装备制造企业成本控制的问题及解决思路

胡燕京

[摘 要]随着市场经济的持续深入发展，企业间的竞争愈发激烈。企业为实现持续发展，保证稳定的利润收入，除了增强发展实力外，还要从内部的成本管理入手。制造企业作为国民经济的支柱，更要做好成本管理工作，不断提质增效。文章围绕装备制造企业的成本管理，引入价值链管理的内容，内外双管齐下，从上游供应商、下游客户端、企业生产环节及营销环节等分别展开分析，发现其中存在的成本问题，提出针对性优化建议，希望能为装备制造企业提供成本管理的新视角，推动企业健康发展。

[关键词]装备制造企业；成本控制；财务管理

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）05-0019-03

目前，我国有关制造企业成本管理的理论文献十分丰富，但细化到具体领域的还较少，尤其是装备类制造企业。文章基于现有文献资料，深入分析装备制造企业的内外部环境，结合其成本控制的实际需要，探讨其可采取的成本控制措施，以推进企业的持续经营，丰富了制造企业成本管理的有关理论研究，可为其他正在进行成本管理或准备进行成本管理的企业提供经验，开拓其成本管控的思路，提升其成本管控的能力，实现制造行业的共同繁荣与进步。

一、成本控制概述

经过长期的发展与总结，理论界关于成本控制的概念认识，形成了狭义与广义两种观点。

狭义上认为，成本控制是指对主要业务进行具体环节上的消耗控制，即最大程度上降低成本的支出。在当前买方市场主导下，这种观点的局限性较为明显。

广义上认为，成本控制是对全过程的成本把控，并非针对主要的生产环节、业务环节，即认为成本控制是事前、事中及事后的全程性行为。很显然，这种观点更有利于企业的长期发展。

整体来看，成本控制的目标可总结为如下几部分。

一是提升企业的综合竞争力。良好的成本控制能结合企业的实际需求和发展特点制订科学合理的资源利用计划，满足企业发展需求的同时降低资源损耗，使企业在同类型企业中具有更扎实的资源基础，能够更好地参与市场竞争。

二是实现多元化发展。企业可将更多的资源投入其他板块，实现企业的多元化经营与发展。

三是实现资源价值最大化。成本控制能帮助企业科学调控资源、采购、生产间的关系，确保相互之间衔接到位，避免资金被恶意占用，使资金等资源价值实现最大化[ 1 ]。

二、裝备制造企业成本控制的问题

为更准确地分析装备制造企业成本控制中存在的问题，以下将根据装备制造企业的生产经营特点，从上游供应商管理、下游客户端管理、企业研发生产管理及营销管理环节入手进行针对性阐述。

（一）目前上游供应商管理与下游客户端管理的成本问题

上游供应商和下游客户端是装备制造企业成本价值链管理上的重要端口，但就装备制造企业中的实际情况来看，其在管理上还存在如下几方面问题。

第一，上游原材料价格上涨，合作供应商选择不科学，采购成本居高不下。

一方面，自2020年下半年开始，受产能、国际关系紧张等因素影响，我国工业基础原材料价格全方位上涨，国家统计局数据显示，2023年上半年，钢材价格同比上涨20%、铁上涨30%、锌合金上涨近50%。这直接增加了装备制造企业的采购成本，来自上游的“涨价潮”压力直接传至整条供应链，导致下游的机械、零部件、化工等行业都受到了“连坐”影响。

另一方面，对供应商的筛选问题也较为突出。前些年，受特殊环境的影响，我国大批原料供应商倒闭，而今虽逐步恢复生产，但装备制造企业仍以原来的标准筛选供应商，很难筛选出与企业适配度高的供应商，企业与供应商合作存在两种极端，或是过分依赖某单一供应商，或是频繁更换供应商，这都不利于企业成本管控。

第二，下游客户端以大客户为主。

装备制造企业的销售对象十分固定，但装备制造企业的数量却在不断增加，如果不积极开拓市场，一旦市场份额减少或被其他制造企业分走，对企业的发展十分不利，如会造成库存积压，增加额外的储存成本等，增加企业经营风险[ 2 ]。

