科研单位基于业财融合背景的项目管理体系建设

韩飞　张悦悦

摘要：为落实科技自立自强的战略要求，全力支撑科研单位高质量发展，在业财融合的背景下，面对预算编制不完善、过程管控不到位、信息传递效率低等项目管理问题，文章围绕“制度优化、组织重构、流程重组、系统整合、人员管理”五个相互关联的方面，进行了业财融合的科研项目管理体系建设。通过制定“组织-程序-操作”三层制度体系，构建“三位一体”管理组织机构，开展“矩阵式”的关键节点识别和优化，打造科研生产管理一体化平台，建立项目会计师队伍，全面推动打通项目管理的业财融合通道，进一步提高科研项目的管理效率和质量，有力支撑我国科技研究高质量发展。

关键词：业财融合；科研单位；项目管理

随着国民经济的发展，科研单位得到进一步发展，建立了一定数量的科研机构和配套企业，为国家的科技发展做出了重要贡献。科研项目是科研产业的基础单位，对我国科研发展发挥着至关重要的作用，面临绩效管理、质量管理等一系列新的要求。如何满足国家科研技术发展需要，建立科学有效的项目管理体系，充分发挥财务对项目管理的支撑、引导、调控和监督作用，提升科研项目精细化管理水平，成为科研单位亟待解决的重要课题。

一、业财融合的项目管理体系建设的重要意义

2018年，国务院发布了《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知》，推动项目管理从重数量、重过程向重质量、重结果转变；2020年，财政部修订印发了《项目支出绩效评价管理办法》，进一步硬化项目预算绩效管理约束，落实项目预算绩效管理主体责任，推动提高项目预算绩效评价工作水平；十九大以来，习近平总书记多次做出“科技自立自强”等重要讲话和指示，并提出“国家实验室、国家科研机构、高水平研究型大学、科技领军企业都是国家战略科技力量的重要组成部分，要自觉履行高水平科技自立自强的使命担当”。

面对复杂的经济环境、政治环境，为满足新形势下科技发展需要，科研单位应牢记使命、主动担当，以国家战略实施为导向，适应新发展格局、高质量发展、创新驱动需要，推进业财融合背景下的项目管理创新，充分发挥财务的支撑、引导、调控和监督作用，提高科研项目管理效率和发展质量，促进科研单位提质增效、转型升级、风险控制，全面支撑与服务国家提出的“加快建设科技强国，实现高水平科技自立自强”的战略要求。

二、业财融合背景下科研项目管理的现实问题

科研项目具有规模大、周期长、风险大、难度高等特点，项目管理难度非常大，通常面临以下一些问题。

（一）项目管理人员缺乏财务知识，预算编制不完善

预算管理是项目管理的重要抓手，科研单位通常由业务人员进行预算编制。由于业务人员缺乏专业的财务管理知识，一般以历史经验进行项目经费估算，对预算科目、预算指标的了解不足，导致预算编制科目不准确，预算目标设置存在缺陷，进而影响后续的项目预算执行和绩效评价。

（二）业财融合水平较低，项目过程管控效果不明显

科研单位的各项经营管理活动通常是较为独立的，碎片化的业务和财务流程导致企业出现的数据口径、管理口径不统一。市场部门不能及时掌握项目成本费用执行情况，财务部门不能明确项目工作进展，经营部门不能充分衔接财务和业务信息，导致业财融合水平较低，缺乏有效的业务财务协同管理机制。

（三）信息化程度不够高，业务财务信息传递效率低

科研单位项目管理、财务管理的系统通常存在信息壁垒，业务财务系统联动性较低，缺乏智能化和集成化的应用。业务人员不能及时获取项目成本费用数据，财务人员不能有效管控项目预算执行情况，导致預算难以落地、项目难以监管、风险难以管控。

三、业财融合的项目管理体系建设的具体措施

为全面推动打通业财融合通道，推动财务融入业务、业务支撑财务，提高项目管理效率和质量，科研单位应依据自身项目管理特点，全面系统地梳理项目立项、经费概算、预算分解、经费收拨、外协外购、成本核算、收入确认、决算验收、统计分析、财务预警等项目全过程管理流程，分析业务活动与财务活动的联动性，并据此围绕“制度优化、组织重构、流程重组、系统整合、人员管理”五个相互关联的方面，切实开展业财融合的项目管理体系建设。

（一）制定“组织-程序-操作”三级制度体系，提供业财融合的制度保障

科研单位应着眼业务运行实际，在组织级、程序级和操作级的制度层面均明确业财融合的基本理念，强调科研生产管理中业财融合的重要性和必要性，确保业务执行过程思想统一、行动一致，方便协调各方工作，减少实施阻力，为推进业财融合的项目管理形成强有力的制度保障。

