制造业业财融合现存问题及对策研究

吴萍 上海现代制药股份有限公司

引言

随着数字经济时代的到来，传统财务模式已经无法满足制造业的管理需求和发展要求，企业管理压力剧增，管理模式面临巨大挑战。众所周知，传统的财务管理模式往往侧重于事后核算的处理模式，财务管理未能置于业务前端，导致财务管理丧失了对业务流程关键风险点和控制点的有效把控，财务管理和业务管理严重脱节，致使形成的财务报告无法全面反映出企业管理中的问题，更无法为企业管理者的科学决策提供精准及时的数据支持。

一、业财融合概述

业财融合，顾名思义就是指业务和财务的深入融合，在数字经济时代下，企业通过借助5G、云计算、区块链等信息化手段，构建一体化管理系统，解决因业财分离导致的“信息孤岛”问题，实现了财务管理模式的转型和升级。业财融合的实施，让业财工作打破了传统的职责边界，财务管理深入业务活动所有流程和层级，业务部门借助财务技能和信息，改善业务活动中出现的风险点问题，并根据财务标准生成财务语言，为财务部门的财务决策调整提供了及时、精准的数据，实现两者的深度融合[1]。总而言之，业财融合就是旨在服务于企业战略决策，通过业务部门和财务部门的相互融合、渗透，形成新型财务模式。

二、制造业实施业财融合的重要价值

业财融合是制造业突破自身管理模式束缚的重要途径，加强业财融合在财务领域中的应用价值意义重大。具体表现为：第一，帮助企业实现降本增效。通过实施业财融合，财务管理能深入业务活动前端，分析业务成本支出与成本目标存在差异的原因，进而帮助企业合理调整预算方案，增加或减少对业务事项的资源投入，助力企业实现降本增效目标。第二，提升企业财务管理质量。当前，部分制造企业财务管理职能更多侧重于财务核算和事后反馈，并未深入企业决策制定和战略调整层面。通过实施业财融合，可以发挥财务管理在事前预测、事中控制的重要作用，实现从传统的核算型模式向管理型模式升级，实现业务和财务一体化融合，财务部门和业务部门之间的信息传递和交流愈加频繁，发挥财务决策对目标制定和经营管理的指导性作用，切实提升企业的财务管理质效[2]。

三、现阶段制造业业财融合现存问题

（一）财务管理仍处于传统的事后核算阶段

财务部门在制造业中的地位十分重要，但相较于项目研发、生产工艺等核心业务内容而言，财务管理的地位仍然不及业务管理。就目前情况来看，财务管理的职能范围并未得到拓展，多数企业仍旧是以业务部门为主导，未深度参与到企业的决策制定和战略调整层面中，例如产品研发、市场拓展、技术引进等领域。究其根源，是财务管理仍旧停留在基础性的事后会计核算阶段，并未深入业务一线，仍旧停留在事后核算阶段，对业务活动的经济测算能力和投资决策能力严重不足，受限于财务管理职能范围和工作内容，最终导致项目成果和立项目标差距较大，无法充分发挥出财务管理的职能作用，让制造企业的利润效益蒙受损失，阻碍制造业的可持续发展。

（二）组织架构不完善、不健全

新时代，我国制造业取得了显著成就，但其管理模式和组织架构仍旧停留在早期起步阶段，导致现有的管理架构无法满足新时代下的企业发展需求，尽管部分制造企业对其进行了一定的优化和梳理，但内核并未发生实质性变化。在数字经济时代下，这种组织架构显然无法适应制造业的业财融合变革需求。第一，部分制造企业组织架构职能分配不均，无法发挥出财务对业务的指导、监督作用。当前，多数制造企业的财务管理只能发挥对业务活动事后的调节作用，业务部门与财务管理的职能和内容相互独立，财务无法深入业务一线，导致财务管理在业务活动中所发挥的价值甚少。第二，部分制造企业并未将财务管理的核心地位在现有的组织架构中凸显出来，致使财务管理职能缺失。此外，随着制造业的蓬勃发展，其业务范围边界逐渐延伸，组织架构也在不断扩充，但制造企业并未根据企业规模扩大重新分配职能部门和工作岗位的职责范围，导致职责权限模糊化，出现问题时无法确定第一责任部门和责任人，时常发生责任相互推诿等问题。

