全过程工程咨询模式对财务管理影响分析

摘 要：文章简要介绍了全环节工程咨询的含义，分析了全流程工程咨询工作的财务管理功能：改变财务管理体系、调整咨询单位的收支项目等；梳理了当前工程咨询模式运行的不足；探索了优化全过程工程咨询体系的具体对策：增加营收类目、确定工程前期的咨询服务项目、打造精细的增收节支体系；结合A咨询企业的运行情况，以全环节工程咨询为新战略内容，阐述新战略下的財务管理方法，以此揭示新型工程咨询体系带来的财务管理变化。

关键词：工程咨询；成本；财务管理

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）08-0162-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.08.038

1 引言

工程咨询作为工程规划、风险控制的关键节点，主要利用“管理科学”与“工程工艺”的联合方式，给予决策者全方位的咨询服务，具有一定智力服务性质。在国内建设层次逐年升高的视域下，投资方、建筑方的各类组织，尝试从工程前期规划、中期管理、后期运维各个环节，制定全流程、高效性的管理体系。在此种管理需求下，全环节工程咨询体系应运而生，对财务管理造成了一定影响。

2 全环节工程咨询概述

国外的多数研究者认为，全环节的工程咨询工作，是以工程全部流程为视角，给予相应的咨询服务，顺应业主的咨询需求。此种咨询模式具有一定创新性，含有五个工作内容。

其一，在工程前期进行技术咨询，给出适合工程发展的规划方案。此项工作与国内投资咨询的部分内容相关，在工程前期，从资金、技术方案两个方面，编制各类技术文件，包括“投资估算”“项目报告”等。其二，项目管理。此工作主要是从“项目”“财务”“法务”等方面，进行工程管理。其三，设计管理。此工作等同于勘察设计，具体工作事项有“编制设计文件”“审核图纸”等。其四，施工管理。在施工期间，进行必要的工艺管理、人员指导、安防检查等。其五，资产管理。如设备运维、资产管理等。相比之下，国内对于全环节工程咨询的理解，是从工程全部环节内的设计、招标、造价等方面，给予全方位的咨询服务，主要由咨询服务单位负责[1]。

3 全流程工程咨询工作的财务管理功能

3.1 改变财务管理体系

在全环节咨询体系的运行下，部分地区的咨询公司发展成“分部+支部”的运营结构。此种运行体系中，财务管理工作相应有所改变，打造出“1×财务，2×核算主体”的形式。分支公司的财务管理部门，是总部的成本中心，拥有一定财务核算权限。总部单位设定的年度预算方案，会以预算指标形式，分配给各分部组织，明确各分部可使用的生产成本。分支部门依照获得的成本数额，进行有目标的管控。成本归集主体，是工程管理产生的各类成本，包括“用工”“经营”两种类型。核算工程时，给出工程决算报告。分支单位的财务管控工作，是以“监理”“咨询”等业务为主体，分别进行单独核算。

3.2 调整咨询单位的收支项目

在全环节咨询体系下，各咨询单位新增了多组业务，具体有“项目管理”“造价”“监理”等。增加业务类型后，相应改变了咨询公司的主要收入类型，初期以“监理收入”为主，咨询模式改变后，增加了“全环节的咨询收入”。

咨询服务公司针对新增的收入项目，设定了“单一服务取费规范”，此种取费方法对公司收益会带来的影响较多。各区域、各行业对于专项收费问题，均设有相应的取费标准和取费依据。当前各环节使用的取费方法，主要是参照国内各地区的“费用定额”情况。例如，在电网工程中，多数服务费数额的设计，是以行业内预算编制的相关规范内容为依据，给出明确的收费标准，如“监理服务费”“结算费”等。在行业取费规范中，含有部分取费方法，取费细则尚未完善。比如，清单编制的收费方法、代理费的价位范围等。此类取费工作可参照区域、行业的定价方法。部分服务工作，并无取费参照，会增加咨询取费数额设计的混乱性[2]。

国内部分咨询单位，在试运行全环节咨询体系时，沿用了“单项咨询业务取费方法”，引起多个项目的费用超出限额，经营亏损。究其原因有多个。其一，多数建筑管理公司，均具有非营利特点。参照规定，建筑单位的管理成本，不应含有“企业管理成本”“税费”“规费”等支出项目。如果将初期设定的“项目管理费用”划分给咨询单位，会加大咨询单位的经营工作量。其二，实行全环节咨询体系的单位，其服务主体、服务对象，主要是由投资方进行管理，将管理成效、成本责任转移给咨询公司，使咨询公司作为工程全环节管理的主体，相应承担管理中的风险。避险未成功时，咨询公司需给出补偿。原有的取费方式，尚未从工程整体视角，分析可能出现的咨询风险，整体收取的费用不高。