在组织级，制定发布以《全面预算管理办法》《经营管理考核办法》为主，以相关配套管理制度为辅的业财融合管理制度体系，逐层分解相关指标，并对各业务单元下达目标，全程管控科研生产管理活动，并对其实现的业绩进行考核与评价，得以在组织层面进一步巩固业财融合理念。

在程序级，基于项目特点，聚焦合同管理、项目管理、考核评价三大管理过程，制定发布《合同管理办法》《项目管理程序》《部门绩效考核办法》等一系列制度文件，进一步细化基本管理程序，确保将业财融合的项目管理各项要求落实到合同履约全周期各环节。

在操作级，制定发布《项目会计师指引》《项目经费预算、核算和决算办法》《项目经费管理汇编》《经济运行监督检查细则》等制度，为项目管理的具体岗位人员提供标准化的操作手册和指引，使岗位人员工作快速上手，提高业务、财务人员的复合型能力。

（二）构建“三位一体”管理组织机构，厚植业财融合的项目管理土壤

为整合人才资源，发挥专业职能，为业财融合铺路，科研单位应打破企业传统的仅以会计核算为主的财务机构设置，持续重塑财务组织架构及职能边界，建立适于业财融合的财务组织机构新模式，将传统的会计核算、预算管理、资金管理的职能型组织机构，调整为“战略财务、业务财务、共享财务”三位一体协同管理组织机构，进一步推进财务融入业务，提高项目管理效率（见图1）。

战略财务主要负责全面预算管理、风险管理、财务分析等，将业务财务和共享财务提供的信息提炼转化为对企业发展有价值的信息，充分发挥财务信息的战略决策支撑作用。

业务财务负责合同管理、审计审价、项目验收、内部绩效核算、成本管控等，将财务的管理触角延伸至项目申报、研发生产、外协外购等业务活动前端，贯穿项目全过程管理流程，实现财务和业务相互支撑、协同控制。

共享财务负责会计核算，承担原有的基础性财务工作，通过财务共享中心实现财务业务数据一体化，低成本、高效地实现端到端的管理，解放出大量财务人员从事业务财务和战略财务工作。

（三）开展“矩阵式”的关键节点识别，明确业财融合的项目管理流程

业财融合的重要内容是流程融合，通过深挖单位业务管理模式，梳理项目管理的关键价值创造环节，构建端到端的业财流程小循环，实施关键节点数据采集、审核监管的业财联动，切实实现跨部门协同、多方联动、财务推动业务、业务支撑财务。

一是从业务模式着手，开展“矩阵式”的业财融合关键节点识别（见图2）。横向梳理“市场-预算-生产-结算”全业务流程，纵向梳理业务执行流程和财务执行流程，从业务实际展开的角度深入到业财融合关键节点，从财务流程向前延伸到与其衔接的业务流程，构建端到端的业财流程小循环，实现关键节点数据采集、审核监管的业财联动，进而削弱企业数据口径、管理口径的差异，减少资源浪费和管理内耗。

二是依托合同管理信息化基础，在关键节点实现业财融合（图3）。在合同签订节点，财务在合同管理系统中参与销售合同和采购合同的评审，从源头掌握项目信息，把控合同风险。在合同执行进度节点，财务跟踪进度节点交付物是否提交至合同管理系统，据此结转项目收入，及时准确反映业务活动消耗的资源和创造的价值。在资金进度节点，跟踪项目到款及大额合同付款情况，及时完成配套单位资金拨付，加强业务流和资金流匹配的管理和风险控制。在产品交付阶段，财务跟踪产品交付物是否提交至合同管理系统，督促业务人员及时履行结项审批程序。

三是优化合同管理关键内部控制流程，将财务延伸到业务前端，并渗透到合同管理全过程。发布《合同管理办法》，建立合同全生命周期管理机制，明确业务部门和财务部门管理职责。同时，在财务部门下设合同管理办公室，工作内容包括建设合同管理体系、监督合同签订流程、参与审核合同文本、掌握合同签订履行情况、督促合同收付款等，进一步提高合同管理的财务参与度。

（四）打造一体化管理平台，强化业财融合的项目管理数字化手段

在业财融合背景下，单位应打造科研生产管理一体化平台，将销售合同、采购合同等嵌入到各个项目中，实现财务部门从项目立项、批复、实施以及完工结算全生命周期跟踪参与管理，为销售回款、采购付款提供充足的依据，同时为开展业务单元、项目等多维度预算以及预算执行、决算情况的监控提供有力支撑，推进项目管理信息共建、共管、共享，业务财务进一步融合。