（三）业财矛盾日益突出

要想实现业财融合目标，需要财务部门和业务部门的通力配合，但在传统的制造企业内部，业务部门与财务部门的工作职责和内容往往处于分工合作、各自独立的模式下，业财数据信息传递受阻，业财部门之间存在权限矛盾[3]。第一，业务部门与财务部门的工作目标分歧较大。就业务部门视角维度来看，业务部门是企业管理的核心组成部分，是企业经济利润创造的直接产出部门，因此在实际生产活动中，业务部门往往要求将更多的资源、政策向其倾斜，用于业务部门的项目研发、市场拓展和工艺改进工作中。站在财务部门视角维度来看，其是企业的“中枢神经”，需要统筹企业的资金管理、成本控制、会计核算工作，业务仅仅是占财务管理中较大比例的部分工作，尽管有所侧重，但财务部门仍然要削减其开支，加之业务活动的成本开支存在诸多不确定性因素，导致财务部门在对其进行资源规划和分配时会更为谨慎。资金态度和管理目标存在差异，导致业务部门和财务部门之间难以建立起高效的沟通渠道，各司其职，合作甚少。第二，业财部门学习主动性不足。由于业务和财务部门相互独立，相互交叉的技能知识较少，各自领域专业性又较强，造成业务部门与财务部门的数据解读和沟通术语也存在差异，这便需要业务人员和财务人员加强学习，进行角色转型，这无疑增加了两个部门的工作量，在企业缺乏绩效激励和保障机制的支持下，人员对业财融合学习的积极性严重不足，最终导致业财融合效果甚微。

（四）业财数据信息传递不畅

第一，流程不合理导致的数据及时性弱。当前，由于传统制造业的流程设计往往是基于传统核算为主，导致财务部门往往以财务数据的“结果”为管控依据，缺乏对流程的过程控制。例如，每月月末结账后，企业管理者才能看到财务报表数据，如果次月月初甚至月中结账，企业管理者要等到次月上中旬才能看到上月财务状况。数据的不及时性可能会导致企业丧失最佳的决策时机。第二，业财系统相互独立，未能实现数据的连贯性。当前，制造企业内部的财务系统仍旧相对独立，未能实现与业务等其他职能部门系统的全面集成，导致“信息孤岛”和数据壁垒问题仍然存在，最终造成业财数据信息的统一口径不一致。第三，技术不成熟，降低了数据传递的精准性。由于部分企业的统计模型和数据分析存在问题，导致财务人员需要耗费大量的时间和精力才能获取财务管理所需信息，人工取数的差错率导致对数据分析不精准、不深入，仅仅是通过工作经验判断来提供“统计式”分析。

四、制造业业财融合优化对策

（一）提升财务的前瞻性和预见性

要想实现业财融合目标，财务部门就必须置于业务前端，深度挖掘业务信息背后的含义，通过解读数据，转换为财务语言，更好为企业战略服务。制造企业可以利用预算管理手段，助力业财融合目标的实现。第一，科学编制预算方案，充分听取业务建议。企业应摒弃过去层级下达预算命令的方式，可以利用业务座谈会这一模式，充分听取并纳入业务部门意见，结合业务实际开展情况和需求，设定科学的预算指标，确保预算标准的公开、公平和透明，进而申报上级部门严格审批、反馈意见并逐一完善，加强业财联动，确保预算编制的合理性、可操作性。第二，强化预算执行。由于市场环节和业务需求的不可预测性，导致制造企业在预算执行时往往会发生偏差，财务部门应和业务部门协同合作，深挖造成预算执行偏差的原因，共同制定预算调整方案，并上报审批，待审批通过后执行。第三，设定预算绩效考核指标。制造企业应充分结合业财融合目标和需求，将业务指标融入到财务绩效考核中，将财务指标融入到业务绩效考核中，借此保证考核的科学性、公平性，企业管理者还可以通过改变后的绩效指标，动态掌握企业的业务成果。