参照全环节咨询体系的运行情况，拥有“设计”“监理”两类资质的咨询企业，拥有多种类型的咨询业务。依据现有的预算费用组成，业务收费类别有：“项目管理”“招标过程”“监理服务”“设备采买”“图纸审核”等。各类业务收费的总数，在工程整体投入资金的2.23%左右，监理服务费的占比大约是0.53%。假设某项目的前期预算投入数额为18亿元，各项咨询费用大约为4000万元。当前，一个咨询单位每年收入处于20亿至30亿，融合全环节的咨询管理工作后，此项咨询服务的收入为0.22亿元/年～0.33亿元/年。依照咨询期间的用工、技术等因素，全环节的咨询服务尚未达到营收状态，存在收支不对等的情况。

3.3 增加咨询费用审核难度

部分工程咨询单位的资金流出类型，具体包括“用工成本”“资产折旧”“办公用房”“设备租赁”等。在“总部-分部”的财务管理体系中，需划分出两个核算主体，参照相应的规则进行成本分配。比如，“人员出差费”“办公费”等各类支出，是依据用工需求、办公需求等因素，综合确定人员归属。人资部会参照业务类型，合理分配总部、分部的人员数量。咨询单位的公共支出，比如“水电费”“系统升级费”等，依照使用权、所有权的类型，分配费用，由使用水电的部门进行承担。其他各类费用，比如“会议费”“广告费”等，依据实际业务的情况，区分费用类别。由此发现：运行全环节的咨询管理工作后，咨询单位的财务工作、计费方式发生了较大改变，增加了财务审核的工作量，极易发生财务风险。

4 工程咨询模式运行存在的不足

各类工程规划中，以“清洁能源”“先进技术”为主要战略内容，尝试全面发展体制革新工作，持续开发新型业务，优化管理体系。参照国家政策对于全环节咨询的引导，在各行业项目中引入全环节咨询工作，将会成为项目管理的未来方向。然而，公司内部的业务工作，尚存较多的技术难题。各流程的工程咨询，尚未形成合理衔接体系。实际运行的咨詢企业，不能独自给予全环节咨询服务。国内咨询取费工作，尚未从全环节加以考量，从服务项目、责任风险两个方面，尚存欠缺。各行业并未根据项目管理的各项需求，给出取费规范、技术规范、合同约定相关内容，由此降低了全环节咨询工作的推进速度。监理业务表现出一定市场扩展难度，国家给出了关于建筑项目服务成本的相关通知，尝试全面规范监理服务的计费方法。然而，在实践中，多数招标单位使用低价中标方法，明确中标组织，使得监理市场出现了“低价竞争”现象[3]。

5 优化全过程工程咨询体系的具体对策

5.1 增加营收类目

适当增加咨询单位的经营项目，获取更多营收机会。从工程前期调研、工程主体规划、招投标环节、造价分析、监理服务等多个方面，建立全面的工程咨询体系。然而，国内试点运行的咨询单位，存在咨询项目不全问题，主要缺少的咨询服务项目是“设计类”和“招标类”。由于工程规划、招标过程能够获取较高利润，在全环节咨询收入中占比50%，为此，全环节咨询体系中应增加“勘察设计咨询”“招投标合同咨询服务”等项目，以此增加单位实际的收入类型，让咨询单位能够运行全环节的咨询服务工作。

5.2 确定工程前期的咨询服务项目

在确定工程任务的前期，咨询服务工作有“工程规划”“工程设计”“环境勘察”“安全评价”等，出具工程论证结果，给出选址依据，评价风险因素，预算用地资金。参照工程咨询单位的现有业务实况，工程咨询单位能够做出“工程规划”“委托类业务”，收取相应费用。