（二）研发和生产环节成本投入大

研发环节与生产环节是装备制造企业最重要的两个环节，关系到企业市场的开拓，但目前该阶段的成本浪费仍较严重。

第一，研发转化率较低。

一方面，装备制造企业的研发投入不足。2023年11月举办的轻工科技大会指出，2022年制造业企业研发投入强度为1.55%，近些年制造业市场愈发饱和，新旧产品间的更替速度加快，市场上出现了诸多替代品，企业要想获得竞争优势，就必须加快研发步伐，从中脱颖而出，但装备制造企业的研发投入日渐缩减，不能满足企业的研发需求。

另一方面，研发转化率无法提升。尽管早在2015年，我国就修订了促进科技成果转化法，各级政府也出台了系列激励创新的政策，但在具体落实上仍较模糊，如供需对接不畅、供应链条“卡点”等，“中国制造”在向“中国智造”转型发展过程中仍存在较明显的瓶颈，如何提高成果转化率仍是限制我国装备制造企业创新发展的关键门槛。

第二，装备制造企业存在明显的生产浪费。

这种浪费除了前端研发不力外，还包括生产人员的能力限制问题。大多数装备制造企业的生产作业都是按照规定的模板进行的，其生产人员对产品内容、技术要求等掌握不到位，精度无法把控，造成生产环节原料浪费严重，增加了额外的生产成本。

第三，库存管理存在一定问题，物流成本高。

一方面，库存与前端生产衔接不到位，造成库存空置或库存积压，不管是哪种情况，都会导致成本浪费。

另一方面，库存与后端物流运输衔接不到位，未形成生产—库存—物流—销售间的联动机制，往往因库存呆滞、物流周期长等原因延期交货并赔款。这无疑对装备制造企业的利润保持产生了一定的伤害。

（三）营销环节效果不明显

良好的品牌形象是企业的无形资产，对其充分利用能对企业产品的销售、未来的持续发展起到积极促进作用。然而，装备制造企业的营销手段单一，无法树立企业的品牌形象，其营销成本投入和营销效果不成正比，侧面造成了企业的成本浪费。

为打开市场，很多装备制造企业以高性价比作为营销卖点，随着时间的推移，客户群体对其形成了刻板印象，导致企业无法打开中高端市场，品牌形象难以转变，更不用说进军国际市场，要想做到转换，企业还要投入更多的时间成本和资源成本[ 3 ]。

三、装备制造企业成本控制问题的解决思路

（一）优化企业上游供应商管理和下游客户端管理

其一，针对上游市场，要规范采购环节，原材料成本在装备制造企业总成本中的占比超60%，企业必须控制采购环节的成本费用支出。

装备制造企业要优化采购方式，其采购价格的确定必须是基于充分的市场价格调查的，可通过公开招标的多方报价方式，利用买方市场优势，主动选择物美价廉的原料，控制采购成本。

装备制造企业要健全采购管理制度。完善的制度能约束人员行为，并提供采购指导，企业需明确采购部门的采购权限，同步完成原料购进的程序与方式，引导各部门围绕采购内容展开合作。此外，必须严格执行采购、入库、验收及付款相分离的采购管理制度，避免以权谋私、职权滥用行为发生。

装备制造企业应做好供应商档案管理，制定档案准入制度，详细登记每家供应商的具体信息，如原料标准、交货周期、付款条件与信用评级等，在这些供应商中择优选用。但供应商的确定不是一劳永逸的，装备制造企业还应对其实施动态管理，定期评估其信用，调整信用不良的供應商，降低其采购优先等级，形成数据库，根据各层级、各人员的权限在企业内部共享，奠定采购成本管理的数据基础。

其二，针对下游客户端，要开拓海外市场。我国是全世界唯一拥有联合国产业分类所列全部工业门类的国家，2010年以来，我国制造业增加值连续13年位列世界第一，有着广泛的海外市场，装备制造企业更应积极把握这一世界级的发展优势，将企业产品投放至海外市场，细分二级市场，挖掘潜在用户，以此提高企业利润。这也是缩减成本支出的一种方式。

同时，要维护好现有市场，提高老客户对新产品的接受度。除了海外市场外，国内市场仍是装备制造企业的主要阵地，装备制造企业要做好现有市场的维护工作，提高客户与企业间的黏度，向其宣传企业的新产品，通过他们提高企业的知名度，树立企业品牌，探索新市场，进而督促企业根据市场需求研发新产品，使企业发展进入良性循环。

