

首先，制定明确的信息化建设规划和目标。国有企业应该制定具体的信息化建设规划，明确信息化建设的目标、任务和时间进度。通过制定明确的规划，可以指导和推动企业财务管理信息化建设的实施。规划应充分考虑企业的实际情况和需求，确保信息化建设与企业战略和发展目标相一致。

其次，优化信息系统和应用平台。国有企业应对现有的信息系统和应用平台进行全面评估和优化。可以通过整合和升级现有系统，提高系统的性能和稳定性。同时，可以引入先进的财务管理软件和工具，以满足企业财务管理的需求。国有企业还可以考虑云计算、大数据等新兴技术，以提升信息化建设的水平和效果。

最后，加强数据质量管理和信息安全保护。信息化建设需要建立完善的数据质量管理体系，确保财务数据的准确性、及时性和完整性。国有企业可以通过建立数据规范和标准、加强数据采集和筛选等措施，提高数据质量。同时，国有企业还应加强信息安全保护，采取措施防止数据泄露和信息被非法获取。

（四）提升财务管理人员综合素质

第一，加强财务管理人员的专业知识培训。财务管理人员应通过参加相关培训、学习和考试等方式，不断提高自己的专业知识水平。这包括财务会计、财务分析、财务报告编制、税收法规等方面的知识。同时，他们还要关注国内外的财务管理最新动态，了解行业的发展趋势和市场变化，不断更新自己的知识。

第二，加强财务管理人员的综合分析能力。财务管理人员需要能够通过财务数据进行分析和判断，及时发现问题和风险，并提出相应的应对策略。因此，他们需要具备一定的数据分析和统计技能，能够运用财务工具和方法对企业的财务状况进行分析和评估。此外，他们还需要具备一定的决策能力，能够在复杂的情况下做出准确的决策。

第三，加强财务管理人员的创新意识和学习能力。随着经济的快速发展和市场的不断变化，财务管理工作也在不断演变和更新。因此，财务管理人员需要具备良好的创新意识和学习能力，能够不断学习新知识和新技能，适应新的工作要求和变化。他们应该积极参与企业的创新项目和改革措施，提出新的财务管理思路和方法。

第四，加强财务管理人员的职业道德和责任意识。财务管理人员需要具备高度的职业道德和责任意识，保持公正、透明和诚信的原则。他们应该遵守相关法律法规，严格执行企业的财务管理制度和规定，确保企业资金的安全和合理使用。同时，他们还要对自己的工作质量和效果负责，保证财务报告的准确性和可靠性。

结语

国有企业加快财务管理转型对于提升经济效益与社会效益具有重要作用。国有企业在发展过程中应充分认识到财务管理工作中存在的问题，并积极采取拓展业财融合深度、提高对财务管理转型的重视程度、加快财务管理信息化建设以及提升财务管理人员综合素质等措施，为企业加快财务管理转型、提升财务管理质量与效率提供坚实保障。