5.3 打造精细的增收节支体系

咨询服务单位应加强增收能力，以此维持企业运行活力。以财务视角进行测算，建管与监理的体系联合后，仅是整合部分业务，难以顺应企业发展需求。当前，工程咨询单位运行的“总部-分部”模式，参照项目投资、经营的预测结果，加之全环节项目咨询产生的费用，仅能保持收支平衡。想要获取更多的收益，咨询单位可选择“增收节支”的方法，增加收入项目，有效开拓市场，获取更多参与全环节咨询的工程。在成本控制、减少支出的方面，咨询单位可融合精益化管理体系，加强投资管理。初期，咨询单位可设计年度预算数额，明确预算目标。一线咨询单位会参与工程初期的各项工作，比如工程调查、工程规划等，保持项目节点工作与咨询企业经营方向的一致性，维持工程建筑各流程、各资金使用的对应性。采取责任制方法，加强各部门的配合性，从进度管控、资金投入两个方面，全面增强工程质量。节省支出的其他工作，如加强回款催缴、减少资金损失、增加获利数额。咨询单位应加强应收管理，有效清除账务，组建应收小组，按照“总账梳理、明细分析、难题攻克”的方法，全面落实应收催缴工作，获取较高的资金回款量，有效控制咨询企业的资金风险。为减少后续经营出现的应收问题，利用线上平台，建立客户资质管理体系，打造财务智慧管理格局。比如，在原有运行的ERP平台中，融合精细管理模块，开发合同管理模块，尝试以合同订单为工程文件的标识方法，从工程管理、资金申请、资金进出、开具发票等多个环节中，进行全流程的线上监管。在“总部-分部”的运行体系中，涉及的工程环节较多，需建立多个系统协同机制，如ERP、财务、BIM的联合体系，以此深化全环节咨询服务体系的发展[4]。

6 案例分析

6.1 A咨询企业概述

A单位成立于20世纪90年代，初期成员较少，业务类型不多，主要进行“投标报价”，并未运行专用的财务体系。在订单增加、客户群增多的情况下，初步建立了财务管理体系。2000年，全年营收约有200万，明确设立了“财务”“技术”等各部门，业务类型从初期的“投标报价”转变成“造价咨询”。目前，A单位的工程服务项目，包括“建筑安装”“工程装饰”“园林”等。

6.2 新战略：建立全环节工程咨询体系

A公司尝试进行转型，制定了全新的转型战略，以全环节工程咨询为主体业务，主要服务于建设单位。A公司应增加服务项目，整合原有的服务内容，以投资管理为目标，以项目增值为服务方向，积极融合各个环节的业务工作，以此有效控制项目资金，获取高质量的工程成品，缩短工期，消除不利因素。A公司融合全环节的工程咨询后，制定了全新的服务体系，如表1所示。

6.3 建立全环节工程咨询体系的优势条件

A单位内部人才数量较多，有将近30%的人员，荣获省级职称，拥有较多的行业工作经验。从专业职称视角观之，高级技术人才占比大于20%，中级人才数量更多。A公司在从事工程造价工作时，获取了甲级资质，拥有招标业务的专业条件。经过多年工程咨询的工作实践，A公司拥有完整的咨询体系，技术力量成熟，能够持续获取合作企业的相关信息，可在企业内部有效互联信息，全面组织人才参与技术学习。长期以来，A公司为合作方提供了优质的咨询服务，获取合作方的广泛认可，取得多个咨询奖项。公司建立了全面的“现金”“支票”“资金审批”“发票”“费用”等多种管理体系，整体财务管理能效较高，自2017年起，A公司每年收益量的增长比例为12%，拥有充足的战略转型资金，可保证顺利转型。

6.4 新战略下的财务管理体系

在全环节咨询体系下，A单位的财务管理工作进行了相应调整。针对增加的收支项目，进行有效的整合处理，以此简化财务管理体系。融合成本管控思想，运行BIM平台，从资金申请、资金用途、资金去向等环节，进行“节支”管理。在服务项目中，细化服务内容，针对特定项目设计多种计费方案，增加收入量。对于资金收益、成本控制等进行有效的绩效考核，激励各项咨询工作发展。例如，在费用管理中，进行多项费用合并处理，A单位成功合并了3类费用，简化了财务工作体系。其一，A单位新增了“资质管理”的服务项目，在全环节咨询服务中，针对合作企业的资质情况，进行有效管理，顺应建筑单位对人才能力的要求，以此增加收入，获取客户对咨询单位的信任。其二，A单位积极利用现有的价格方案、定额设计，完善咨询资料库，以此缩短咨询服务工作的用时，便于单位内高效推进全环节咨询服务工作，以此争取获取更多订单，增加收入。其三，采取案例文件整合形式，形成咨询模板，按模板制定计费方法，获取更多的咨询收入[5]。