（二）提高研发转化率，减少对资源的投入和消耗

首先，加大研发投入力度，提高研发转化率。单纯依靠低价原料、降低劳动力成本等降低产品成本的方式已不再适用，装备制造企业必须提高研发能力，掌握核心技术，开发出具有竞争优势的新产品，在整条供应链上抢占发展先机，降低供应链上各环节的成本消耗。

一要提升研发人员的商品意识和市场敏锐度，使其在研发阶段就能一眼看到产品和商品，清晰感知到技术的目标受众、市场规模等。

二要找到市场拉动与技术推动间的结合点，充分评估产品功能和客户需求的契合度。装备制造企业必须找准应用领域，自发引导市场，提高技术与市场的匹配度，以及产品与客户需求的匹配度，降低无效成本。

三要明确研发创新的周期，研发人员要明确技术研发创新的复杂度，以及装备制造企业的创新周期，科学预估研发成果的转化时间和可能发生的困难，选择合理的技术转化方式与合作模式，有效避免研发成果转化失败的问题[ 4 ]。

其次，升级更新现有设备，改进工艺流程。设备升级有利于提高物料利用率，考虑到装备制造企业生产人员的接受能力和企业的设备购买力，企业可通过小批次、高频率购买的方式逐步替换老旧设备，有效降低原料成本。另外，工艺流程的改进能有效提高生产效率，在此过程中企业还要加强员工培训，提高其生产熟练度。除了生产工艺上的更新外，企业还可从物理安排上提高生产效率，如优化资源材料等的配置、科学堆放原料、降低返修成本等。

最后，优化库存管理，科学调剂库存资源。装备制造企业可以协同理念为指导，引导供应链上的企业围绕核心企业进行有机集合。如，装备制造企业可与供应商、分销商、零售商间建立深度的合作关系，签署联盟协议，进而反作用于企业的生产、销售环节，强调供应链上各环节的有效衔接，解决库存闲置或紧张的问题。此外，企业应完善成品库的使用，配置专职或兼职的库管员，实现动态库存管理，利用网络共享实时更新产品状态和数量，根据库存情况开具生产需求单，补充库存，合理安排物流车次，控制物流成本[ 5 ]。

（三）科学选择营销方式，维护品牌形象

第一，建立专业化、多元化的营销渠道。

在信息技术飞速发展的今天，人们有了更多的渠道了解新事物，装备制造企业要积极更新营销渠道，通过多种营销方式，让更多的消费者认识品牌。要确定营销目标，找准目标群体，继而确定传播内容。制定合理的营销策略，包括营销活动形式、内容等，继而确定营销渠道，保证营销的真实性与有效性。分析营销效果，了解各种营销方式的成功率，然后调整营销重心，制定出效果更佳的营销策略。

第二，塑造高端的品牌形象，提升品牌价值，进而提高企业的品牌竞争力。

品牌形象的打造，除了应用先进的营销方式外，还要保证企业产品的质量，从而吸引高端客户的关注，树立品牌形象。要做好企业内部的教育工作，让员工认可品牌。要明确品牌的市场定位，实现精准营销、先入为主。强调企业品牌的创新，根据社会发展趋势和消费者喜好变化，不断变革，满足消费者的需求，保持企业创新活力。

四、结语

文章引入价值链理念，从装备制造企业的事前、事中及事后环节对其成本控制进行分析，明确价值链中的每一个节点，实现全过程成本控制，提出了优化企业上游供应商和下游客户端管理、提高研发转化率、科学选择营销方式等优化建议，帮助装备制造企业更好地控制成本支出，实现持续健康发展，但具体的成本控制策略选择还需根据装备制造企业的实际情况而定，这样才能保证成本控制效果最大化。

参考文献：

[1]刘娜.供应链视角下装备制造企业采购成本控制研究[J].现代工业经济和信息化，2023（05）：228-230.

[2]李建辉.目标成本在装备制造企业中的应用[J].质量与市场，2021（08）：122-123.

[3]郑宏伟.中小制造装备业成本控制问题研究[J].中国乡镇企业会计，2020（09）：127-129.

[4]梅奥林.精益成本管理在装备制造企业的应用及成效[J].财政监督，2020（15）：89-92.

[5]黄彬.装备制造企业的目标成本管理与控制分析[J].财会学习，2019（12）：126+128.