一是建立流程驱动的业务管理平台，实现流程重组和信息共享。首先，在项目管理系统中重塑科研生产流程，实现项目立项、经费概算、经费分配、经费收拨、经费核算等全生命周期的业财动态管理。其次，在项目关键节点建立业财融合，财务部门在合同管理系统中跟踪参与管理合同签订、合同执行、资金回款、產品交付等关键节点，对项目进行全流程管控，指导业务活动的改善和调整。例如，对销售合同和应回款状态实时管控，常态化开展销售合同回款工作。同时，将业务部门信息和财务信息在平台内统筹管理，实现业财信息可视化。财务和业务人员能够全面及时地掌握项目销售、生产、采购、回款、付款等业务情况，最终实现项目经费流转过程与最终财务结果的信息可视化，为开展业务领域、业务单元、项目等多维度预算以及预算执行、决算情况的监控提供有力支撑，便于项目管理人员动态监控及纠正偏差。

二是建设信息化智慧财务管理平台，提高信息质量和传递效率。首先，通过建设智慧财务管理平台，利用高度的自动化模式提高处理财务问题的效率，使得财务信息采集和处理变得更加便捷，更多的财务人员从传统财务核算工作中解放出来，从而有更多的时间和精力投入支持企业决策的工作。其次，通过信息化系统将各业务系统数据集成，实现合同管理、预算管理、资金计划、物资出入库管理等模块的业务信息与财务核算系统对接，便于及时获取支持决策的数据分析基础。同时，根据预设的财务报表合并规则，提取核算系统中的会计信息，自动编制生成各类分析统计报表，满足各部门需求，帮助项目管理人员随时掌握项目运营情况。此外，通过对财务信息的多维度穿透查询和数据整合，实现财务分析、风险预警、趋势预测、绩效评价等决策支持作用，做到数出一门、资源共享，真正实现业财融合。

（五）建立项目会计师队伍，筑牢业财融合的项目管理人才基础

项目会计师团队参与项目立项、批复、实施、完工结算等全过程跟踪管理，负责项目计划编制、收入确认、成本执行、资金管理、过程管理、绩效考核、决算验收，团队成员涵盖研究部、计划管理部门、财务部等，通过全生命周期管理实现项目的事前、事中、事后控制和管理，打破业务和财务壁垒，为业财融合背景下的项目管理提供人力资源基础。

一是在立项策划阶段，项目会计师参与项目的可行性论证，开展项目垫支资金风险评估；拟定项目执行计划，预估项目工时，测算燃料动力费、固定资产折旧费、工资及劳务费、管理费等成本费用，分解、下达各项成本费用预算。

二是在组织实施阶段，项目会计师参与编制项目计划，将项目预算、资金预算分解至各年度、各部门，并细化到关键节点，实施项目预算控制；跟踪项目的各项成本费用支出，定期监督检查成本费用执行情况；跟踪项目到款及大额合同付款情况，及时完成配套单位资金拨付；定期监督检查项目的执行情况，分析项目预算执行差异原因，反馈预算执行薄弱点，适时发出经费预警信号，有效控制项目成本。

三是在决算验收阶段，项目会计师检查项目成本归集的完整性，及时履行结项审批程序；复盘重大重点项目预算编制及执行情况，促进项目执行，提高项目执行质量；积极配合上级单位项目经费执行检查、绩效考核评价等工作，保障项目验收、审计。

此外，科研单位应强化业财人员管理培训，提高项目管理人员的复合型能力。首先，通过线上线下相结合的方式推动业财知识的普及和业财融合理念的传播，打造立体化、精细化培训体系，提升员工综合能力。其次，分层分类培养员工，对战略财务人员、财务分析人员、经营管理人员、业务人员进行针对性的培训，在战略层、管理层、业务层均形成具有业财背景的人才梯队，有力推动业财融合管理变革。

四、结语

项目管理工作是动态管理的过程，既要跟随业务发展变化更新现有模式，又要对外部环境变化提高敏感度，需加强对不同行业、不同领域的项目管理优秀方法进行研讨学习；对业务流程加强调研分析，去糟粕取精华，敢于变革；对管理模式加强分析，持续推进管理模式优化，推进科研单位高质量发展、有力支撑我国科技自立自强。

参考文献：

[1]刘松.以成果管理为导向的科研项目精细化管理探究[J].中国集体经济，2021（32）：36-37.

[2]鲁啸军，杨颖.业财融合下管理会计转型的战略路径探讨——基于蒙牛集团的案例研究[J].财会通讯，2020（11）：166-171.

[3]国务院关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的通知[Z].2018-07-24.

[4]财政部.关于印发《项目支出绩效评价管理办法》的通知[Z].2020-02-25.

（作者单位：中国电子科技集团公司第二十八研究所）