6.5 新战略下财务管理规划

6.5.1 建立财务信息平台

明确全环节咨询体系战略后，财务管理需求有所转变。财务部门需跟进EPC工程信息管理的转型战略，完善相关财务信息体系，力争建立出“功能创新”“数据规范”“系统平稳”“运行高效”的财务信息平台。平台运行初期的工作重点，集中在工程业务需求方面，增设资金管控工作，建立以合同为主体的财务管理结构。有效查看EPC业务体系，保证各项业务全部实现数字化管理，客观展现各项财务数据和经营情况，增加财务管理数据反馈的完整性。参照A公司实际运转情况，全环节的咨询管理融合后，财务管理项目相应增加，具体有“合同审核”“开票”“报销”“保证金”等多个管理项目。建立了“管理+财务”的信息联通体系，切实增强了财务管理质量，形成审批规范，减少财务错漏。

6.5.2 加强资金管理

资金链是企业经营运行的关键资源，需加强资金成本管理的优化性，提升资金使用的有效性。建立资金流管控机制，能够从“施工”“工艺”“管理”各方面，逐步增强资金管控质量。A公司需加强资金管控力度，建立适应企业发展的资金管控体系，积极践行集中管理工作。妥善利用企业内部资金，进行全面规划，保持内部资金的平衡关系，减少资金浪费。针对大额资金使用问题，制定监管、风控等管控方案。依据资金量，合理调整资金体系，以此控制支出量。

6.5.3 创建“类金融平台”

A公司可积极利用“类金融平台”，建立具有短期运转特点的资金池，以此增强公司整体的资金流动能力。在资金池创建期间，A公司有效处理了闲置资产，明确了短期资金池的财务功能，显著增强资金管理质量。A公司在闲置资产回流资金后，兑付了部分工程结算款，再次补充了资金池的现金量。在进行短期资金流管理时，采取部分现金、部分理财的形式，增加资金收益能力，使资金流处于有序运转状态。

6.5.4 全环节进行预算管控

A公司确立全环节咨询体系后，需依据工程施工任务，建立相应的预算机制，从资金预算视角进行财务管理。预算工作的关键点，主要集中于预算计划的编写、预算工作的管控、各部门组织协调等。原有的财务管理体系，在预算管理方面，管理工作精细性不足，侧重于业务管理方面。在全环节咨询体系建设后，补充了相关的人才和财务制度，积极联合了多项管理工作，包括预算、战略、风控等，形成一体化管理机制。

当前，A公司建立的全环节管理体系，尚处于初步发展阶段，应对各类工程咨询问题，可设定预算管理方案，加强财务管理的整体质量。从成本、费用、收入等多个视角，分别进行预算编制，以此有效调整项目资金需求，给出有效的资金管控方案。

6.5.5 全环节的产权股利考核机制

A公司战略转型过程，面临多个资金投入工作，需要优化组织体系，加强团队管理，给予充足的资金。明确利润导向，给出相应的财务考核，设定完善的激励方案，自由现金的妥善管理，能够有效增加公司价值。A公司确立了盈利目标，制定了较高的收益分配机制，又碍于增加企业价值，降低了股东权益的分配量。

为此，以全环节资金考核为依据，加强自由净现金管理，建立相应的财务管理平台，补充人才力量，以此保持资金使用的有效性，有效展现全环节咨询工作的价值，促进企业增收。加强资本管理，能够给企业带来稳定的融资条件，促进企业获取更多经济收益。在全环节咨询的战略下，企业需进行股权改革，建立完整的股权结构，明确各方职责，以此优化财务管理体系。

7 结论

综上所述，各地区逐步发展全环节咨询服务体系，以全新的服务视角，运行咨询公司。全新的运营理念下，会改变公司原有的财务管理体系。为此，咨询企业需结合自身的发展实况，设定新的服务项目、加强成本控制，有效梳理新增的费用类型，给出相应的整合处理，以此简化财务管理内容，增加咨询服务的收入量，以此促进各项目管理工作稳步落实。

参考文献：

[1]汤倩.业财融合视角下加强工程咨询企业财务管理的思考[J].中国中小企业，2022（12）：102-103.

[2]王娟.业财融合模式下工程咨询企业财务管理的思考[J].财经界，2022（30）：126-128.

[3]宋军悦.论工程咨询财务资金管理问题及对策[J].商訊，2022（13）：33-36.

[4]肖云涌.工程咨询设计行业混改面临的财务管理挑战和对策[J].财会月刊，2020（增刊1）：2-5.

[5]王永胜.基于业财融合模式下工程咨询企业财务管理的思考[J].财会学习，2020（8）：85-86.

［作者简介］刘璐（1990—），女，汉族，四川成都人，本科，会计师，研究方向：电力施工企业财务管理。