（二）推动组织架构变革

健全的组织架构是保障业财融合效果的重要基础，制造企业应构建合理、完整的组织架构。第一，企业可以抽调财务部门和业务部门骨干员工，设立独立的管理会计小组，以确保业财融合转型的客观性和专业性，将管理会计小组作为实现财务管理模式变革的着力点。加强业务活动中的经营分析和预算管理，细致划分职能分布，切实增强财务管理和业务管理质效。同时，管理会计小组还应充分发挥业财部门的联动作用，使其成为业财部门数据共享和信息交流的中转站，将业财数据信息的差异转化为统一表达方式[4]。第二，发挥业财部门相互指引和管控的作用。财务管理应加强对业务流程所涉及资金、成本的控制工作，通过分析问题来深挖原因，指导业务部门重新梳理业务流程，发挥财务管理在业务活动中的监督职能作用。同时，财务部门应加强对业务活动所生成数据信息的汇总和分析，通过运用自身专业技能和财税知识，挖掘业务数据背后暗藏的财务逻辑和价值。

（三）实现业财目标的统一

业财部门是业财融合的具体执行部门，只有清晰的部门职能定位和目标，才能保障企业业财融合效果。第一，财务职能向业务财务方向变革。虽然业财融合目标的实现需要业务和财务部门的协同配合，但目前管理会计小组和财务部门仍旧是业财融合的主力军，因此财务人员必须转变传统管理理念，向业务财务职能方向转型。企业财务人员必须深刻意识到业财融合的重要价值，协助业务探明风险、创造价值，持续扩充自身知识储备和结构，加强对业务知识技能的学习，切实发挥出财务管理的创新价值。同时，企业还应制定科学的人才培养计划，做好财务人员的职业生涯规划，明确其转型方向，重新定义财务职能。第二，实现业财部门目标的统一。长期以来，由于两者分工不同，导致业务和财务部门的工作职责、重心也存在差异，为了保证业财融合效果，更好地服务于企业战略目标的落地，财务部门和业务部门应该统一工作目标，加强沟通与合作，实现企业经济效益的提升。第三，科学利用管理工具。管理理念是业财融合的实施前提，管理工具则是业财融合目标实现的重要抓手，企业应建立健全业财融合授信管理机制，再根据不同层级、部门及员工的岗位职责和工作内容，合理划分工作权限，为确保业财数据信息传递的安全性，制造企业应重点加强财务授权、业务授权的资源把控。此外，企业应实现业财融合管理闭环。通过对产品售后评价、价格反馈等进行总结分析，解决制约企业进一步发展的业财因素，并坚持以客户为中心，持续完善业财流程和协作机制，构建高质量的管理体系，实现业务和财务工作的同步优化。

（四）加强业财融合信息化建设

第一，构建业财数据系统。业财融合要求企业同时聚焦业财场景，要实现从核算、信息披露向管理、信息评价方向的转变，并重视事后反馈和战略执行，而信息传递顺畅是实现这一目标的保障。因此，企业应构建业财数据系统，实现业财数据的集成汇总、智能分析和处理，为企业战略决策制定提供精准、及时的数据支撑。第二，构建基础数据库。数据标准化是保证业财融合效果的基础性工作，可以为企业不同业务场景提供“一致的语言”，这也是保障业财融合落地的重要前置条件。因此，企业应构建基础数据库，明确数据资源目录、结构层次和设计标准，构建完善的数据迭代体系，以统一业财融入所需的数据标准。第三，构建数据中台。企业应将财务系统和业务系统嵌入到统一的数据中台中，实现不同子系统的独立运行，又能够通过中台底层相互解耦。让业务活动不再受制于财务刚性规则的约束，提升业务单位的灵活度，满足业务变化需求。而通过数据中台，财务单位能够高效率地对业务数据进行转换、验证和整合，提升了企业财务核算效率和经营分析质量。第四，构建数据仪表盘。企业应加强业财数据的分类整理，按照时间、客户、空间等维度对系统平台中的基础性数据进行分类整合，让企业的经营管理、资金成本、项目管理等信息具象化，挖掘潜在有价值的数据信息，为企业管理者的科学决策提供精准的数据支撑[5]。

结语

综上所述，业财融合是新时代下制造企业发展的必然选择，能够打通企业财务信息和业务信息壁垒，彻底解决过去业财分离引发的各类风险问题，将财务管理相对后置化的工作前置，深入业务一线，深挖业务数据信息的价值，并转换为财务所需的数据语言，提升企业对财务数据和流程管控的能力，进而实现财务管理职能的转型和升级，提升企业经营管理效率，指导企业管理者做出更为科学的战略决策，为制造业的蓬勃发展保驾护航。